Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Управление персоналом в системе управления организацией
Управление персоналом в системе управления организацией
Место и роль управления персоналом в системе управления организации. Правовые основы кадрового делопроизводства. Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом. Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.07.2014 |
| Размер файла | 814,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования курсовой работы заключается в том, что управление персоналом в системе управления организацией не ограничено жесткими рамками, однако на сегодняшний день за счет богатой практики управления был выработан ряд общих и достаточно устойчивых критериев, одним из которых является оперативность -- способность менеджмента организации в повседневной деятельности осуществлять управление работниками и при этом какими методами воздействия он располагает. Также все большее значение приобретает деятельность кадровых служб и их персонала.
Предприятие является не только организационной, кибернетической, информационной и технической системой, но и также это экономическая и социальная система, где основным элементом является человек. Личностный потенциал и деловые качества человека служат источником и первоначальным принципом развития компании.
В связи с этим управление персоналом выступает универсальной задачей и главной функцией менеджмента, который руководит тем персоналом, которому он делегировал полномочия, компетентность и задачи. Управленческая ответственность в тоже время остается за ним. Руководитель отвечает за деятельность своих сотрудников.
В современной тенденции к социально ориентированной рыночной экономике основную роль играет выработка научно обоснованной стратегии проведения глубинных социально-экономических преобразований. И в условиях глобальных изменений во всех областях общественной жизни, а также растущей в связи с этим неопределенности в развитии социальных и экономических систем действенным инструментом в управлении становится методология стратегического управления. Однако для выработки данной стратегии одним из основных элементов является персонал.
Управление персоналом является сложным и многофункциональным процессом, механизм которого представляет собой иерархическую систему управленческих структур и административных органов, где персонал является ключевым звеном в структуре организации.
Целью данной курсовой работы является изучение места и роли управления персоналом в системе управления организацией.
Для достижения поставленной в данной курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:
-- изучить сущность и понятие управления персоналом;
-- рассмотреть место и роль управления персоналом в системе управления организации;
-- изучить характеристики этапов управления персоналом;
-- изучить организацию службы управления персоналом на предприятии;
-- исследовать правовое обеспечение системы управления персоналом.
Объектом исследования в данной курсовой работе является система управление персоналом. Предметом исследования в данной курсовой работе является место и роль службы управления персоналом на предприятии.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и понятие управления персоналом
Одна из наиболее распространенных формулировок управления персоналом компании гласит, что это целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов кадровой службы, направленная на поддержание оптимальной численности и квалификации работников данного предприятия в соответствии с заданными целями.
Приведенное выше определение достаточно точно отражает модель управления организациями, однако в ней сведен к минимуму элемент внутреннего самоуправления, когда члены трудового коллектива являются не просто пассивными исполнителями распоряжений менеджеров, а сами принимают активное участие в формировании кадровой политики. Насколько может быть допустим принцип демократизации управления персоналом, зависит от отраслевой принадлежности, корпоративной культуры и желания собственников допускать к управлению рядовых членов трудового коллектива.
Здесь уместен закономерный вопрос об идеальном управлении персоналом: каково оно в своем эталонном варианте и какими средствами может быть достигнуто? В общем виде можно сформулировать такие принципы, как:
-- система управления персоналом предприятия должна быть компактной, недорогой и приемлемой по соотношению «цена - качество»;
-- система управления персоналом должна быть незаметной, но в то же время действенной и точной в своих регулирующих воздействиях;
-- способы управления персоналом должны соответствовать культуре и ценностям работников данного предприятия или этнического сообщества.
Поставленные цели, несмотря на их кажущуюся простоту и понятный характер, требуют определенной системы реализации, разветвленного инструментария исследований, воздействия на сотрудников и получения обратных связей.
