Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Внедрение и реализация стратегии. В основе плана изменения и развития способностей фирмы лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской. Оцениваем будущее окружение, соответствующее принятым решениям в ходе портфельного анализа.

Можно предложить следующие стратегии достижения целей:

Подержание требуемого качества за счет тщательного подбора предлагаемого ассортимента продукции, выход на новые рынки сбыта и сотрудничество с другими фирмами;

Тщательный анализ рынка - общая ситуация на рынке, деятельность конкурентов, собственные возможности фирмы, потребности потенциальных покупателей и т.д.

Обеспечение максимальной привлекательности труда всего персонала - работник должен чувствовать, что его цели совпадают с целями фирмы. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессе непрерывного улучшения, например, с помощью материального или морального поощрения.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - решающий фактор коммерческого успеха на конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации.

2. Оценка системы менеджмента «Универсальная база - Кооппромторг»

2.1 Общие сведения о предприятии

«Универсальная база - Кооппромторг» является самым крупным филиалом Кировского облпотребсоюза.

С 1939 года филиал обеспечивает жителей г. Кирова и Кировской области всеми необходимыми товарами. Сегодня «Универсальная база - Кооппромторг» является одним из крупнейших оптовых предприятий в Кировской области.

В структуру филиала входят:

1) Подразделение «Оптовая торговля»: г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

2) Подразделение «Розничная торговля и общественное питание» г. Киров, ул. Энгельса, 66:

- магазин «Раздолье», г. Киров, ул. Энгельса, 66.

- магазин «Раздолье», г. Киров, ул. Комсомольская,12.

- магазин «Лоция - 1», г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

- магазин «Лоция», п. Стрижи

- магазин «Лоция - 3», п. Юрья, ул. Кооперативная.

- магазин «Лоция - 5», п. Юрья, ул. Большевиков, 11б.

- столовая №1, г. Киров, ул. Энгельса, 66.

- столовая №2 «Анастасия», г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

- закусочная, г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

- закусочная, г. Киров, ул. Энгельса, 66.

3) Подразделение «Аренда»: сдача в аренду складских и производственных помещений по адресам:

- г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

- г. Киров, ул. Производственная, 39.

- г. Киров, пер. Базовый, 14а.

Основной задачей подразделения «Оптовая торговля» Универсальной базы является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в товарах самого различного назначения. Также мы стремимся расширить свой ассортимент с целью повышения удобства Ваших закупок. Иными словами, само название «Универсальная база» говорит о том, что у нас есть практически всё [3].

Удобные подъездные пути и оптимальная инфраструктура базы обеспечивают быстрое обслуживание клиентов.

Служба доставки, действующая при «Универсальной базе - Кооппромторг», обеспечивает поставку товаров в торговые точки и организации общественного питания, как в черте города, так и в любые районные центры.

 

2.2 Развитие потребкооперации в регионе

На 01.01.2011 численность пайщиков Кировского облпотребсоюза составила 26,0 тыс. человек, что значительно ниже, чем в ряде соседних регионов, в частности, в Башкирском, Татарском, Удмуртском, Нижегородском и Оренбургском облпотребсоюзах в 5-7 раз.

В структуру Кировского облпотребсоюза входят 23 потребительских общества и 27 районных потребительских обществ, а также одно городское потребительское общество.

Кировский облпотребсоюз насчитывает пять филиалов, а именно:

- Универсальная база - Коопоптторг;

- Вятско-Полянское коммерческое заготовительное предприятие;

- Комбинат по ремонту и монтажу оборудования;

- Мурашинское кооперативное предприятиеТаблица 1 - Численность пайщиков и организационная структура Кировского облпотребсоюза, единиц

Наименование потребсоюзов	на 01.01.2011
	Численность пайщиков, тыс. человек	Потребительские общества (без районных и городских)	Городские потребительские общества	Школьные и студенческие потребительские общества	Районные потребительские общества	Итого потребительских обществ	Районные и окружные потребсоюзы	Общества с ограниченной ответственностью, созданные потребительскими обществами и их союзами, со 100 % уставным капиталом
Центросоюз	3717,8	1978	132	11	798	2919	155	818
Приволжский	1008,1	582	15	4	263	864	18	266
Башкирский	244,2	138	1		16	155	1	11
Марийский	2,8	6	5		9	20		35
Мордовский	7,5	11			6	17		11
Татарский	152,1	72	2	2	39	115	4	4
Удмуртский	150,8	81		1	21	103		6
Чувашский	11,5	1	1	1	19	22		55
Кировский	26,0	23	1		27	51	4	33
Нижегородский	117,0	79			25	104	1	58
Оренбургский	112,2	28	1		14	43	2	5
Пензенский	20,2	4			6	10	1	8
Пермский	62,0	57	4		22	83	3	14
Самарский	69,5	48			17	65	1	18
Саратовский	13,3	3			30	33
Ульяновский	19,0	31			12	43	1	8

Важным представляется изучение совокупных объемов деятельности Кировского облпотребсоюза в сравнении с общими объемами деятельности Центросоюза (табл. 2).

