Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Цель аудита системы управления персоналом организации

2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом

3. Основные критерии оценки эффективности работы отделов по управлению персоналом

4. Оценка текучести кадров и абсентеизма

5. Направления и критерии анализа качества управления персоналом организации

Введение

В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководящего звена к реализации целей фирмы, осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава.

Целью анализа является выявление пропорций между управленческим персоналом, специалистами различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на соответствие сложившимся в отрасли нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе Компании и увидеть наличие "перекосов" в сложившейся системе управления персоналом.

Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если необходимые изменения в системе управления не носят принципиального характера.

В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуется серьезная реорганизация, проводится расширенный кадровый аудит. Такая необходимость возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок и т.п.

В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать развернутую оценку системы управления персоналом (СУП) и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов Компании.

На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в Компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

управление персонал аудит

1. Цель аудита системы управления персоналом организации

Высоковольтные кабельные сети (далее - «ВКС») являются Филиалом ОАО «Московской областной электросетевой компании». Организационная структура «ВКС» утверждена Генеральным директором ОАО «Московской областной электросетевой компании».

Кадровый аудит руководящего состава и менеджерского резерва Филиала «ВКС» проводился в целях совершенствования состояния кадрового ресурса компании, повышения эффективности и надежности производственной деятельности ОАО «Московская областная электросетевая компания».

Для достижения поставленных целей мероприятия кадрового аудита были направлены на решение следующих задач:

Оценка уровня развития системы управления персоналом в Филиале.

Диагностика состояния кадрового ресурса.

Определение динамики развития человеческого ресурса и прогнозирование его развития в ближайшей перспективе.

Диагностика проблем социально-психологического характера, влияющих на эффективность деятельности основных подразделений организации.

Разработка рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом компании.

На основании результатов проведения кадрового аудита, лицами ответственными за реализацию кадровой политики в ОАО «Московская областная электросетевая компания», планируется дальнейшая разработка программ, направленных на оптимизацию деятельности по управлению персоналом Филиала.

2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом

Численность Отдела по управлению персоналом «ВКС» составляет 5 человек. Все работники Отдела имеют высшее профессиональное образование соответствующее занимаемым должностям. Штатная численность отдела - 3 человека.

Структуру и штатную численность отдела утверждает Директор «ВКС», исходя из условий и особенностей деятельности предприятия, по предоставлению Начальника Отдела кадров и по согласованию с Планово-экономическим отделом.

Деятельность Отдела кадров регламентирована Положением об отделе Филиала от 01.04.2005 года. Действующее положение определяет следующие основные задачи Отдела: реализация кадровой политики на предприятии; подбор, расстановка и использование кадров; создание резерва кадров; оформление и учет кадров; контроль за состоянием трудовой дисциплины на предприятии.

Работа Отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами. Планы работ отдела составляются Начальником Отдела кадров.

На основании результатов проведения кадрового аудита были намечены важнейшие направления деятельности служб управления персоналом:

1. В Филиале необходимо разработать и утвердить единую кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Информацию необходимо донести как до руководства, так и до сотрудников предприятия.

2. Необходимо разработать базу нормативных документов, в которых были бы в полной мере отражены реальные процессы работы с персоналом Филиала.

3. Необходимо усовершенствовать/разработать с «0» процедуры, связанные с комплектованием кадрами «ВКС», с аттестацией персонала Филиала, формированием кадрового резерва, а также разработкой программ и индивидуальных планов обучения резервистов.

4. Необходимо стратегическое планирование работы с персоналом.

5. Необходимо внедрение современных технологий оценки, мотивации и развития персонала «ВКС».

3. Основные критерии оценки эффективности работы отделов по управлению персоналом

Программа кадрового аудита для Филиала «ВКС»:

Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу.

Сбор и анализ документов, содержащих кадровую информацию.

Сбор и анализ документов, отражающих результаты работы персонала.

Проведение интервью с руководителями компании различных уровней управления и специалистами кадровых служб.

Обработка и анализ полученной информации с помощью количественных и качественных методов.

Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва по технологии Assessment center (Центр оценки): проведение оценки, обработка результатов оценки, анализ данных и подготовка отчета по результатам оценки.

Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала

Адаптация инструментария для определения основных проблем, связанных с состоянием социально-психологического климата в коллективах и условиями труда.

Адаптация инструментария для оценки процессов взаимодействия и между основными подразделениями в организации с целью выявления «проблемных зон» влияющих на эффективность их совместной работы и деятельность организации в целом.

Проведение диагностики организационной культуры.

Проведение анкетирования среди руководителей.

Проведение индивидуальных интервью с руководителями подразделений.

Анализ полученных результатов показал, что:

Деятельность по организации кадровой работы нуждается в систематизации и регламентации. Необходимо пересмотреть все основные и перспективные направления кадровой работы с обязательным доведением процедур, связанных с управлением персоналом, до всех субъектов участвующих в их проведении;

Необходимо разработать Стратегическую кадровую политику Общества;

Работу Отдела кадров «ВКС» необходимо сделать плановой, при этом сделать акцент на среднесрочное и долгосрочное планирование;

Требуется усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования персонала;

Расширить методы и технологии процессов адаптации новых сотрудников, оценки персонала, процедур аттестации персонала и формирования кадрового резерва предприятия;

Необходимо активизировать направление, связанное с привлечением молодых специалистов для работы в Филиале;

Необходимо дополнительное обучение сотрудников Отдела кадров по вопросам кадрового делопроизводства. Также необходимо составление планов индивидуального обучения специалистов в соответствии с задачами перспективного развития кадровых служб Филиалов «ВКС».