Качественная система управления персоналом должна базироваться на следующих компонентах:
-- квалифицированных специалистах, понимающих текущие и перспективные задачи по привлечению необходимых компании работников, их стоимости, навыкам, обучаемости, освоению новых профессий и совмещению рабочих мест;
-- планировании кадровой работы в соответствии с избранной стратегией развития предприятия и возможными рисками снижения производственной активности;
-- проведении внутреннего и внешнего маркетинга сотрудников, обследование рабочих мест на предмет возможного совмещения или расширения функций;
-- изучении опыта функционирования кадровых служб зарубежных и конкурирующих предприятий в части их структуры, численности, стоимости, методов ведения оперативной работы с позитивным заимствованием и адаптацией передовых способов управления персоналом;
-- возможном привлечении внешних консультантов и специалистов по управленческому учету. [4, C. 22]
Конкретные технологии управления персоналом могут в значительной степени дифференцироваться в зависимости от отраслевой принадлежности организации, ее типа, спектра решаемых задач, состава собственников, структуры и численности штата. Однако при всех имеющихся различиях отдельные направления работ носят сходный, повторяющийся характер (что и дает основание говорить о технологиях). Здесь имеются в виду такие фазы работ, как рекрутинг новых сотрудников, различные способы собеседования и тестирования, удержания опытных и талантливых работников, отсев несправившихся или скомпрометировавших себя лиц, мотиторинг карьерного роста и профессионального обучения, составление кадрового резерва и прочие технологии.
Управление персоналом организации основывается в современных условиях на компьютерных технологиях и автоматизированных базах данных обо всех сторонах процесса.
На плечи сотрудников из системы управления персоналом ложатся требования по составлению и обновлению материалов нормативно-правового, методического, информационного и экономического обеспечения рационального движения работников внутри предприятия. В их задачи также входит комплекс вопросов по координации деятельности с прочими службами, отделами и подразделениями компании, с акционерами и собственниками бизнеса.
1.2 Место и роль управления персоналом в системе управления организации
До последнего времени сам термин «управление персоналом» в отечественной практике управления отсутствовало, однако в системе управления любого предприятия действовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (т.е. отдел кадров). Однако большую часть работ по управлению кадрами исполняли линейные руководители подразделений.
Управляющие персоналом называется автономная группа профессиональных специалистов-менеджеров, для которых основная цель заключается в росте производственной, творческой отдачи и активности сотрудников, а также разработка и реализация программы развития сотрудников. [5, C. 67]
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей персонала в согласно целям компании и общества. Должно быть обеспечено при этом сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и разными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами компании включает совокупность видов деятельности, взаимосвязанных между собой:
-- определение потребности в инженерах, рабочих, менеджерах разной квалификации согласно стратегии деятельности компании;
-- отбор персонала и его адаптация;
-- планирование карьеры работников компании, их профессионального роста;
-- обеспечение оптимальных условий труда, в частности благоприятной для любого человека социально-психологической атмосферы;
-- организацию процессов производства, оценка затрат и результатов труда, установление рациональных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью сотрудников различных групп;
-- управление производительностью труда персонала;
-- разработку мотивационной системы эффективной деятельности;
-- разработку и проведение социальной политики компании;
-- ликвидация и профилактику конфликтов. [2, C. 41]
Объем работ по каждой из вышеуказанных функций зависит от размеров компании, характеристик выпускаемой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации сотрудников, уровня автоматизации производства, социально-психологической обстановки в компании и за ее пределами.
Многогранность управления персоналом предполагает множество тенденций в данной проблеме. Ниже приведены действующие аспекты управления персоналом:
-- технико-технологический аспект, предполагающий важность учета степени развития определенного производства, а также особенности эксплуатируемых в нем техники и технологий и условий производства;
-- организационно-экономический аспект, позволяющий раскрыть вопросы, которые связаны с планированием численности и структуры сотрудников, материальным и моральным стимулированием, использованием рабочего времени;
-- правовой аспект проблемы, включающий вопросы соблюдения трудового законодательства в отношениях с работниками компании;
-- социально-психологический аспект, изучающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, а также интеграции разных психологических и социологических процедур в практику деятельности;
-- педагогический аспект, затрагивающий проблемы, которые связаны с обучением и воспитанием сотрудников. [6, C. 53]
Выделяют три фактора, которые оказывают воздействие на сотрудников в компании.
Первым фактором является иерархическая структура организации, где главным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Вторым фактором является культура, т.е. вырабатываемые обществом или организацией социальные нормы, совместные ценности, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третьим фактором является рынок -- сеть равноправных отношений, которые базируются на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, а также равновесии интересов покупателя и продавца.
Данные факторы воздействия являются сложными понятиями и на практике в отдельности реализуются редко. Какому из этих факторов отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в компании.