Таблица 2 - Совокупные объемы деятельности Кировского облпотребсоюза

Наименование потребсоюзов	2010 год	Занимаемые места
	млн.руб	в % к	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
		2007 году в сопоставимых ценах	2009 году в сопоставимых ценах
Центросоюз	228003	101,3	104,3
Приволжский	74969	105,0	107,6
Башкирский	7479	113,5	102,5	9	8	6	7
Марийский	3086	95,4	105,7	25	25	27	28
Мордовский	1292	118,2	108,4	55	54	53	51
Татарский	9415	142,3	119,8	8	11	5	2
Удмуртский	9297	114,2	104,1	5	4	2	3
Чувашский	7861	109,9	110,7	6	6	7	6
Кировский	8823	93,7	106,1	2	2	4	4
Нижегородский	11442	94,8	108,2	1	1	1	1
Оренбургский	2643	109,7	101,7	36	31	31	31
Пензенский	1721	102,3	101,0	47	44	43	42
Пермский	5636	96,8	108,2	15	15	16	15
Самарский	2369	72,8	107,6	24	35	36	36
Саратовский	2384	100,0	103,5	35	36	34	34
Ульяновский	1521	95,1	101,2	49	46	46	45

По объемам деятельности Кировский облпотребсоюз в 2007 и 2008 г. занимал второе место в Центросоюзе, в 2009 и 2010 гг. - четвертое. Это объясняется существенным увеличением объемов деятельности Татарского, Удмуртского и Нижегородского облпотребсоюзов.

На сегодняшний момент объемы закупок сельскохозяйственного сырья и продуктов через систему Кировского облпотребсоюза представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Объемы закупок сельхозпродуктов и сырья

Наименование потребсоюзов	2010 год	Занимаемые места
	млн.руб	в % к	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
		2007 году в сопоставимых ценах	2009 году в сопоставимых ценах
Центросоюз	20438,6	107,7	109,9
Приволжский	8618,9	133,0	118,0
Башкирский	1151,4	129,1	106,0	2	2	2	2
Марийский	125,6	53,4	157,5	36	42	52	47
Мордовский	104,3	94,5	107,5	52	52	50	51
Татарский	3008,1	245,2	138,5	1	1	1	1
Удмуртский	802,0	107,9	102,8	3	3	3	3
Чувашский	750,1	122,3	150,1	7	4	8	4
Кировский	471,9	93,4	104,6	9	8	10	11
Нижегородский	633,8	100,5	108,7	6	5	4	5
Оренбургский	360,5	99,3	98,9	18	17	17	18
Пензенский	276,8	108,4	101,3	33	29	26	28
Пермский	278,2	107,8	107,0	35	28	29	27
Самарский	190,7	78,7	104,2	34	35	41	39
Саратовский	407,5	117,2	98,9	20	16	12	15
Ульяновский	58,1	58,8	86,0	54	53	53	57

Если по объемам деятельности Кировский облпотребсоюз входит в четверку лидеров Центросоюза, то по объемам закупок сельскохозпродуктов и сырья проигрывает ряду аналогичных структур в других регионах, причем отмечена динамика к снижению позиций Кировского облпоребсоюза: если в 2008 г. он занимал 8 место в системе Центросоюза, то в 2010 г. - 11 место. Лидерами по рассматриваемому показателю на протяжении всего периода исследования остаются Татарский, Башкирский и Удмуртский облпотребсоюзы.

Далее необходимо рассмотреть объемы закупок основных видов сельскохозяйственной продукции через систему Кировского облпотребсоюза, в частности, мяса, молока, картофеля и овощей (табл. 4).

Таблица 4 - Объемы закупок некоторых видов сельскохозяйственной продукции через систему Кировского облпотребсоюза

Наименование потребсоюзов	2010 год	Занимаемые места
	Всего	в том числе у населения
	тонн	в % к 2009 году	тонн	в % к 2009 году	% освоения товарных ресурсов в хозяйствах населения	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
Мясо
Центросоюз	80235	103,1	45046	104,3	4,2
Кировский	1538	109,9	610	97,6	8,3	21	22	24	22
Молоко
Центросоюз	210333	102,5	129842	99,0	2,8
Кировский	1384	83,6	273	67,1	1,6	24	24	17	20
Картофель
Центросоюз	114982	124,8	48342	77,0	1,8
Кировский	1184	94,9	606	71,4	1,9	14	21	22	19
Овощи
Центросоюз	84672	102,8	35444	95,8	2,8
Кировский	1861	99,0	216	74,7	5,1	18	15	14	14

Кировский облпотребсоюз в 2010 г. снизил объемы закупок по всем видам сельскохозяйственной продукции по сравнению с предыдущим периодом за исключением мяса, объемы закупок которого возросли на 9,9%. Это является отрицательным моментом особенно на фоне наращивания объемов закупок сельскохозяйственной продукции в целом по Центросоюзу. Так, объемы закупки молока, картофеля и овощей через систему Кировского облпотреюсоюза снизились соответственно на 16,4; 5,1 и 1%, в то время как по Центросоюзу по аналогичным позициям прирост составил соответственно 2,5; 24,8 и 2,8% по сравнению с предыдущим периодом.

Данный факт обусловлен, в первую очередь, снижением закупок у населения Кировской области. Особенно это было ощутимо по молоку: объемы закупок молока у населения региона сократились в 2010 г. в сравнении с 2009 г. на 32,9%; картофеля и овощей - соответственно на 28,6 и 25,3%.

Потребительский сельскохозяйственный кооператив - сельскохозяйственный кооператив, созданный сельскохозяйственными товаропроизводителями при условии их обязательного участия в хозяйственной деятельности потребительского кооператива.

В Кировской области не только сохранилась созданная в советские годы система районных потребительских обществ, входящих в структуру Облпотребсоюза, но и создано 149 новых сельскохозяйственных потребительских кооперативов, в том числе 68 кредитных, 31 снабженческо-сбытовой, 14 перерабатывающих, 13 обслуживающих и 23 кооператива, занимающихся иной деятельностью.