4. Оценка текучести кадров и абсентеизма

За последние три года структура кадрового состава практически не изменилась, что объясняется с одной стороны относительно небольшой, на данный момент, текучестью кадров, а с другой стороны недостаточно активной кадровой политикой в области подбора и развития персонала.

За последние три года произошли резкие изменения в текучести кадров «ВКС» (табл. 1).

Таблица 1 Данные о текучести кадров за 2007-2009 гг

Анализируя основные причины ухода персонала из организации, а также динамику текучести кадров, следует отметить, что за последние два года, произошли значительные изменения по сравнению с информацией на отчетный период 2007 г. По сравнению с 2007 г. количество уволенных сотрудников за 2008 г. увеличилось на 36 человек. Тенденция текучести персонала в 2008 г. сохранилась и в 2009 г.

Количество уволенных в 2007 г. - 4 человека. В 2008 г. количество уволенных сотрудников составило 40 человек и в 2005г. - 44 сотрудника. По сравнению с 2008 г. число уволенных в 2009 году увеличилось на 4 человек. При этом процент текучести среди РСС в 2009 г. составил 5.11%. Процент текучести рабочих в 2009 году составил 4.18%.

Опираясь на отчетную информацию Отдела кадров, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников, обосновали причину своего ухода неудовлетворенностью заработной платой.

Однако следует отметить, что в качестве одной из наиболее острых проблем осложняющих работу персонала, были названы «сменный, разъездной характер работы, дальность расстояния работы».

Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.

Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентизма, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.

5. Направления и критерии анализа качества управления персоналом организации

Анализ качества управления персоналом фирмы проводится по схеме представленной в табл. 2.

Таблица 2

Направления анализ качества управления персоналом фирмы

Для дальнейшего эффективного развития Филиала в условиях современной рыночной экономики, человеческий ресурс, который имеется на предприятии на сегодняшний день, обладает недостаточным потенциалом.

Оптимизация деятельности различных групп сотрудников в организации, а также совершенствование человеческого ресурса в целом, может быть реализована за счет проведения необходимых обучающих программ для того персонала, чей потенциал еще не раскрыт. В остальном, необходимо внедрение системных кадровых программ, предполагающих целенаправленное стратегическое развитие человеческого ресурса компании спланированное на среднесрочный и долгосрочный периоды.

На основании данных можно сделать следующие выводы:

Компетенции, связанные с развитием управленческих и коммуникативных навыков у сотрудников (руководящего состава и менеджерского резерва) «ВКС», оказались самой проблемной зоной, на которую стоит обратить внимание при построении программы их дальнейшего обучения и развития.

Структурные элементы компетенции «Управленческие навыки и лидерский потенциал», такие как навык руководства группой, умение оказывать влияние на людей, умение ставить задачу перед группой требуют развития. В сочетании с недостаточно развитыми коммуникативными навыками руководящего состава, особенно таких структурных элементов данной компетенции как, вербальные умения и гибкость в общении, могут существенно влиять на эффективность выполняемых ими профессиональных задач, а также препятствовать развитию конструктивной коммуникации в организации.

Отсутствие конструктивной коммуникации на предприятии и неумение руководителей выстраивать отношения, способствующие эффективному взаимодействию сотрудников, могут значительно влиять на общий результат совместной работы персонала в организации.

Необходимо обратить внимание на особенности проявления у сотрудников компетенции «Эффективное взаимодействие», а именно, на не достаточное развитие таких элементов данной компетенции как, умение сотрудничать и адаптивность.

В условиях организационных изменений и преобразований, рекомендуется проводить целенаправленные корпоративные мероприятия по информированию коллективов, налаживанию официальных информационных потоков, а также специализированное обучение при изменении бизнес-процессов.

При нововведениях и в ситуациях изменений надо учитывать и другие особенности проявления компетенции «Мотивация достижения», а именно - невысокую инициативность и преобладание у многих из сотрудников мотивации избегания неудач и нежелании принимать активное участие в деятельности организации. Для нивелирования указанных особенностей, необходимо проводить специальные мероприятия, поддерживающие нововведения (включение сотрудников на этапе разработки в рабочие группы, поручение им курирования внедряемых новшеств и т.п.). Кроме того, важно проводить специальное обучение, позволяющее освоить новые технологии работы. Каждый сотрудник должен почувствовать необходимость своего активного участия в деятельности и развитии организации. За счет этого может быть повышен уровень личной ответственности каждого из них.

Необходимо также отметить, что большинство сотрудников «ВКС» участвующих в оценке могут быть хорошими исполнителями, но не руководителями в силу, как личностных особенностей, так и особенностей системы в которой они работают. В целом, лидерский потенциал невысок даже у большинства действующих руководителей. Однако при дополнительном обучении и создании возможности проявления личной инициативы, есть сотрудники, способные успешно справится с выполнением руководящих функций.

Основной рекомендацией по обучению сотрудников прошедших комплексную оценку, является проведение программы по развитию коммуникативных навыков и навыков эффективного взаимодействия, включающих в себя следующие тренинги и семинары: «Основы делового взаимодействия»; «Навыки эффективных переговоров»; «Навыки сенситивного и ассертивного поведения»; «Навыки саморегуляции»; «Поведенческая гибкость»; «Управление конфликтами».

Заключение

Аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно.

Список литературы

1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2009.

2. Аудит и контроллинг персонала Учеб. пособие /Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2005.

3. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2006.

4. Управленческий аудит: персонал / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2007.

Размещено на Allbest.ru