Место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой

Подбор кандидатов в компании «ПиК» ориентирован как на внутренние, так и внешние источники персонала. Выбор предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в кадрах зависит обычно от особенностей конкретной кадровой ситуации и потребности. Например, база для поиска кандидатур для заполнения вакансий продавца-консультанта начальной 3-ей категории внутри компании практически близка к нулю, поэтому привлечение по данной кадровой позиции производится в основном из внешних источников. И наоборот кандидаты на вакансии заведующих отделами, администраторов и директоров магазинов подбираются исключительно внутри компании путем выдвижения из кадрового резерва. Это продиктовано специализацией компании - на внешнем рынке специалистов отлично знающих парфюмерно-косметический ассортимент, владеющих современными технологиями продаж и навыками управления коллективом в торговле просто можно «пересчитать по пальцам, притом одной руки», поэтому и мы, и наши конкуренты вынуждены выращивать данных специалистов самостоятельно. Но в целом, проанализировав ситуацию, можно отметить следующие тенденции:

низовые начальные кадровые позиции заполняются за счет привлечения из внешних источников;

средние и высшие в основном из внутренних кадровых резервов, но иногда, особенно в случаях, когда функциональная деятельность содержит инновационную составляющую, требует самостоятельного креативного подхода в решении рабочих вопросов (например маркетинг, реклама, аналитика поставок) используются внешние источники подбора кадров.

Далее следует отбор кадров -- процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Количественной характеристикой этого процесса является коэффициент отбора К отб.=: Число отобранных лиц/ Число претендентов. Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем больше выбора у организации.

В компании «ПиК» процесс отбора осуществляется стандартно поэтапно: предварительная отборочная беседа-интервью с менеджером по персоналу, затем заполнение анкеты кандидата (см.приложение 1); потом подробное собеседование с привлечением линейного руководителя или специалиста, проверка рекомендаций и предоставленных документов, при необходимости медицинский осмотр или данные медицинского освидетельствования (к примеру для водителей служебного транспорта). По их результатам исполнительный директор на основе выводов сделанных менеджером по персоналу принимает окончательное решение о приеме на работу. При отборе кадров в компании принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Далее при положительном решении следует непосредственно процедура оформления приема на работу (найма) - в компании она стандартна, формализована в рамках действующего законодательства (в соответствии с требованиями ТК РФ) и внутренних нормативно-регламентирующих документов.

И наконец, высвобождение персонала [33, c.44] - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологическиой поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Увольнение происходит в основном по инициативе сотрудника (по собственному желанию), но бывает и по инициативе администрации при наличии оснований в рамках действующего законодательства РФ. Этот процесс в компании тоже формализован и организован в соответствии с требованиями действующих законов и нормативных актов (о сроках объявления об увольнении, о защите отдельных групп работников - беременных, инвалидов и т.д.). Иногда высвобождение носит внутренний характер, т.е. сопровождается переходом высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места на вакантные рабочие места без вывода работника соответственно за пределы коллектива организации.

Адаптация. Установление эффективного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу успешного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации (термин «адаптация» происходит от позднелатинского adaptatio - приспособление), т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями, «…основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда» [16, c. 158].^. В настоящее время только в экономически сильных компаниях, к числу которых, безусловно, сегодня относится компания «ПиК» мероприятия по управлению адаптацией включаются в систему кадровой работы, и их результативность во многом обусловлена качеством предыдущего отбора кадров который организуется таким образом, что для конкретной деятельности подбираются люди, наиболее ей адекватные, обладающие профессиональными знаниями, способностями, навыками, положительной установкой и интересом к выполнению деятельности.

Цели адаптации в компании общеприняты сегодня в практике и ими являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новичков;

- сокращение текучести работников, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.

Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.

В компании на сегодняшний день активно применяются в практике следующие этапы и формы адаптации сотрудников:

- первичный инструктаж, ознакомление с рабочим местом и представление коллективу структурного подразделения;

- испытательный срок продолжительностью до 3-х месяцев, в течение которого осуществляется овладение новым сотрудником необходимыми навыками и умениями до необходимых функциональных требований модели рабочего места;

- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых сотрудников специалистов со стороны опытных специалистов и руководителей. Эта форма адаптации является основной по распространенности и массовости применения в компании «ПиК»: от продавцов-консультантов розничной сети до ассистентов менеджеров и специалистов в структурных подразделениях.

- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

- в отдельных случаях используется такую форма как ротация: она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях, это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию;

- также практикуется текущая функциональная адаптация кадров - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

В процессе адаптации обязательно учитываются его четыре стороны: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуально-психологических свойств личности. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. В компании, как уже отмечалось выше, широко практикуется наставничество, когда опытный сотрудник передает знания и навыки новому коллеге в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж -- наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто ассистенты менеджера учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации [17, c. 133].

Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, в компании практикуется предоставление сотрудникам гибкого графика работы, и внедряется премирование на основе рейтинговой системы.

Психофизиологическая адаптация -- приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.

Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Критериями уровня социально-психологической адаптации является степень удовлетворенности работой, взаимоотношениями с коллегами и администрацией. Процесс адаптации будет завершен тогда, когда производственные успехи работника сопровождаются хорошими отношениями в коллективе.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала является успешное выполнение работы. Могут применяться следующие критерии адаптации сотрудников в организации: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Как видим, набор критериев предполагает комплексную оценку, как со стороны менеджера по персоналу, так и со стороны руководителей линейных подразделений. В компании на основе такой оценки делается вывод по прохождении новым сотрудником испытательного срока о его соответствии требованиям организации, что определяет их дальнейшие взаимоотношения. В целом, на сегодня, реальные мероприятия по адаптации в компаний обеспечивают реализацию заложенных в них целей.

Мотивация и стимулирование труда. Мотивация - это "побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность"^. Мотивацию также можно определить как "совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность" [17, c. 152].

Центральное место в определении мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Важное значение для мотивации имеет цель, т.е. ближайший ожидаемый результат деятельности. Мотив способствует достижению цели, но далеко не всегда совпадает с ней. В качестве побудителей конкретного поведения являются потребности, интересы (мотивационное состояние познавательного характера), задачи (частный ситуационно-мотивационный фактор), желания и намерения (мотивационные субъективные состояния). Мотивация бывает внешняя и внутренняя. По способам нормативная и принудительная (негативная).

Задачей кадровой деятельности является разработка и применение на практике такой системы стимулирования сотрудников организации которая бы обеспечила позитивную, функционально-результативную мотивацию с доминированием ее внутренней составляющей над внешней для обеспечения максимальной эффективности деятельности коллектива.

В основе системы стимулирования компании «ПиК» лежат экономические методы материального стимулирования коллектива и отдельных работников, поскольку на сегодняшнем этапе развития в большинстве случаев оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Дифференцированная система оплаты, применяемая в компании, позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени и состоит из трех частей:

- фиксированного должностного оклада согласно штатному расписанию;

- компенсационной выплаты за особенности объема выполняемой работы и ее графика;

- бонусная или премиальная часть, отражающая конкретные индивидуальные результаты и вклад сотрудника в общие достигнутые показатели отдела и компании в целом. Каждый сотрудник организации, проявивший инициативу, поощряется материально. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

В компании «ПиК» естественно учитывается роль оплаты труда персонала, однако кроме оплаты труда также существуют и другие способы экономического стимулирования, например:

- продажа товаров со скидкой. Руководство позволяет приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 9% и выше. Это повышает лояльность персонала к компании;

- кредиты. Руководители дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели.

Таким образом, руководство через вознаграждение, премии, бонусы, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, тем самым, принося доход компании в целом.

Материальное вознаграждение всегда будет являться хорошим мотиватором, однако, экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организации и довольно быстро приводят к насыщению. Поэтому в последнее время все большее внимание уделяется методам нематериального стимулирования.

Из нематериальных стимулов, кроме стандартных административных, широко применяются социально-психологические методы мотивации, в том числе, такие как:

- поощрение и поддержка соревновательности и инициативности сотрудников - проведение на постоянной основе различных конкурсов профессионального мастерства, по результатам победителям - рост по карьерной лестнице, поездки на стажировку в Париж, Милан и т.д.;

- формирование, укрепление и развитие внутрифирменной корпоративной этики и культуры, накопление и развитие корпоративных традиций,

- для обеспечения действия двухфакторной модели мотивации необходимо создание комфортных условий на рабочем месте сотрудников предприятия, поэтому постоянно обращается внимание на качество условий труда, они постоянно улучшаются в соответствии с самыми современными требованиями функциональности, удобства, эргономики, дизайна и на данный момент уже соответствуют международным стандартам цивилизованного сообщества.

Система стимулирования отражается на формировании материальных и духовных потребностей сотрудников, роста их жизненного уровня.

Оценка и контроль. Оценка занимает одно из центральных мест в кадровой работе и сопутствует решению самых многообразных задач в этой области. Ни одно направление кадровой работы не может обойтись без оценки. Оценка является неизбежным элементом процесса отбора, поскольку прежде чем отобрать людей куда-либо, их необходимо оценить. Она служит основой формирования резерва кадров на выдвижение, перемещения работников с должности на должность, направления их на профессиональную переподготовку и повышение квалификации, определения уровня оплаты труда. Материалы систематической оценки служат объективной основой для практики кадровой работы. Методы оценки персонала составляют совокупность организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления организации [17, c. 161].