В то же время в области пока не создана управляемая система заготовки, транспортировки и хранения сельскохозяйственной продукции, что приводит к финансовым потерям, как со стороны производителей, так и потребителей. Современное состояние материально-технической базы для обеспечения закупок молока и мяса Кировского облпотребсоюза представлена в таблице 5.

Так, в настоящее время насчитывается 1 скотоубойный пункт, 2 молоковоза и 12 пунктов по приему молока.

Таблица 5 - Материально-техническая база для обеспечения закупок молока и мяса Кировского облпотребсоюза

Наименование потребсоюзов	на 01.01.2011
	Скотовозы	Скотоубойные пункты	Молоковозы	Пункты по приему молока	Охладители молока
Центросоюз	69	163	179	2064	84
Приволжский	53	68	110	1274	59
Башкирский	3	7	2	2	3
Марийский	3	1	11	112	1
Мордовский		1
Татарский	17	14	22	106	27
Удмуртский	20	20	25	462	5
Чувашский	8	8	46	487	23
Кировский		1	2	12
Нижегородский	2	7	2	33
Оренбургский		3		10
Пензенский		3		7
Пермский
Самарский
Саратовский		2		43
Ульяновский		1

Так, в настоящее время насчитывается 1 скотоубойный пункт, 2 молоковоза и 12 пунктов по приему молока.

2.3 Система менеджмента предприятия

Система управления ООО «Универсальная база - Кооппромторг» состоит из следующих основных элементов.

1 элемент - функции управления.

Можно выделить следующие функции управления:

1) планирование;

2) мотивация;

3) контроль.

Планирование в рамках рассматриваемого предприятия осуществляется с помощью такого метода как бюджетирование.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (рисунок 3).

Рисунок 3 - Бюджетирование как управленческая технология

Система бюджетирования представляет собой совокупность элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим выполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рисунок 4).

Рисунок 4 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование.

Для внедрения в практику предприятия системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий:

- предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, составляющей аналитический блок бюджетного процесса;

- наличие соответствующей количественной информации о деятельности предприятия, следовательно, должна существовать на предприятии система управленческого учета, составляющая основу учетного блока бюджетного процесса;

- наличие соответствующей организационной структуры и системы управления, составляющих организационный блок;

- наличие в средних и крупных предприятиях программно-технических средств, задействованных в бюджетном процессе - программно-технический блок.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация, контроль, повышение профессионализма менеджеров.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» бюджетирование должно осуществляться согласно бюджетному регламенту.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Главная задача бюджетного регламента, которая ставится перед ООО «Универсальная база - Кооппромторг», - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» можно выделить следующие составные элементы бюджетного регламента:

- бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнении бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Бюджетный период в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» - календарный год. Минимальный бюджетный период - 1 месяц.

Мотивация персонала осуществляется в следующем порядке.

В организации используется повременно-премиальная система оплаты труда. Тарифы и размеры премий отражены в штатном расписании предприятия.

На каждую специальность предусмотрено три вида премий. В нижней строке самая маленькая премия предназначена для работников третьей категории - это работа на испытательном сроке. Испытательный срок составляет три месяца. По прошествии испытательного срока работник получает премию по второй категории. И, наконец, если работник на протяжении нескольких месяцев проявляет себя как исполнительный, ответственный и добросовестный работник, ему повышают категорию, и он получает самую высокую премию для занимаемой им должности.

Но если работник не старается повышать свои умения и навыки, не исполняет свои должностные обязанности в полном объеме, допускает много ошибок в работе, его имеют право оштрафовать, а впоследствии, если работник не будет проявлять себя как добросовестный исполнитель - понизить категорию. Для того, чтобы сотрудник прошел испытательный срок и как можно быстрее адаптировался в коллективе и на рабочем месте компанией разработано положение о работе с новыми сотрудниками, по которому для нового работника пытаются создать все условия, для быстрейшего освоения профессии и для быстрейшего качественного выполнения поставленных задач.

В организации разработано положение о премировании, в котором оговорено начисление и условия выдачи премий. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.

Рассмотрим некоторые положения о премировании.

Из пункта 1.5 данного положения следует, что качество работы сотрудника оценивает управляющий предприятия (в его отсутствие - администратор). Работу управляющего оценивает менеджер-координатор предприятия, который имеет право проверить его состояние в любой момент времени. По служебной записке менеджера-координатора управляющий может быть оштрафован или лишен премии. В свою очередь управляющий предприятия может сделать тоже самое с любым сотрудником, находящимся в его подчинении, если тот не выполняет в полной мере свои служебные обязанности.

Из пункта 1.6 следует, что любой и каждый сотрудник предприятия заинтересован в постоянном увеличении товарооборота предприятия, т.к. премии выплачиваются из свободных денежных средств, «которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности».

На предприятии решена проблема с частыми невыходами на работу в связи с временной нетрудоспособностью. Это оговорено в пункте 4.5 данного положения: «В случае временной нетрудоспособности работника (нахождение на больничном листе) премия за следующий месяц работнику не выплачивается». Это соответственно стимулирует работника не ходить на больничный. Многие сотрудники не отказываются от подработки и выходят за болеющего сотрудника, а потом получают заработную плату за отработанные смены.

Кроме материального денежного стимулирования в организации существует и неденежное стимулирование.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» раз в полгода проходят ревизии всего предприятия. После проведения инвентаризации при ее положительном результате 10% от суммы плюса идет в счет погашения будущих недостач, 20% идет на счет ООО «Универсальная база - Кооппромторг», а оставшиеся 70% идут на социальные нужды предприятия, т.е. это могут быть подарки к праздникам для сотрудников предприятия и их детей, путевки в санатории и т.д.