Современные службы управления персоналом формируются, как правило, на основе традиционных служб: отдела организации труда и заработной платы, отдела кадров, охраны труда и техники безопасности и др. Задачи современных служб заключаются в исполнении кадровой политики и координации работы по управлению трудовыми ресурсами в компании. В связи с этим они начинают расширять функционал и от чисто кадровых вопросов переходят к формированию систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, а также предотвращению конфликтных ситуаций и изучению рынка трудовых ресурсов. [3, C. 74]
Принято в основном выделять четыре подсистемы, которые соответствуют главным функциям управления персоналом: его подбор, обучение и развитие, а также анализ персонала и его вознаграждение.
Любое предприятие вне зависимости от специфики деятельности в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждое предприятие привлекает требуемые для достижения его целей сотрудников. Во-вторых, все без исключения предприятия проводят обучение своих работников для объяснения стоящих перед ними целей и задач, а также для приведения их навыков и умений согласно этим целям и задачам. В-третьих, предприятия проводят анализ участия каждого из работников в достижении стоящих перед предприятием целей. В-четвертых, каждое из предприятий в той или иной форме вознаграждает своих работников, то есть каким-то образом компенсирует издержки времени, интеллекта и энергии, которые они несут, работая над достижением целей предприятия.
Указанные выше задачи актуальны для любого предприятия, однако их формы и острота решения могут отличаться. С целью успешного их решения каждое предприятие должно сформировать и внедрить особые процедуры, методы и программы, которые в совокупности будут представлять систему управления персоналом.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является главной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения данной цели важно хорошо представлять следующие особенности персонала компании:
-- особенности индивидуального поведения;
-- особенности коллективного поведения;
-- особенности поведения руководителей, членов управленческой команды. [9, C. 42]
Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:
-- индивидуальные способности, склонности и одаренность, т.е. предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее исполнение;
-- особенность мотивации: особенности потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
-- индивидуальные ценности: общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
-- демографические: возрастные и половые особенности;
-- культурные и национальные особенности: усвоенные в ходе практики способы, правила и нормы поведения, детерминирующие определенные реакции человека в определенных ситуациях. [8, C. 69]
Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
-- особенности корпоративной культуры: ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
-- феномены групповой динамики: этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:
-- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
-- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
-- функционеров конкретной управленческой технологии, которая обладает собственными правилами поведения.
1.3 Этапы управления персоналом и их характеристика
Рассмотрим основные этапы управления персоналом организации согласно основным функциям службы управления персоналом:
1) кадровое планирование;
2) подбор и отбор персонала;
3) адаптация персонала;
4) развитие персонала компании;
5) оценка персонала компании;
6) управление конфликтами в компании;
7) кадровое делопроизводство. [11, C. 24]
Рассмотрим поподробнее кадровое планирование, а также подбор и отбор персонала.
Кадровое планирование является элементом общей системы планирования организации, в рамках которого решаются задачи обеспечения ее трудовыми ресурсами необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.
За счет кадрового планирования можно определить, сколько сотрудников, какой квалификации, где и когда будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям сотрудников; как привлечь необходимый и сократить ненужный персонал; как использовать сотрудников согласно его потенциалу; как обеспечить развитие данного потенциала, увеличить квалификацию сотрудников; как обеспечить оптимальную оплату труда, мотивацию сотрудников; каких издержек потребуют проводимые мероприятия.
Согласно сравнению плана численности персонала с уже работающими сотрудниками в компании определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. В случае, если такие места существуют, то начинают подбор и отбор персонала. Данный процесс состоит из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (Рисунок 1.1).
Рис. 1.1 - Процесс подбора и отбора персонала
Формализация требований к кандидатам является обязательным условием тщательного отбора. Самая распространенная форма такой формализации является подготовка должностной инструкции. В компаниях должностная инструкция формируется управлением персонала вместе с руководителем подразделения, в котором существует вакансия.
Как только отдел управления персоналом определяется с требованиями к кандидату, то он может приступить к привлечению кандидатов (процесс подбора персонала).
Не существует определенного оптимального метода подбора персонала, поэтому управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов с целью привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от определенной задачи.
Отбор будущих работников компании предполагает:
-- первичное знакомство с претендентами в форме собеседования;
-- сбор и обработку сведений о них по конкретной системе;
-- анализ качеств и составление достоверных «портретов»;
-- сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
-- сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
-- назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора. [12, C. 51]
На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, которые способны исполнять возложенные на них требования, максимальное сужение круга претендентов и образование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем деятельность по отбору. Первичное выявление происходит путем оценки документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям компании к будущим работникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но с помощью анализа документов можно получить ограниченное количество сведений, и в этом основной недостаток метода.