В компании «ПиК» обязательно на постоянной основе осуществляется как предварительная, так и текущая оценка кадров, а в некоторых случаях и итоговая.

Предварительная оценка осуществляется при приеме на работу и включает в себя:

- отбор по документам и результатам анкетирования (анализ анкет);

- селекцию по результатам тестирования и другим методикам;

- в отдельных случаях - экспертная оценка по рекомендации, (в т.ч. с приглашением эксперта-психолога со стороны).

Текущая оценка персонала в организации присутствует как ситуационная, так и комплексная периодическая (в основном на ней делается акцент и ей уделяется особое внимание) методом периодических аттестаций со сдачей квалификационных экзаменов. Оценочная основа аттестации прописана в «Квалификационных требованиях к категориям для продавцов-консультантов». Данная оценка производится для выявления текущего уровня профессионализма, личных и деловых качеств сотрудников организации. В компании в основном она проводится для подтверждения соответствия квалификационного уровня продавцов-консультантов - 3-ей, 2-ой, 1-ой и высшей категориям. По ее результатам определяется необходимость в повышении квалификации или перемещении по карьерной лестнице.

Также текущая оценка проводится при помощи анализа результатов трудовой деятельности конкретного сотрудника или подразделения в целом за определенный период. Она проводится в основном непосредственным линейным руководителем и администрацией компании (рис. 2.2).



Рисунок 2.2 - Оценочная основа аттестации [29, c.39]

Оценка кадров в организации производится для наиболее полного и качественного планирования конечного финансового результата деятельности компании. Производится оценка сотрудников также для повышения психологической совместимости сотрудников организации, что в конечном итоге ведет к улучшению коммуникаций и обеспечению более качественного информационного потока внутри предприятия.

Выбор метода оценки зависит целей, задач и ситуации в рамках которой она проводится. С учетом результатов оценки производится принятие решений о поощрении, ротации, увольнении.

Развитие кадров: обучение, повышение квалификации. Развитие кадрового потенциала это один из важнейших элементов составляющих кадровую политику организации, а также в широком смысле - совокупность мероприятий по предоставлению работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации, подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач.

Развитие кадров бывает общим и профессиональным:

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, служебному продвижению, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей приумножать свой вклад в дела организации.

Профессиональное состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми должностью, и качествами реального человека. На потребность в профессиональном развитии работника влияют изменения во внешней среде, появление новых образцов техники и технологии, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.д.

Развитие кадрового потенциала имеет результатом повышение эффективности и производительности труда, сокращение текучести кадров, улучшения морально-психологического климата и повышение общего уровня корпоративной культуры.

Развитие кадров в рамках кадровой политики предприятия представляет собой систему взаимосвязанных с общей кадровой стратегией действий по прогнозированию и планированию потребности в специалистах той или иной квалификации, их карьеры и профессионального роста, по процессу адаптации, обучению, тренингу, по формированию организационной структуры.

Ответственность за развитие кадров несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Развитие требует значительных усилий со стороны самого человека, что невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут выступать: желание освоить новую работу; сохранить прежнюю или получить более высокую должность; гарантировать стабильность или рост доходов; приобрести знания; расширить контакты; стать менее зависимым от работодателей и более конкурентоспособным на рынке труда [34, c. 113].

Одним словом на основе вышесказанного видно, что развитие кадрового потенциала - процесс достаточно объемный, широко охватывающий многие вопросы организации, управления, социологии, психологии и т.п. Поэтому в рамках данной работы я хотел бы сузить тему и рассмотреть профессиональное развитие персонала на примере различных видов обучения и повышения квалификации, как элементов системы развития персонала в рамках кадровой политики компании «ПиК».

Важнейшей составляющей профессионального развития кадров в компании является профессиональное обучение - т.е. процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, умений и навыков сотрудникам с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании [34, c. 204].

Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к самообучению и саморазвитию, эффективному планированию образовательных и карьерных путей кадров - прежде всего в области управления - является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой деятельности предприятия. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для функциональной деятельности.

Среди многообразия форм обучения мы рассмотрим только сферу корпоративного или внутрифирменного обучения и наиболее тесно взаимосвязанные с ней виды.

В целом обучения персонала можно разделить на две группы [16, c.109]:

обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и т.п.