По итогам работы за год предприятиям составляется список сотрудников, работающих в предприятии более полугода на поощрение.

В компании предусмотрены оплачиваемые отпуска 2 раза в год по 14 дней. Сейчас многие фирмы и компании плохо соблюдают законы Трудового Кодекса РФ, поэтому многих людей при устройстве на работу подкупает наличие полного социального пакета.

При анализе причин увольнения было выявлено, что более 70% увольняются в связи с уходом на другое место работы, где заработная плата выше, чем в предприятии. 14% уволились из-за того, что нашли работу ближе к дому. 7% были переведены на другую должность. 5% уволились из-за неудобного графика. 4% уволились в связи с тем, что просто не смогли работать.

Оценим соотношение численности линейного и функционального персонала в 2010 г. (табл. 6)

Таблица 6 - Соотношение численности линейного и функционального персонала в 2010 г.

Категории работников	Количество, чел.	Уд. вес, %
Линейный персонал	18	11,5
Функциональный персонал	142	88,5
Итого	160	100,0

Оценим уровень дублирование функций (табл. 7).

Таблица 7 - Оценка уровня дублирования функций

Функции	Дублирование
	Директор	Главный бухгалтер	Главный экономист	Начальник отдела кадров
Обеспечение приятия квалифицированными кадрами	+	+		+
Выполнение договорных обязательств	+	+		+
Разработка планов развития предприятия	+	+	+
Организация взаимодействия структурных подразделений	+	+	+	+
Обеспечение сохранности имущества		+
Обеспечение материальной заинтересованности		+	+
Подготовка прогнозов	+	+	+
Организация составления планов производства	+		+
Организация работы складского хозяйства		+	+

В целом можно сказать, что уровень дублирования функций не высокий.

2 элемент - организационная структура управления.

Организационная структура предприятия - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, на образование которых влияет вид деятельности предприятия, объемы реализации, место расположения, наличие квалифицированных специалистов.

Организационная структура характеризует распределение целей и задач управления между подразделениями предприятия.

Организационная структура Универсальной базы является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник аппарата управления подчиняется только одному руководителю. При этом существуют функциональные связи между главными специалистами базы и начальниками служб и отделов.

Главной целью управления торгово-технологическими процессами на базе является обеспечение планомерного и бесперебойного товароснабжения розничных торговых предприятий.

Эта цель управления реализуется с помощью существующих служб и отделов базы, которые связаны между собой.

Задачи, функции, права и взаимоотношения с другими структурными подразделениями отдельных звеньев Универсальной базы облпотребсоюза оговорены в «Положениях об отделах и службах».

Исходя из основных задач, бухгалтерия предприятия выполняет ряд функций, которые нашли отражение в документе «Положение о бухгалтерии Универсальной базы облпотресоюза».

Торговый отдел организует изучение и анализ покупательского спроса, предложения, заключает договора с поставщиками, формирует и изучает ассортимент, организует информационно-рекламную деятельность.

В задачи отдела охраны входит обеспечение безопасности работников базы и организация обеспечения охраны объектов базы, материальных ценностей и денежных средств.

Магазины и кафе-бар как структурные подразделения Универсальной базы облпотребсоюза занимаются доведением продукции, закупаемой базой, до конечных потребителей.

Бесперебойная работа базы возможно лишь при слаженности работы данных звеньев.

Поскольку руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решения, Универсальная база является централизованной организацией.

Можно отметить, что существующая организационная структура имеет ряд достоинств и недостатков.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- исключение дублирования в управленческих функциях;

Недостатки:

- чрезмерная централизация;

- ряд специалистов выполняют работу, которая не входит в круг их компетенции;

- длительная процедура принятия решений;

- организация с трудом реагирует на изменения.

Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, отдельных работников аппарата управления, их соподчиненности и взаимосвязь по горизонтали и вертикали.

Основными элементами структуры управления Универсальной базы являются существующие отделы и службы, ступени управления, связи между работниками управления.

В приложении Б показана сложившаяся структура управления на Универсальной базе облпотребсоюза.

Разделение труда на базе происходит по поставленным перед существующими отделами и службами задачами.

Структура управления Универсальной базой по числу ступеней является четырехступенчатой.

Первая ступень - это работники базы, за которыми закреплены определенные обязанности и права, такие как кладовщики, рабочие оперативно-складского аппарата, продавцы, механик, бухгалтера, контролеры.

Вторая ступень - старшие кладовщики, старшие продавцы, секретарь-машинистка.

Третья ступень - товароведы, зам. главного бухгалтера.

Четвертая ступень - главные специалисты и начальники отделов и служб во главе с директором базы.

К руководителям низового звена относятся: старшие кладовщики, старшие продавцы, секретарь-машинистка.

К руководителям среднего звена относятся: товароведы, зам. главного бухгалтера, заведующие складами.

К руководителям высшего звена относятся директор, главный бухгалтер, экономист, главный инженер, инженер по кадрам, юрисконсульт, начальник отдела охраны, начальник торгового отдела, заведующие магазинами, начальник транспортно-экспедиционного отдела, заведующая материальным складом.

По характеру связей структура управления Универсальной базой является линейно-функциональной.

По линии общего руководства каждый работник аппарата управления подчиняется только одному руководителю.

Например, оперативно-складской аппарат подчиняется главному инженеру, а главный инженер, в свою очередь, подчиняется директору Универсальной базы.

Функциональные связи существуют между главными специалистами базы и начальниками служб и отделов.