В итоге делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно. Цели собеседования:
-- определить в предварительном порядке компетенции и личные качества претендента, его заинтересованность в работе;
-- осведомить кандидата о фирме и всех преимуществах работы в ней, а также о содержании работы, адаптации сотрудников;
-- выяснение ожиданий и интересов обеих сторон, сферы их совпадения и различия, возможности нахождения компромисса;
-- предоставление возможности кандидату в итоге самостоятельно оценить, хочет ли он действительно получить работу или нет.
Итоги ознакомительного собеседования в основном позволяют отсеять сразу почти до 90% кандидатов, а для остальных выбрать наиболее удобные методы дальнейшей проверки и изучения профессиональных и психологических качеств для установления их пригодности.
Самым надежным методом проверки кандидатов является тестирование, предназначенное не только для отбора лучших кандидатов, но и для отсева слабых кандидатов. За счет тестирования можно проанализировать точность и скорость исполнения работы, внимательность кандидата, память, владение смежными операциями, мышление, усидчивость, аккуратность, умение быстро ориентироваться, исполнительность, интерес к работе, а также умение общаться с людьми.
Однако окончательный выбор осуществляется за счет менее формализованных методов, поскольку тесты слабо выявляют положительные качества людей по сравнению с отрицательными, и не всегда достоверны (их надежность в основном составляет не больше 50%).
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который вместе с кадровым специалистом и психологом посредством сопоставления кандидатов избирает наиболее подходящего из них. Данное собеседование осуществляется в основном с группой лучших претендентов (2-3 человека на должность), которые направляются кадровыми службами.
При согласии обеих сторон с кандидатами заключают трудовой договор и назначают на должность.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Организационная структура системы управления персоналом
Подразделения (носители функций управления кадрами) могут изучаться в широком смысле как служба управления персоналом. Определенное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью любого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Данный организационный статус подтверждается комплектом ответственности и полномочий. Во многом их иерархический ранг и объем определяются позицией первого руководителя предприятия по отношению к службе управления персоналом. Они также образуются по мере организационного развития управления, накопления кадрового, финансового и интеллектуального потенциала.
Авторитет службы управления персоналом не только зависит от ее полномочий распорядительства, но и от степени специальных знаний работников, полезности службы по уровню ее воздействия на кадровые процессы. В зарубежной практике по ранее сказанному наблюдается такая закономерность: кадровые службы начинают свою работу как штабные звенья с функциями консалтинга, а далее, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на итоги деятельности, кадровая служба наделяется управленческими полномочиями и начинает участвовать в руководстве компании непосредственным образом. [5, C. 101]
В зависимости от уровня развития и особенностей предприятия структурное местоположение службы управления персоналом может быть разным. В зарубежной практике выделяются несколько вариантов.
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (Рисунок 2.1).
Рис. 2.1 - 1-ый вариант местоположения службы управления персоналом в системе управления предприятием
Главная посылка данного варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Исполнение задач службой управления персоналом изучается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: структурное подчинение кадровой службы как отдел общего руководства предприятия (Рисунок 2.2).
Рис. 2.2 - 2-ой вариант местоположения службы управления персоналом в системе управления предприятием
Преимуществом данного варианта является близость ко всем областям руководства организации. Наиболее целесообразна подобная структура для небольших компаний на начальных этапах их развития, когда менеджмент еще четко не определил статус службы управления персоналом. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (Рисунок 2.3).
Рис. 2.3 - 3-ий вариант местоположения службы управления персоналом в системе управления предприятием
Этот вариант приемлем на первоначальных этапах развития компании, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль службы управления персоналом, однако иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Образование внутренней организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
-- структуризация целей системы управления персоналом;
-- определение структуры функций управления, которые позволяют реализовать цели системы;
-- образование состава подсистемы организационной структуры;
-- установление связей между подсистемами организационной структуры;
-- определение прав и ответственности подсистем;
-- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
-- формирование конфигурации организационной структуры.
Основным этапом построения организационной структуры управления является предварительное построение состава ее подсистем. Под подсистемой организационной структуры можно понимать подразделение (или ряд подразделений) или должностное лицо, которое реализует конкретную цель за счет выполнения функций управления.
Структура подсистем системы управления персоналом, построенной на базе системы целей и функционального разделения труда, показана на Рисунке 2.4.