Названные методы обучения не исключают друг друга, кроме того, они могут дополнять друг друга. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки (основные из них перечислены в табл. 2.3), и главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица 2.3 - Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно определены внешней организацией
- Участники встречаются только с работниками той же организации	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

В компании существует, на базе созданного негосударственного образовательного учреждения (НОУ), система внутрифирменного обучения - от первоначального профессионального обучения продавцов-консультантов до повышения квалификации и организации зарубежных стажировок, включая периодическую аттестацию для подтверждения или повышения категории продавцов, администраторов и других специалистов.

Специфика ассортимента, а это элитная парфюмерия и косметика ведущих мировых производителей, натолкнула на необходимость создания в системе управления персоналом в качестве подсистемы - центра внутрифирменного обучения, сертифицированного как НОУ «Совершенство».

Причина самая очевидная, к тому же она проста в своей объективности - реальный дефицит квалифицированных кадров в сфере профессиональных розничных продаж парфюмерии и косметики, обусловленный отсутствием с советских времен структурированной системы образования и подготовки специалистов данного профиля. До сих пор таких специалистов в нашем регионе нигде не готовят. Соответственно для того, чтобы фирма была конкурентоспособна на рынке продаж парфюмерно-косметической продукции, ей необходимо проводить как первоначальное обучение (из-за отсутствия в регионе учебных заведений со специализацией подобного профиля), так и постоянное повышение квалификации сотрудников, что и заставило создать и развивать на базе НОУ систему внутрифирменного обучения. Для этого в компании организован лицензированный и сертифицированный учебный центр «Совершенство», оборудованный по самым современным требованиям.

Его основные функции состоят в следующем:

В нем проводится как первоначальное специализированное обучение продавцов парфюмерно-косметической продукции в соответствии с планом с использованием авторских программ по психологии продаж, организации торговли, парфюмерии, косметологии и макияжу. Так и повышение их квалификации до 2-ой и 1-ой категорий с последующей аттестацией, а также курсы повышения квалификации, мастер-классы для сотрудников других подразделений кампании с приглашением специалистов из Москвы и из-за рубежа.

Также проводятся ежемесячные семинары-совещания по вопросам технологического характера с привлечением служб анализа, маркетинга, розничного отдела, менеджера по управлению персоналом; на которых выясняется, какие необходимо предпринять меры по улучшению качества обслуживания покупателей:

- привлечение новых сотрудников;

- повышение уровня сотрудников работающих на предприятии;

- разработка новых видов услуг, методов консультаций покупателей;

- проведение новых акций по продвижению товаров разных марок.

Компания принимает активное участие в выездных семинарах и тренингах проводимых компаниями поставщиками, также некоторые сотрудники (в основном бренд-менеджеры и консультанты) при функциональной необходимости проходят стажировки за рубежом, в странах компаний-производителей. Из тех, кто успешно проходит, вышеописанные этапы формируется кадровый резерв для последующей ротации и служебного роста перспективных сотрудников.

Для достижения основных целей и выполнения задач удержания достигнутой и дальнейшего развития позиции компании на рынке необходимо обучать, регулярно повышать квалификацию менеджеров, аналитиков-маркетологов, косметологов, консультантов и продавцов, так как от этого зависит успех компании. Этими вопросами занимается отдел по управлению персоналом при помощи преподавателей учебного центра и наставников из числа наиболее опытных специалистов.

ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования управления персоналом в компании «ПиК»

3.1 Анализ выявленных проблем

Хотя основным критерием оценки результативности кадровой работы является успех организации в целом, т.е. степень достижения стоящих перед ней целей, существует ряд специальных критериев и показателей, используемых для оценки результатов работы с кадрами.

Например, текучесть кадров. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров характеризует кадровую работу по большинству составляющих кадровых процессов: качество отбора, справедливость системы стимулирования и ее соответствие изменениям внешних условий (уровню оплаты у конкурентов), удовлетворенность условиями труда и социально-психологическим климатом в коллективе. При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. По данным отдела персонала компании «ПиК» текучесть кадров за прошедший период 2008г. несколько превысила этот показатель и составила примерно 10-11%. К сожалению, при анализе качества выяснилось, что компанию покинули далеко не худшие сотрудники. Объективной причиной этого явилось несвоевременное реагирование на существенное (почти в 2 раза) изменение среднего уровня оплаты труда за счет прихода новых мощных игроков на региональный рынок розничных торговых сетей. Плюс к этому добавился фактор внутренних возможностей компании в этом направлении, т.к. кадровая стратегия направленная на развитие кадрового потенциала и создания достойных условий труда требует значительных инвестиций, что непосредственно влияет на размер фонда оплаты труда и ее средний уровень по сравнению с конкурентами.

