Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования

Реферат

Методы принятия управленческих решений

Сочи 2014



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Особенности процесса запрограммированного управленческого решения. Распределение ресурсов, выделенных на разработку решения

2. Способы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решений

3. Системы мониторинга реализации управленческих решений. Регулирование процесса реализации решений при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК



ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).

Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Цель работы -- изучить процесс принятия управленческого решения.

Данная цель достигается последовательным решением следующих задач:

1. Рассмотреть особенности процесса запрограммированного управленческого решения и распределение ресурсов, выделенных на разработку решения.

2. Раскрыть способы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решений.

4. Рассмотреть систему мониторинга реализации управленческих решений и регулирование процесса реализации решений при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы

Реферат состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографического списка.



1. Особенности процесса запрограммированного управленческого решения. Распределение ресурсов, выделенных на разработку решения

Термин «Запрограммированное управленческое решение» ввел Нобелевский лауреат Г. Саймон, заимствовав его из языка компьютерной технологии, стремясь подчеркнуть высокую структурированность управленческих решений. Таким образом, запрограммированное решение представляет собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. При этом, как правило, число возможных вариантов ограничено, и выбор должен быть сделан в пользу варианта в наибольшей степени удовлетворяющего заданной целевой функции.

Программирование считается важным инструментом для принятия эффективных управленческих решений, снижающих вероятность возможных ошибок при одновременной экономии времени на разработку управленческих решений. В менеджменте запрограммированные решения используются достаточно часто, когда проблемные ситуации повторяются с определенной регулярностью.

Запрограммированные (рутинные, стандартные) решения весьма распространены, например, в практике управления транспортом, особенно на низовом уровне управления. Это связано с тем, что практически все технологические процессы на транспорте жестко регламентированы. Принимая запрограммированное решение, руководитель следует определенной процедуре, установленным правилам и алгоритмам.

Рассмотрим конкретную ситуацию. В соответствии с правилами перевозок грузов «норма времени простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой механизированным способом для всей партии вагонов, умещающихся на фронте, не должна превышать в общей сложности установленного для немеханизированного способа срока погрузки или выгрузки одного вагона данного груза». На подъездной путь предприятия будет подано под выгрузку 5 вагонов. Согласно правилам срок выгрузки одного вагона немеханизированным способом составляет 2 час.15 мин. = 2,25 час, а механизированным способом - 1,62 час. Начальник транспортного цеха должен принять решение о выделении необходимого числа бригад механизаторов для выгрузки поданных вагонов. Его решение в данном случае однозначно «запрограммировано» положениями правил: необходимо выделить 5 * 1,62 : 2,25 = 3,6, т.е. 4 бригады.

Также начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и нормам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически -- запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

- насколько структурирована проблема, по которой предстоит разработать и принять решение, то есть какое из типов решений (запрограммированное или незапрограммированное) предстоит принять;

- каким временем располагает лицо, принимающее решение;

- какими источниками информации располагает лицо, принимающее решение;

- степень неопределенности и формализованности информации;

- какими ресурсами (людскими, материальными), техническими средствами (имеются ли персональные вычислительные машины и каково их программное обеспечение) можно воспользоваться в процессе разработки решения;

- какие ресурсы (людские, материальные), технологии, технические средства могут быть использованы при реализации решения;

- какие последствия может повлечь решение;

- насколько велико число и каковы типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

- организационная культура организации и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

- квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и другое.

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится:

1. К распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;

2. К назначению ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

Распределение ресурсов -- такое распределение ограниченных ресурсов, которое обеспечивает их наилучшее использование с точки зрения заданного критерия оптимальности.

Задачи распределения ресурсов решаются с помощью моделей линейного и нелинейного программирования, с конечным и бесконечным числом входов и выходов, моделей свободной конкуренции (конкурентного рыночного равновесия), моделей с централизованной и децентрализованной информацией и др.

Распределение ресурсов невозможно без полноценной информации, прежде всего о ценах и рынках.

При распределении ресурсов решающую роль имеют стимулы, которыми руководствуются его участники. Эти стимулы совершенно различны в условиях централизованного планирования и конкурентного рынка.

В общем случае задача оптимального распределения ресурсов формулируется следующим образом. Предприятие распоряжается ресурсами различных типов. Среди таких ресурсов могут быть материально-вещественные (в нашем примере - сырье), энергетические, трудовые, технические, финансовые и другие, не участвовавшие в нашем примере. Ресурсы каждого типа могут быть разделены на классы. Сырье - по видам сырья, трудовые - по профессиям и квалификации работников, технические - по техническим характеристикам, финансовые - по источникам финансирования и т.п. Пусть в результате такой классификации, такого разделения получилось m видов ресурсов.

Распределительные задачи возникают в случае, когда имеющихся в наличии ресурсов не хватает для выполнения каждой из намеченных работ эффективным образом и необходимо наилучшим образом распределить ресурсы по работам в соответствии с выбранным критерием оптимальности. Методы решения задач распределения ресурсов позволяют:

- распределять ресурсы между работами таким образом, чтобы максимизировать прибыль или минимизировать затраты;

- определять такой состав работ, который можно выполнить, используя имеющиеся ресурсы, и при этом достичь максимума определенной меры эффективности;

- определить, какие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить заданные работы с наименьшими издержками.