Например, начальник транспортного отдела взаимодействует с начальником торгового отдела по вопросам отправки транспорта к поставщикам и т.д.

Функциональные связи существуют в рамках полномочий должностных лиц, которые закреплены в должностных инструкциях.

Конкретное выражение структура управления находит в штатном расписании.

В целом можно дать среднюю оценку структуре управления Универсальной базы облпотребсоюза. При этом можно отметить следующие недостатки в структуре управления.

1) Для данной организационной структуры характерна высокая централизация власти. Так, например, для директора и ряда специалистов Универсальной базы характерно превышение нормы управляемости.

Предлагается широкий диапазон чисел для нормы управляемости. Ряд авторов считает, что наилучшей является норма от 7 до 10 подчиненных.

В данном случае в подчинении у директора находится 13 человек, у главного инженера - 28 человек, у начальника торгового отдела - 13 человек.

2) Товароведы, не имея специального образования в области маркетинга, занимаются изучением и анализом спроса и предложения на рынке, в рамках которого действует Универсальная база облпотребсоюза.

Кроме того, круг их обязанностей слишком широк. Они обязаны проводить как рекламные кампании, так и работать с покупателями, устанавливать контакты с поставщиками, заключать договора, исследовать рынок, проводить ярмарки и т.д.

3) Начальнику торгового отдела напрямую подчиняются как заведующая складом, так и старшие кладовщики, кладовщики. В то время как заведующая материальным складом находится в подчинении непосредственно у директора Универсальной базы. На лицо слишком сложная система соподчинения работников складов.

4) Водители подчиняются не начальнику транспортно-экспедиционного отдела, а главному инженеру.

5) Ряд рабочих (таких как уборщицы, дворники и т.д.) подчиняются главному инженеру, в компетенцию которого не входят вопросы, связанные с их работой.

6) Оба экономиста Универсальной базы подчиняются непосредственно директору. Это излишне и ведет к увеличению числа подчиненных высшему руководству организацией.

Таким образом, можно сказать, что на предприятии имеются резервы для улучшения организационного устройства базы. Это приведет к улучшению управляемости базы и положительно скажется на финансовых показателях работы.

4 элемент управления - технические средства управления. Каждый работник аппарата управления имеет в своем распоряжении персональный компьютер, выход в интернет, а также необходимую оргтехнику. Например, главный бухгалтер имеет принтер и сканер.

Характеристика технических средств управления представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Характеристика технических средств

Характеристики	Значение
Доля технических средств управления в общей стоимости основных средств, %	1,5
Средний возраст оргтехники, лет	2,1
Уровень технического обеспечения управления, доли от единицы	0,95
Уровень технической вооруженности управленческого труда, доли от единицы	0,82
Уровень охвата автоматизаций задач управления	0,32
Уровень использования типовых рабочих мест руководителей, специалистов и исполнителей	0,74

Среди недостатков можно выделить по данным таблицы 16 низкий уровень охвата автоматизаций задач управления.

5 элемент системы управления - информация.

Информацию, которую использует предприятие, можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

К внутренней информации относится информация об объемах оказываемых услуг, информация о потребности в сырье и материалах, данные о движении персонала, информация о финансовых результатах деятельности предприятия и др.

Информация об объемах выполнения работ содержится в следующих видах документов:

план выполнения работ;

акты выполненных работ;

отчеты начальников отделов о выполнении заданий.

Информацию о движении персонала получают на основании следующих видов документов:

личная карточка работника;

приказы о приеме, увольнении, переводе на другую работу;

приказы о прекращении действия трудового договора;

форма статистической отчетности «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»;

должностные инструкции дают информацию о правах и обязанностях тех или иных работников;

положение об оплате труда дает информацию о размере и структуре заработной платы работников;

положения о подразделениях закрепляют за ними круг обязанностей.

Носителем информации о движении персонала является начальник отдела кадров.

Информация о финансовых результатах деятельности накапливается в бухгалтерии предприятия. Ее главным носителем является главный бухгалтер предприятия. К данной информации можно отнести:

бухгалтерский баланс, на основании которого можно получить информацию о финансовом состоянии предприятия;

форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», на основании данной формы получают информацию о конечном результате деятельности предприятия;

форма № 3 «Отчет о движении капитала» - информация об изменении в составе и структуре капитала;

форма № 4 «Отчет о движении денежных средств». Данная форма позволяет получить информацию о чистом денежном потоке, о динамике положительного и отрицательного денежных потоков и т.д.;

форма № 5 «Приложение к балансу» дает информацию о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, составе материальных затрат, а также о движении основных средств;

Пояснительная записка - в ней приводится информация о результатах деятельности предприятия, причинах изменений, структуре выручки и т.д.

К внешней информации можно отнести следующую:

Правовые и законодательные акты. В данном случае носителями информации выступают все работники аппарата управления. Каждый из них знакомится с той нормативной базой, которая входит в круг его компетенции. Например, главный бухгалтер знакомится с нормативной базой в области бухгалтерского учета и налогообложения;

ГОСТы, ОСТы закрепляют информацию о технологии производства - носителем данной информации являются работники основного производства;

данные о тенденциях рынка, состоянии спроса и предложении. Данную информацию получают из периодических изданий, статистических сборников, Интернета. Носителем информации являются руководители производственных подразделений;

данные о конкурентном окружении. Информацию о конкурентах получают с помощью проведения полевых маркетинговых исследований. Носителем данной информации выступает главный экономист.

Внутренняя информация хранится на машинных носителях, а именно в компьютере.