Как я уже говорила, в компании работает 370 человек. Оценка квалификации кадров показала, что все 6 руководителей с высшим образованием, из них 4 с двумя в/о, из 55 специалистов -1 человек имеет среднетехническое образование. Остальной персонал розничной сети на 73% имеет высшее образование и 27% среднее специальное и неоконченное высшее. Т.е. при помощи такой оценки мы видим базовый уровень, с учетом которого разрабатываются программы обучения и развития персонала. Общая оценка квалификационного уровня сотрудников компании дает положительную характеристику процедуре отбора кадров при формировании кадрового состава.

Работу с кадровым резервом характеризуют показатели эффективности подготовки руководителей внутри организации - А1 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей. За 2008г. - А1=11/13х100%=0,85. Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей. А2=2/13х100%=0,15 или А2 0,15=1-А1 0,85. А также готовность резерва: А5 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей. Рассмотрев вышеуказанные показатели можно охарактеризовать работу с кадровым резервом как результативную.

Систему корпоративного обучения и повышения квалификации можно оценить по четырем основным категориям эффектов обучения, которые могут быть оценены и измерены:

реакция. Оценка реакции обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

степень усвоения. Тестирование обучающихся чтобы определить уровень изучения основных принципы и приобретения навыков;

поведение. Изменилось ли поведение обучаемых благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;

результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов и т.д.

Программа обучения может повлиять на реакции обучающихся, на повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то, следовательно, обучение не решило своих задач. К сожалению, я не могу в данном разделе провести глубокий анализ и всесторонне оценить эффективность развития персонала, т.к. все это находится уже более года в стадии внедрения, отработки программ и сбора и накопления материала для анализа их эффективности. Но, тем не менее, в общих чертах дать оценку потенциала развития при помощи обучающих методов можно при помощи метода экспертной оценки по пятибалльной шкале. Я не буду здесь приводить специальные вопросники для экспертов, а приведу сразу сводную таблицу данных обследования проведенного в прошлом году отделом персонала компании и полученных средних экспертных оценок по каждому критерию. Для примера взяты: отдел по персоналу и отдел анализа и маркетинга (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка уровня потенциала развития персонала

Критерий:	Отдел персонала.	Отдел анализа и маркетинга.
Уровень образования.	4	5
Внутрифирменное обучение	5	4
Повышение квалификации	5	4
Результативность аттестаций	5	5
Обучение и участие в мастер-классах тренингах в России.	5	4
Обучение, стажировка и участие в мастер-классах тренингах за рубежом.	2	5
Получение дополнительного образования самостоятельно.	2	3
Уровень корпоративной культуры.	4	4
Итог:	33	34

По данным вышеприведенной таблицы можно сделать вывод о примерно одинаковом, достаточно высоком уровне потенциала развития персонала в рассмотренных структурных подразделениях оптово-розничной компании «ПиК».

Резюмируя вышесказанное можно сделать вывод, характеризующий кадровую работу в компании результативной, достигающей в рамках реализации кадровой политики обозначенных кадровой стратегией целей, основой которых является обеспечение компании необходимым количеством сотрудников и всемерное развитие кадрового потенциала как базового конкурентного преимущества в сохранении своих позиций на рынке и дальнейшем развитии компании в целом.

3.2 Пути совершенствования деятельности по управлению персоналом

Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Для совершенствования деятельности по управлению персоналом в компании ООО «ПиК», хочу предложить введение некоторых правил, которые можно закрепить в различных регламентирующих документах.

Например, в трудовом контракте можно указать, что за неиспользование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

- вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными;

- горизонтальные отношения (с коллегами;

- отношения "сотрудник-организация").

Отношения с внешним окружением:

- клиентами;

- партнерами;

- конкурентами

Цель разработки руководства персоналом: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы Руководства персонала:

- трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

- рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

- отношения между начальником и подчиненным - "портрет" начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

- финансовая дисциплина сотрудников;

- безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

- условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование; система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Методы:

- социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее);

- тренинги-семинары.

Результаты:

- облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе; повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

- улучшается организационная культура;

- коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

- появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;

- тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Цель:

- увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

- групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики компании «ПиК».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Проведение аттестации персонала

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Цель:

- Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.

Методы:

- социально-психологические исследование с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации и так далее разработка системы критериев для проведения аттестации планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях подготовка методических материалов, организация и проведение аттестационных мероприятий составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.

Результаты:

- получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

- оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

- определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

- оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

По поводу кадровой политики организации.

Процесс формирования кадровой политики в организации состоит в следующем. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создается предприятие и есть заинтересованность в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [2, c.96].

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [35, c. 104].

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?