2. Способы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решений

управленческий решение мониторинг альтернативный

Управленческое решение -- важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Альтернативный вариант решения -- один из нескольких вариантов решения, соответствующий установленным критериям выбора в рамках одной альтернативы.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид следующими способами и факторами:

- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

- фактор качества объекта;

- фактор масштаба (объема) производства объекта;

- фактор освоенности объекта в производстве;

- фактор получения информации для принятия управленческого решения;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

- фактор риска и неопределенности;

- фактор, влияющий на выработку управленческих решений.

Сопоставимость альтернативных управленческих решений по перечисленным факторам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий по улучшению частных показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии.

При принятии управленческих решений для учета фактора времени все затраты целесообразно приводить к одному году. Методика учета фактора времени позволяет рассчитывать размер вклада в настоящем при фиксированном размере вклада в будущем.

При учете фактора качества при разработке управленческого решения значение функции объекта инвестиции, цены, себестоимости, трудоемкости, затрат в сфере потребления приводится по качеству к новому варианту. Также фактор качества принимаемого управленческого решения проявляется в росте годовой производительности объекта и снижении затрат на его эксплуатацию, ремонты.

Фактор масштаба производства рассчитывается с использованием коэффициента, учитывающего фактор объема производства. Этот коэффициент определяется индивидуально для каждого вида продукции. Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество на 40 %, но при этом возрастут затраты у потребителя продукции из-за сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.

Фактор получения информации для принятия управленческого решения, заметно влияющий на принятие решений, - это наличие необходимой информации. Поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации, ее значение часто меняется. На практике нередко собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, которая нужна в данный момент.

При принятии управленческого решения, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию, можно допустить серьезную ошибку. Неверно также считать, что количество информации эквивалентно ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но нередко и запутывают принимающего решение.

Фактор освоенности объекта в производстве учитывается только при определении себестоимости или трудоемкости первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве.

Условия эксплуатации объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

- режим работы потребителя анализируемого объекта;

- тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

- особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. д.);

- организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);

- имидж и культуру производства, географическое расположение потребителя.

Фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. При обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений фактор инфляции рекомендуется учитывать по формуле:

Уп = Ун * Ju (1)

где: Уп - приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т. п.); Ун - номинальное значение той же функции; Ju, - индекс инфляции за анализируемый период.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разный возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе о вызванных этим затратах и результатах. Неопределенность, проистекающая из возможности возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска

К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся: условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: целевых межфункциональных групп, формальных правил и процедур, планов, горизонтальных связей.

Правильно принятое управленческое решение обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

Таким образом, для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, надо соблюдать следующие правила:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.



3. Системы мониторинга реализации управленческих решений. Регулирование процесса реализации решений при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы

При помощи мониторинга и контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.

На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений.

Для эффективного и своевременного принятия управленческого решения большое значение имеет разработка методологических основ и приемов, проведение контроля.

Содержание контроля - выявление отклонений в осуществлении плана выполнения решения, требующих дополнительных решений. Контроль осуществляется путем организации мониторинга за процессом выполнения управленческих решений.

Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из двух частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых должно позаботится лицо, принимающее решение. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет лицо, принимающее решение более точно определить входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей

Фактические результаты сравниваются с ожидаемыми в блоке анализа; если отклонение превысит допустимый уровень, на вход системы управления поступает информация о возникновении проблемы, после чего лицо, принимающее решение вырабатывает новое управляющее решение.

Процесс является итеративным и продолжается до тех пор, пока фактический результат не станет равным ожидаемому, т.е. цель будет достигнута. Таким образом, основными элементами системы контроля являются: цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), оценка факторов, способствовавших или не способствовавших получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся па критическом пути, то лицу, принимающему решение необходимо принять дополнительное решение, так как работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.

Осуществление управленческих решений и контроля за их выполнением зависят от компетенции и целеустремленности людей, от целесообразности их деятельности в организации.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации решений значительны.

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации при реализации решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию проблемной ситуации.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины, и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений вследствие «человеческого фактора».

Может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, задание может быть недостаточно правильно понято, наконец, исполнитель может заболеть, уволиться и т.д.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в деятельность организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Также система контроля позволяет выявить положительные и отрицательные аспекты, сильные и слабые стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, в соответствии с поставленными задачами, можно сделать следующие выводы:

1. Были рассмотрены особенности процесса запрограммированного управленческого решения и распределения ресурсов, выделенных на разработку решения.

Программирование считается важным инструментом для принятия эффективных управленческих решений, снижающих вероятность возможных ошибок при одновременной экономии времени на разработку управленческих решений. В менеджменте запрограммированные решения используются достаточно часто, когда проблемные ситуации повторяются с определенной регулярностью.

Задачи распределения ресурсов решаются с помощью моделей линейного и нелинейного программирования, с конечным и бесконечным числом входов и выходов, моделей свободной конкуренции (конкурентного рыночного равновесия), моделей с централизованной и децентрализованной информацией и др.

2. Были раскрыты способы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решений.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид следующими способами и факторами:

- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

- фактор качества объекта;

- фактор масштаба (объема) производства объекта;

- фактор освоенности объекта в производстве;

- фактор получения информации для принятия управленческого решения;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

- фактор риска и неопределенности;

- фактор, влияющий на выработку управленческих решений.

3. Была рассмотрена система мониторинга реализации управленческих решений и регулирование процесса реализации решений при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.

Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из двух частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гончаров, В.И. Менеджмент. Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2011. - 624 с.

2. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 288 с.

3. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Дело, 2009 - 392 с.

4. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 - 271 с.

5. Лафта, Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие - М.: Центр экономики и маркетинга, 2013 - 304 с.

Размещено на Allbest.ru