7 элемент системы управления - управленческие решения.

Как на любом другом предприятии, в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» подготовка и принятие решения производится в следующем порядке:

прием, восприятие, хранение информации;

далее вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе накопления опыта; научные исследования в разработке управленческих решений на предприятии не применяются.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» принимаются различные решения:

долго-, средне- и краткосрочные решения;

одноразовые и повторяющиеся;

общие (касающиеся всех сотрудников) и узко специализированные;

единоличные, реже групповые и коллективные;

простые и сложные;

по жесткости регламентации:

структурированные (жесткое регламентированное действий подчиненных);

алгоритмические (предельно жестокая регламентация деятельности практическое исключение их инициативы);

Состав и структура трудовых ресурсов предприятия представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Категории работников	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников - всего	156	100,0	157	100,0	160	100,0
В том числе
- руководители	21	13,5	21	13,4	21	13,1
- специалисты	37	23,7	37	23,6	37	23,1
- торговый персонал	98	62,8	99	63,0	102	63,8

За анализируемый период численность персонала предприятия возросла на 3 человека и составила в 2010 г. 160 чел. Рост был отмечен по торговому персоналу, который занимает наибольший удельный вес в общей структуре персонала - 63,8% в 2010 г.

Работа с персоналом в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» направлена на подбор и отбор персонала; оценку персонала; расстановку персонала, а также его мотивацию.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах:

- устав предприятия;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании труда;

- положение о подразделениях;

- контракт сотрудника;

- должностные инструкции;

- модели рабочих мест;

- регламенты управления.

Рассмотрим управление персоналом в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» в разрезе подсистем.

Кадровая политика в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Наиболее ответственным этапом в кадровой политике ООО «Универсальная база - Кооппромторг» является грамотное планирование потребности в персонале, которая определяется, исходя из количества штатных единиц и имеющихся вакансий.

На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.

Данный план разрабатывается в рамках ООО «Универсальная база - Кооппромторг» по следующим основным этапам:

- разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработка методов оценки;

- оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

- оценка кандидатов;

- разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

- оценка затрат на подготовку.

При образовании вакансий в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» могут использоваться два основных источника набора персонала:

- внутренний;

- внешний.

Внутренний найм заключается в перемещении работников предприятия с одной должности на другую, или использование в ряде случаев совмещения профессий.

В качестве внешнего источника используются следующие возможности:

- размещение информации о вакансии на сайте компании;

- размещение информации на сайте «Super Job».

Внутренние и внешние источники набора персонала имеют, как положительные, так и отрицательные стороны. Поэтому при наборе персонала предприятия сочетает внутренние и внешние источники набора персонала. При этом руководство фирмы исходит, в первую очередь, из целесообразности найма или продвижения того или иного работника для предприятия.

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» содержит следующее:

-функции работника предприятия;

-его роль в производственном процессе;

-описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации.

Как показал анализ, в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» имеются должностные инструкции для всех категорий работников. При этом должностные инструкции имеют все необходимые разделы.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов, методы отбора.

Цель оценки персонала в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»:

- высокий уровень квалификации;

- личные качества;

- образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предшествующей работы;

-совместимость с окружением.

Фактически отбор - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» кандидат проходит несколько этапов оценки:

- предварительная отборочная беседа;

- заполнение бланка заявления;

- беседа по найму;

- тестирование;

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров.

Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету.

Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

- опыт прошлой работы;

- склад ума;

- ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору претендентов для работы в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» принимаются во время беседы начальниками структурных подразделений предприятия, в которых существуют свободные вакансии.

Помимо оценки персонала в период приема его в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» существует деловая оценка персонала.

Деловая оценка включает следующие процессы:

- разработка методики деловой активности;

- определение времени и места деловой оценки;

- формирование оценочной комиссии;

- обсуждение результатов оценки с работниками;

-принятие решений по итогам оценки персонала.

Основные недостатки проведения аттестации в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»:

- нерегулярность проведения. Таким образом, нарушается основное
требование к проведению аттестаций: аттестация должна проводиться
регулярно, иначе она не решает поставленных перед ней целей и не
воспринимается работниками предприятия как необходимое и важное
мероприятие.

- специалиста оценивает только один человек. Это уже изначально искажает информацию, поскольку на решения руководителя влияют его собственные представления, пристрастия и ограничения.

- отсутствует шкала оценки критериев, в рамках которой должен быть оценен специалист.

- по оценкам, полученным в ходе проведения аттестации, нельзя провести сравнение специалистов между собой. Полученные оценки носят описательный, а потому субъективный характер.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Научно-обоснованная система расстановки кадров включает в себя:

-планирование служебной карьеры;

-условия и оплата труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» расстановка кадров включает:

- условия и оплату труда;

- движение кадров;

- увольнение персонала.

Движение кадров, как правило, обусловлено в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» увольнением работников. Показатели движения персонала представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Показатели движения трудовых ресурсов в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	156	157	160
Выбыло, чел.	44	46	44
Прибыло, чел.	45	47	49
Коэффициент оборота по приему	0,29	0,30	0,31
Коэффициент оборота по выбытию	0,28	0,29	0,28
Коэффициент текучести кадров	0,28	0,29	0,28

В динамике за ряд лет наблюдается динамика к росту показателей движения, очень высокая текучесть кадров. Оценка причин увольнения в 2010 г. представлена в табл. 11.