Рис. 2.4 - Схема организационной структуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации
Здесь изображена типовая возможная организационная структура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в основном ориентировочно, характеризуя основную целевую задачу, которую решают то или иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность работников подразделения определяется трудоемкостью и сложностью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности сотрудников компании и структурного состава персонала.
Предлагаемая типовая организационная структура системы управления персоналом ориентирована на крупную компанию с широкими возможностями финансирования. В общем случае данное структурное построение можно изучать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию исполняемых системой управления персоналом главных функций.
Главным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка сведений или другая работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
2.2 Обеспечивающие подсистемы службы управления персоналом
В структуре системы управления персоналом содержатся обеспечивающие подсистемы, основными из них являются подсистема правового обеспечения и технического обеспечения, а также подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом производит:
-- решение нормативных вопросов в трудовых отношениях;
-- согласование распорядительных и других документов по кадровому управлению;
-- решение нормативных вопросов касаемо хозяйственной деятельности предприятия;
-- юридический консалтинг.
Оно заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью обеспечения продуктивной деятельности компании. Главные задачи правового обеспечения службы управления персоналом состоят в правовом регулировании трудовых отношений, которые складываются между сотрудником и работодателем, а также в защите прав и законных интересов сотрудников, которые вытекают из трудовых отношений. Центральным подразделением по ведению правовой деятельности в сфере трудового законодательства является юридический отдел компании.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом исполняет такие функции, как:
-- учет и статистка сотрудников компании;
-- информационное обеспечение;
-- обеспечение сотрудников научно-технической информацией;
-- организация деятельности СМИ;
-- осуществление патентно-лицензионной деятельности.
На сегодняшний день информационное обеспечение управления является одной из самых сложных задач в организации системы управления персоналом. Это связано со следующими причинами. Во-первых, за последнее время резко возрос информационный поток, как внешний, так и внутриотраслевой. Во-вторых, за счет постоянной потребности совершенствования управления, увеличивается потребность более качественной обработки информации. В совокупности это все и заставляет искать новые методы и пути организации обработки потоков информации.
Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.
Техническое обеспечение системы кадрового менеджмента может потребовать значительных вложений. Техническое обеспечение является наименее адаптируемой частью кадровой подсистемы, для изменения технических возможностей системы управления персоналом предприятия требуются значительные инвестиции. Поэтому ошибки при построении комплекса технических средств могут привести к печальным последствиям.
В комплекс технических средств службы управления персоналом включают и средства оргтехники. Также при определении потребности в технических средствах менеджменту организации необходимо помнить, что использование различных средств оргтехники приносит с собой сокращение трудоемкости отдельных видов работ с документами в 3 - 4 раза.
2.3 Организационное проектирование системы управления персоналом
Как показывает зарубежная и отечественная практика, служба управления персоналом в начале ХХ века производила только такие простые функции, как наем и увольнение сотрудников, регистрация их в бухгалтерии и отделе кадров. Далее, с изменением технологий в части тестовых проверок в анализе производительности труда, интервьюировании, эта система, которая преобразовалась в систему управления персоналом, стала играть все более значимую роль в отборе, подготовке и продвижении сотрудников.
В последующем этапе данная система претерпела изменения в части усиления взаимодействия профсоюзов с работодателями.
Для третьего этапа характерна трансформация системы управления персоналом под усилением влияния на нее разных антидискриминационных факторов. Однако в содержательном плане система управления персоналом производила одни и те же функции: набор сотрудников, их отсев и подготовку кадров, но в усовершенствованном виде.
На современном этапе данная система преобразовывается в систему управления человеческими ресурсами, что является следствием изменения нынешней корпоративной жизни, а также трансформации многоуровневых организационных структур в менее сложные, высокопроизводительные структуры, в которых сотрудники, которые прошли подготовку и наделены конкретными полномочиями и обязательствами, являются основным фактором в конкурентоспособности фирмы.
Значимые изменения подходов к управлению персоналом аргументируются серьезными переменами, которые произошли в настоящее время на рынке труда. Направления интеллектуализации труда, увеличения времени, затрачиваемого на досуг, глобализации, «интернетизации» привели к удорожанию труда с одновременным дефицитом трудовых ресурсов.
Важна консолидация вокруг управленческой вертикали всех функций системы управления персоналом, которая выражается в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры управления персоналом сформировывается система менеджмента, которая ориентирована на развитие человеческого капитала.
Нынешнее построение и реализация систем управления персоналом должно основываться на методах комплексного организационного проектирования, которая базируется на синтезе авторитетных научных теорий и практическом опыте.
Организационное проектирование позволяет: учесть самые разные внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на эффективность управления; синтезировать лучшие мировые практики; минимизировать риски от неправильных действий.
Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами включают не только разнообразные характеристики и связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, но также социально-психологические, которые в меньшей степени поддаются формализации. Особенность формирования кадрового управления заключается в том, что данный процесс не может быть грамотно представлен в виде задачи выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, четко сформулированному и математически представленному критерию оптимальности. Это многокритериальная, количественная и качественная проблема, которая решается на базе синтеза научных методов оценки, моделирования организационных систем с субъективными характеристиками деятельности менеджмента, экспертов и специалистов по выбору и анализу наилучших вариантов организационных решений.
В качестве методов формирования кадровых систем управления можно использовать системный анализ, который служит методологией системного подхода к решению проблем совершенствования кадровой системы управления. Данный подход ориентирует на исследование системы управления кадрами в целом и ее элементов: целей, функций, кадров, организационной структуры, информации, технических средств управления, методов управления человеческими ресурсами, технологии управления.
Метод декомпозиции позволяет дробить сложные явления на более простые. И чем проще составляющие, тем полнее проникновение в суть явления. После дробления важно воссоздать систему управления кадрами как единое целое. При этом используется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть графическими, логическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки дает возможность изучить влияние на формирование системы управления кадрами любого фактора в отдельности, за исключением действий иных факторов. Они ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные факторы.
Метод сравнений дает возможность сравнить действующую систему управления кадрами с аналогичной системой передовой компании, с нормативным или прошлым состоянием.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод развития управления персоналом базируется на привлечении специалистов высокой квалификации по управлению кадрами, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. В ходе использовании данного метода необходима проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Но не всегда данный метод обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единая система оценок.
Нормативный метод предусматривает использование системы нормативов, которые определяют содержание и структуру функций по управлению персоналом, численность сотрудников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения системы управления персоналом.
кадры делопроизводство подсистема правовой
ГЛАВА 3. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Правовые основы кадрового делопроизводства
На сегодняшний день законодательство от работодателя требует оформления большого объема документов, которые отражают разные аспекты трудовых отношений с персоналом. Формируют и оформляют подобные документы работники кадровой службы компании вместе с сотрудниками юридического отдела. Важность кадровых документов определяется тем, что в них зафиксирована информация, которая необходима для проведения гражданами права на труд, образование, пенсионное обеспечение, так что кадровая служба компании должна руководствоваться инструкциями, постановлениями и иными законодательными документами, которые содержат нормы трудового права. За нарушение норм, которые содержатся в данных правовых актах, стороны могут быть привлечены к ответственности.
В первую очередь сотрудники, которые отвечают за делопроизводство по личному составу, должны отлично знать Трудовой кодекс РФ. На его основании в компании устанавливается единый порядок оформления документов службы управления персоналом.
Согласно Федеральному закону от 20 февраля 1995 г. N 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» формируется деятельность кадровой службы с персональными сведениями работников компании. Правила хранения и обработки информации, а также порядок работы со сведениями и контроль доступа к персональным данным находят отражение в Положении о защите персональных данных.
Информация, которая составляет коммерческую тайну, список работников, которые имеют доступ к ней, уровень ответственности за распространение конфиденциальных данных определяются согласно Федеральному закону от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ «О коммерческой тайне».
Положения Федерального закона от 17 июля 1999 г. N 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» позволяют компании правильно сформировать систему охраны труда, а также безопасные условия труда для своего персонала.
Методические документы по управлению и кадровому делопроизводству носят всего лишь рекомендательный характер. Подобные документы имеют рекомендации по оформлению документов, а также организации работы с ними. Фирма вправе сама решать: придерживаться данных рекомендаций или разработать собственные корпоративные стандарты.
На сегодняшний день действуют определенные стандарты оформления учетных и распорядительных документов. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», устанавливает структуру реквизитов документов, а также требования к их оформлению.
Перечень типовой управленческой документации, которая образуется в деятельности фирм, с указанием сроков хранения, которые утверждены Федеральной архивной службой, дает полный список внутренних документов, а также регулирует порядок и сроки хранения в зависимости от их значимости с юридической точки зрения.
Отделу кадров необходимо руководствоваться Постановлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. N 225 «О трудовых книжках» и Постановление Минтруда России от 10 октября 2003 г. N 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек», которые помогут верно заполнить трудовую книжку сотрудника, при необходимости внести соответствующие изменения в нее или оформить дубликат вместо утраченного или испорченного документа.
Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1 (далее - Постановление Госкомстата России N 1) утверждены унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Представленные в данном Постановлении формы первичной учетной документации должны использоваться всеми юридическими лицами, которые осуществляют работу на территории РФ. В документе также указаны рекомендации по заполнению предлагаемых форм.
Если для оформления каких-либо процедур или операций не предусмотрена типовая форма первичных учетных документов, то предприятие вправе разработать форму документа самостоятельно с учетом обязательных требований к реквизитам.
Компания при необходимости имеет право вносить в унифицированные формы дополнительные реквизиты, строки и графы, сужать или расширять объем представляемой информации, использовать вкладные листы для удобства размещения и обработки требуемой информации. Запрещено изменение или удаление реквизитов из унифицированных форм.
В ходе заполнения унифицированных или собственных форм учетной документации важно заполнять все реквизиты. Внесенные дополнения и изменения утверждаются приказом руководителя компании. Запрещено использовать устаревшие бланки унифицированных форм первичных документов.
Руководителям предприятий и работникам, отвечающим за ведение документации, следует помнить, что документация, возникающая в процессе деятельности, не может уничтожаться с нарушением требований законодательства.
3.2 Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом
Механизм включает разработку нормативной правовой базы государственной кадровой политики, которая регламентирует функции и полномочия государственных органов и должностных лиц в области кадровой деятельности, регулирует функции и задами кадровой работы и работы кадровых служб. Это прерогатива прежде всего высших органов законодательной власти, которые принимают законы и другие нормативные правовые акты, касающиеся кадровой работы, а также Президента РФ и Правительства РФ.
Законодательная база кадровой политики и кадровой работы имеет несколько уровней. Нормативно-правовое регулирование проводимой государственной кадровой политики осуществляется в соответствии с Конституцией РФ, федеральными конституционными законами, федеральными законами и иными нормативными актами РФ, общепризнанными нормами международного права, конституциями (уставами), законами и иными актами субъектов РФ.
Главное в законодательно-нормативном обеспечении государственной кадровой политики -- создание единого и развитого правового поля кадровой политики и кадровой деятельности в России.
Нормы Конституции РФ регулируют такие важнейшие организационно-кадровые вопросы, как определение порядка формирования высших органов государственной власти страны, предоставление и гарантия каждому гражданину права на труд, на свободный выбор профессии, рода и места трудовой деятельности, права на равный доступ к государственной службе.
В рамках федерального законодательства Трудовой кодекс РФ регулирует весь комплекс социально-трудовых отношений в стране. Современное законодательство о государственной службе России представлено Федеральным законом «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ. Этот нормативный правовой акт устанавливает правовые и организационные основы системы государственной службы России, в том числе системы управления государственной службой.
Государственную гражданскую службу Российской Федерации регулирует Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ. Указами Президента Российской Федерации утверждены положения об аттестации и конкурсном отборе государственных гражданских служащих, введено положение об общих принципах служебного поведения государственных служащих, о дополнительном профессиональном образовании и т.д. Правительством Российской Федерации принят ряд актов по вопросам социальных гарантий государственных гражданских служащих.
Однако в целом по всем областям государственного управления наблюдается недостаточное правовое обеспечение кадровой политики, что снижает эффективность механизмов реализации государственной кадровой политики. В условиях развития системы государственного управления требуется постоянная корректировка и развитие законодательной базы кадровой деятельности как государственной, так и негосударственной сферы.
В целях активизации нормативно-правового механизма реализации кадровой политики требуется создание не только современной нормативно-правовой базы кадровой работы, но и единого для Российской Федерации правового поля в кадровой сфере, устранения имеющихся в нормативных документах правовых коллизий, противоречий в регулировании кадровых процессов и отношений. Но прежде всего, необходимо ликвидировать несоответствие регионального законодательства федеральному. Важно нормативно определить статус субъектов государственной кадровой политики и работы, ясно сформулировав их полномочия и ответственность. Необходимо отдельным законодательным актом федерального уровня установить полномочия и функции кадровой службы государственного органа.
Нормативно-правовое закрепление единых для России принципов, механизмов, технологий, процедур, стандартов придаст кадровой работе целостность, системность, стабильность, унифицированность, определенный централизм и, главное, действенность.
3.3 Организация труда
Согласно статье 1 ТК РФ формирование основных правовых условий по организации труда, трудоустройству у работодателя, профессиональной подготовке, переподготовке и росту квалификации и правовое регулирование этих отношений входят в круг главных задач законодательства труда. В этом заключается роль трудовых правоотношений. Значима роль таких институтов, как «заработная плата», «рабочее время», «охрана труда», а также «дисциплина труда» в решении проблем по организации трудовых отношений.
Действующее законодательство имеет много норм, которые призваны отрегулировать поведение обеих сторон в трудовых отношениях, что может сформировать заблуждение касаемо их достаточности. Однако рыночные отношения, не игнорируя централизованного воздействия на участников процесса хозяйствования, в своем базисе имеют условия оперативного и свободного распоряжения ресурсами, в частности трудовыми. С целью адекватного управления важны внутрифирменные нормативные акты, которые учитывают самые разнообразные факторы, дающие возможность менеджменту фирмы реализовать себя в бизнесе и проявить организаторское творчество.
Правительство страны, реализуя защиту трудового права, отнесло к исключительному ведению федеральных органов исполнительной власти те аспекты трудовых отношений, где весьма велика вероятность ущемления прав и интересов сотрудников со стороны менеджмента, например порядок заключения, изменения и расторжения трудовых договоров, ведения коллективных переговоров, заключения и изменения коллективных договоров, порядок и условия материальной ответственности сторон трудовых отношений, виды дисциплинарных взысканий и порядок их применения, особенности правового регулирования труда отдельных категорий работников и другое (ст. 6 ТК РФ). Здесь налицо публично-правовая сторона трудового права, творчество управляющих сводится к минимуму.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основным ресурсом организации является персонал, поскольку субъекты управления сначала воздействуют на людей, а затем за счет персонала воздействуют на различные процессы деятельности. Следовательно, вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы предприятия, а работа системы управления персоналом распространяется на каждого сотрудника. Формирование системы управления персоналом решает такие задачи, как рост эффективности деятельности системы управления персоналом и увеличение конкурентоспособности организации в целом, а также рост качества исполнения функций кадровой службы, оптимизация функциональных взаимосвязей кадровой службы с остальными подразделениями, совершенствование технологии кадрового управления.
За счет системы управления персоналом обеспечивается непрерывное совершенствование методов работы с персоналом и использованием достижений отечественной и зарубежной практики.
Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. На базе данных отношений лежат методы, принципы, и формы воздействия на поведение, интересы и деятельность сотрудников предприятия в целях максимального использования их.
Методы управления персоналом подразделяются на три группы:
-- организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;
-- экономические, обусловленные экономическим стимулами;
-- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала -- важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учебное пособие. 2008 - 210 с.
3. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 400 с.
4. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2007. - 208с.
5. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2011 - 320
7. Коул. Управление персоналом в современных организациях. Учебник. 2009 - 320 с.
8. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2008. - №7. - С.34-39.
9. Семенов, А. Основы менеджмента. / А. Семенов, В. Набоков. - М.: Издательско-торговая корпорация, «Дашков и Ко», 2008. - 556 с.
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник.- М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2008. - 250 с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2009. - 432 с.
12. Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. - М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2008. - 528 с.
13. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с.
Размещено на Allbest.ur
Подобные документы
Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
дипломная работа [223,1 K], добавлен 26.12.2010Место информационной системы в системе управления. Краткая история АИС управления персоналом. Классификация АИС УП. Примеры автоматизированных систем управления персоналом. Зарубежный, российский рынок автоматизированных систем управления персоналом.
реферат [133,0 K], добавлен 28.11.2010Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 29.11.2009Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации. Анализ системы управления персоналом в корпорации ОАО "Русь". Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации. Разработка социальной программы.
дипломная работа [723,9 K], добавлен 27.11.2008Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.
дипломная работа [151,1 K], добавлен 18.07.2011Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа [253,8 K], добавлен 25.12.2010Трудовая деятельность человека как объект систематических исследований. Концепция управления персоналом организации. Место управления персоналом в системе управления предприятием. Зависимость производительности от стимулирования труда в организации.
курс лекций [918,0 K], добавлен 05.08.2009Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