Таблица 11 - Причины увольнения в 2010 г. в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Причины	Количество	Уд. вес, %
Всего уволившихся	49	100,0
В том числе по причине
- не устраивает система оплаты труда	25	51,0
- не сработался с коллективов	18	36,7
- не устраивает месторасположения	4	8,2
- прочие причины	2	4,1

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте. Основной причиной увольнения является недовольство системой оплаты труда, а также тот факт, что часть работников не «прижилась» в коллективе.

2.4 Экономический анализ деятельности предприятия

Основные экономические показатели деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг» представлены в табл. 12.

Таблица 12 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Среднесписочная численность работников, чел.	156	157	160	102,6
Стоимость основных средств, тыс. руб.	115451	116889	123654	107,1
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	90014	91045	91778	102,0

За анализируемый период все основные экономические показатели деятельности предприятия имели тенденцию к росту. При этом темп роста товарооборота был выше темпа роста ресурсов, что говорит о росте эффективности использования ресурсов.

Показатели эффективности использования основных средств представлены в табл. 13.

Таблица 13 - Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Стоимость основных средств, тыс. руб.	115451	116889	123654	107,1
Фондоотдача, руб.	9,66	10,81	10,69	110,7
Фондоемкость, руб.	0,10	0,09	0,09	90,0
Среднесписочная численность персонала, чел.	156	157	160	102,6
Фондовооруженность, тыс. руб. / 1 работника	740,1	744,5	772,8	104,4

За анализируемый период произошел рост эффективности использования основных средств, что обусловлено более существенным темпом роста выручки в сравнении с темпом роста стоимости основных средств. Так, фондоотдача возросла с 9,66 до 10,69 руб., а фондоемкость, напротив, снизилась с 0,10 до 0,9 руб.

Возросла и вооруженность основными средствами с 740,1 тыс. руб./1 работника в 2008 г. до 772,8 тыс. руб./1 работника.

Показатели эффективности использования оборотных средств представлены в табл. 14.

Таблица 14 - Показатели эффективности использования оборотных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	90014	91045	91778	102,0
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты	12,39	13,88	14,41	116,3
Период оборота, дни	29	26	25	86,2

За анализируемый период эффективность использования оборотных средств возросла, что выразилось в росте коэффициента оборачиваемости и снижении периода оборота с 29 до 25 дней. Это произошло в результате более существенного темпа роста товарооборота в сравнении с темпом роста стоимости оборотных средств.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов представлены в табл. 15.

Таблица 15 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Среднесписочная численность персонала, чел.	156	157	160	102,6
Отработано, тыс./чел.-час.	329,5	331,6	337,9	102,5
Производительность труда, тыс. руб. / 1 работника	7149,0	8049,6	8265,1	115,6
Производительность труда, руб./1 чел./час	3384,6	3811,2	3913,6	115,6

Эффективность использования труда возросла вследствие более существенного темпа роста товарооборота в сравнении с темпом роста трудовых ресурсов. Так, производительность труда в расчете на 1 работника возросла с 7149,0 до 8265,1 тыс. руб. или на 15,6%. А на 1 чел.-час - с 3384,6 до 3913,6 руб./1 чел.-час.

Финансовые результаты деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг» представлены в табл. 16.

Таблица 16 - Финансовые результаты деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот	1115240	1263784	1322415	118,6
Покупная стоимость товара	780668	884649	925690	118,6
Валовой доход	334572	379135	396725	118,6
Коммерческие расходы	148215	156748	162334	109,5
Прибыль от продаж	186357	222387	234391	125,8
Чистая прибыль	130450	155671	164074	125,8

За анализируемый период наблюдался рост финансовых результатов деятельности предприятия, что обусловлено, как ростом продаж, так и ростом цен на товары. При этом отмечен рост всех показателей прибыли. Итого явилась чистая прибыль, которая возросла с 130450 тыс. руб. до 164074 тыс. руб. или на 25,8%.

3. Формирование конкурентных преимуществ предприятия

3.1 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество - способность организации производить товар с более низкой себестоимостью, лучше осуществлять процесс обслуживания и иметь более привлекательные условия для покупателей.

Конкурентное окружение (КО) - означает внешнюю среду, в которой работает организация. Внешняя среда не связана с предприятием напрямую, но оказывает влияние на формирование общей атмосферы деятельности организации. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Оценка конкурентного окружения приведена в таблице 17.

конкурентный предприятие конкурентоспособность

Таблица 17 - Конкурентное окружение предприятия

Характеристика	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Структура рынка				Конкуренция
Давление покупателей				Сильное
Темпы роста		Увеличивающийся и стабильный
Стадия жизненного цикла отрасли	Зрелость
Рентабельность			Умеренная
Дифференциация товара			Умеренное
Жизненные циклы товаров	Длинные
Частота появления новых товаров		Низкая
Эффект масштаба	Очень низкая
Капитоинтенсивность				Низкая
Критические факторы успеха			Умеренная

Средняя оценка = (4 + 4 + 2 + 1 + 3 + 3 + 1 + 2 + 1 + 4 + 3) / 11 = 2,5

Таблица 18 - Предпринимательское окружение предприятия

Характеристика	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Стадия жизненного цикла спроса	Фаза зрелости
Темп роста спроса	Медленный
Изменчивость технологии		Медленный
Изменчивость структуры рынка	Медленная
Вероятность прорывов		Низкая
Социальное давление			Сильное
Разнообразие технологий		Низкое
Потребность в капитале	Низкая
Рентабельность			Умеренная
Уровень устаревания технологии		Низкий
Интенсивность технологий		Низкая

Средняя оценка = (1 + 1 + 2 + 1 + 2 + 3 + 2 + 1 + 3 + 2 + 2) / 11 = 1,9

Аналогично выполним анализ влияния на предприятие макросреды: политический, экономический, социальный, технический.

Таблица 19 - Факторы макросреды, определяющие деятельность предприятия

Характеристика	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Политические факторы
Изменение соглашений по тарифам и торговле между странами		Не высокий
Принятие протекционистской политики			Высокий
Введение ограничений на получение ссуд и наем рабочей силы	Низкий
Экономические факторы
Темп инфляции		Умеренный
Изменение налоговой ставки		Не высокий
Темп изменения платежеспособности потребителей		Не высокий
Тем изменения уровня занятости населения		Не высокий
Технические факторы
Изменения в технологии производства		Низкий
Социальные факторы
Изменение общественных ценностей		Низкий

Средняя оценка = (2 + 3 + 1 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2) / 9 = 2

Средняя оценка по всем рассматриваемым факторам = ( 2,5 + 1,9 + 2) / 3 = 2,1

Следовательно, для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение.

Для оценки конкурентных преимуществ используем портфельный анализ.

Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СБЕ, рекомендуется изображать ее положение графически. Для этого оценим значения наиболее важных факторов каждой СБЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:

«3» - очень важный фактор;

«2» - важный фактор;

«1» - менее важный фактор.

По оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:

5 - очень хорошо;

4 - хорошо;

3 - удовлетворительно;

2 - отрицательно;

1 - очень отрицательно.

Анализ СБЕ 1 представлен в таблицах 20 и 21.

Таблица 20 - Анализ СБЕ 1 «Торговля продуктами питания» - Определение координаты Х

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов	Результат	Координата Х
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	3			3			9
2. Относительный потенциал	2		2				4
3. Относительная финансовая устойчивость	2				4		8
4. Относительный потенциал квалификации кадров	1			3			3
5. Сумма	8						24	24/8=3

Таблица 21 - Анализ СБЕ 1 «Торговля продуктами питания» - Определение координаты Y

Привлекательность рынка	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов	Результат	Координата Y
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	3			3			9
2. Качество рынка	3			3			9
3. Конкурентная ситуация	2			3			6
4. Ситуационная связь с внешней средой	2		2				4
5. Сумма	8						28	28/8=3,5

Определение координат других стратегических бизнес-единиц представлены в таблицах ниже.

Таблица 22 - Анализ СБЕ 2 «Услуги общественного питания» - Определение координаты Х

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов	Результат	Координата Х
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	3			3			9
2. Относительный потенциал	2		2				4
3. Относительная финансовая устойчивость	3			3			9
4. Относительный потенциал квалификации кадров

Подобные документы

• Повышение конкурентных преимуществ фирмы

  Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.
  
  курсовая работа [40,0 K], добавлен 12.12.2013
  

• Формирование трудовых ресурсов промышленной организации с целью укрепления ее конкурентоспособности (на материалах Открытого акционерного общества "Гомельский радиозавод")

  Сущность и состав трудовых ресурсов промышленной организации. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гомельский радиозавод". Оценка состояния и движения трудовых ресурсов, резервы и пути повышения их эффективности в условиях конкуренции.
  
  курсовая работа [702,1 K], добавлен 17.11.2013
  

• Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Сибирский Гурман"

  Анализ конкурентного окружения, оценка конкурентоспособности компании "Сибирский гурман" с помощью методики расчета интегрального показателя качества. Рекомендации и мероприятия по повышению и выделению ключевых конкурентных преимуществ компании.
  
  курсовая работа [66,0 K], добавлен 02.06.2011
  

• Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятия

  Понятие конкурентоспособности, определение преимуществ и факторы, их обеспечивающие. Системный анализ состояния ООО "Diggerclub" кафе "Китано-Челентан". Разработка и внедрение инструментов формирования и развития устойчивых конкурентных преимуществ.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 27.02.2014
  

• Формирование организационно-управленческого механизма повышения конкурентоспособности персонала (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

  Современная концепция формирования и развития конкурентоспособности персонала. Анализ внешней среды и системы управления предприятия, показателей конкурентоспособности трудовых ресурсов. Рекомендации по формированию системы развития трудового потенциала.
  
  дипломная работа [301,6 K], добавлен 10.08.2011
  

• Кадровый потенциал предприятия

  Понятие и сущность кадрового и трудового потенциала, оценка его значимости как важного аспекта развития конкурентных преимуществ на рынке. Мероприятия по улучшению конкурентоспособности предприятия за счет результативного использования кадрового ресурса.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 27.07.2015
  

• Анализ конкурентных преимуществ компании на примере ООО "ГазТранзитИнвест"

  Маркетинговая деятельность и ассортиментная стратегия компании. Оценка ее конкурентоспособности на основе анализа внешней среды. Проведение политики качества как ключевого фактора успеха. Направления совершенствования конкурентных преимуществ предприятия.
  
  курсовая работа [186,9 K], добавлен 14.01.2015
  

• Формирование конкурентных преимуществ организации

  Анализ организации и развития розничного торгового предприятия ТД "Перекресток", формирования его конкурентных преимуществ и факторы, на них влияющие. Ключевые факторы успеха предприятия, альтернативные стратегии развития компании "Перекресток".
  
  курсовая работа [151,5 K], добавлен 02.04.2011
  

• Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

  Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
  
  дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015
  

• Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

  Понятие трудовых ресурсов и их классификация. Общая характеристика и динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО "Мелиоратор". Анализ объемов производства и реализации продукции, прибыли и показателей рентабельности предприятия.
  
  дипломная работа [110,5 K], добавлен 06.02.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам