Процесс принятия управленческого супероптимального решения при чрезвычайных ситуациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управленческий супероптимальный чрезвычайный решение

Актуальность темы. В России, как и во всем мире, складывается достаточно сложная ситуация в области техногенных аварий, катастроф и стихийных бедствий. Чрезвычайные ситуации (ЧС) природного и техногенного характера наносят громадный ущерб здоровью десяткам и сотням тысяч людей, окружающей среде и экономике государства. В этих условиях повышение эффективности функционирования органов управления Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (МЧС) по защите населения от вредных воздействий окружающей среды является актуальной задачей.

Мероприятия по предупреждению и ликвидации последствий ЧС во многом похожи на аналогичные мероприятия по отражению военного нападения. Надо помнить. Что все работы по ликвидации последствий ЧС - это особый вид деятельности. Компетентность, профессионализм, ответственность, самоотверженность - вот те основные признаки по которым должны отбираться люди для ее выполнения. Анализ развития ЧС и принятия оперативных решений осложняются существенной сложностью и количественной оценки эффективности применяемых решений. Руководящим органам приходится действовать в условиях острого дефицита времени, ограниченной точности достоверности информации, что может привести к принятию нерациональных и даже ошибочных решений, а следовательно и к большим потерям не только материального плана.

Цель работы. Целью моей работы является разработка предложений по повышению эффективности процесса принятия управленческого решения (УР) - супероптимального решения (СОР) при чрезвычайных ситуациях.

Объект исследования - процесс принятия управленческого решения- суперпоптимального решения при чрезвычайных ситуациях. Предмет исследования - организация процесса принятия управленческого решения - супероптимального решения при чрезвычайных ситуациях. Управленческие решения могут быть качественными, эффективными, оптимальными и супероптимальными.

Супероптимальное решение определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных. Супероптимальное решение -- это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Разработан ряд способов формирования таких решений. Среди них: расширение ресурсной базы национальной или региональной экономики, разработка более крупных целей по сравнению с имеющимися, формирование ситуаций, при которых выгоды одной стороны по результатам переговоров не потребуют убытков с другой стороны, привлечение к переговорам заинтересованных спонсоров, снижение уровня противоречий сторон с антагонизма или столкновения до поляризации или различия за счет временного создания искусственных конфликтов.

1. Теоретические аспекты - оптимальные и супероптимальные решения

1.1 Определение понятиям «оптимальное и супероптимальное решение»

Оптимальное решение - решение, которое по тем или иным признакам предпочтительнее других. Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели.

В технике оптимальный (вариант, решение, выбор и т. д.) -- наилучший (вариант, решение, выбор, …) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому. Такое правило называется критерием оптимальности, а мерой предпочтения будут служить показатели качества.

Можно говорить об оптимальном варианте только при удовлетворении двух условий:

1. наличия хотя бы одного критерия,

2. наличия не менее двух сравниваемых вариантов (необходимость осуществления выбора).

Каждый выбор лучшего варианта конкретен, поскольку производится на соответствие определённым критериям. Следовательно, говоря об оптимальном варианте, всегда нужно указывать эти критерии . И то, что может быть оптимальным при одном критерии, не обязательно будет таковым при другом. Например, сцена, «оптимальная по площади», не обязательно будет «оптимальной по акустике».

Оптимальное решение является результатом одного из видов выбора (критериального выбора). Изучением проблем, связанных с выбором оптимальных решений, занимаются теория исследования операций и теория принятия решений. Рассмотрим содержательную часть появления супероптимальных решений (СОР).

Обычно на уровне компании или их объединений нет существенного противостояния целей. Например, основная цель компании -- получение максимальной прибыли в интересах учредителей -- хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, достижение социальной справедливости. Решения, призванные достигнуть установленных целей, обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Другое дело, когда гармонию организационных, экономических и технологических целей нарушают политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в государственных парламентах, межгосударствен- , ных органах, таких, как ООН и др. При этом лидеры политических партий пытаются навязать правительству решение своих программных задач. Причем часть этих программных задач требуют диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, устраивающее стороны с противоположными взглядами. Уже названные английские ученые определяют супероптимальное решение как набор мероприятий, которые одновременно и самым наилучшим образом обеспечивают достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных.

Супероптимальное решение - это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали, и будут существовать всегда. Традиционно при разработке таких решений прибегают к помощи посредников. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны, и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.

Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах редко достигается истина, а обычно появляются враги или киллеры. Вместо споров используют три приема ведения дискуссий, если предложение руководителя или коллеги вас не устраивает.

Первый прием. Необходимо развить точку зрения собеседника и довести ее до абсурда, чтобы руководитель или коллега сам понял несостоятельность своих идей.

Второй прием. Попытаться найти в предложении собеседника хорошую идею, развить ее до положительного результата и убедить собеседника, что он автор хорошего предложения.

Третий прием. Не стоит обсуждать предложение собеседника, а сразу переключиться на свою идею и наглядно показать ее полезность для собеседника. Применительно к высшему уровню управления экономикой государств суть подготовки СОР заключается в следующем.

1. Заранее подготовиться к различным катаклизмам, в связи с которыми, возможно, появится нужда разрабатывать и реализовывать непопулярные решения. Для этого необходимо заранее расширять ресурсную базу национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе пенсионеров, инвалидов и временно не работающих. При этом увеличивается ВНП и национальный доход страны, вследствие этого многие требования правительственных и оппозиционных партий можно удовлетворить, не перекраивая бюджет.

2. Заранее разработать более крупные цели, по сравнению с имеющимися (это прием эвристического метода). Для этого необходимо включить в перечень национальных целей новые, связанные с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий и др. Это поможет получить дополнительное финансирование из международных источников и подключиться к мировой интеллектуальной системе. 3. Сформировать такие проблемы, решение которых будет выгодно многим сторонам. В эти общие проблемы можно включить и свои мелкие проблемы, которые безболезненно разрешатся в массе больших проблем.

4. Привлекать к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые весьма заинтересованы в экологической безопасности этих районов.

5. Выделять из диаметрально противоположных общих проблем небольшие, частные проблемы, в разрешении которых заинтересованы противоборствующие стороны. Иногда согласованное решение ничтожных частных проблем может привести к общему согласию и по крупным проблемам. Этот прием очень напоминает встречи лидеров государств «без галстуков».

6. Повышать уровень противоречий сторон с полного согласия, различия и поляризации до антагонизма или столкновения за счет временного создания искусственных конфликтов и профессионального выхода из него.

В последние годы, в частности, в мировой социологической литературе все чаще обращается внимание на необходимость выработки и осуществления супероптимальных управленческих решений.

Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели. Когда же говорят о супероптимальном решении, то имеется в виду такое решение, которое одновременно и самым наилучшим способом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. Супероптимальное решение это решение удовлетворяющее людей с противоположными взглядами. Супероптимальное решение определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных.

Супероптимальное решение - это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали всегда, особенно на высших уровнях управления страны, ООН и других органов управления. Например, проблемы Косова и Сербии в Югославии в 1999 г. Традиционно при разработке таких решений прибегали к помощи посредников, вспомним «челночную» дипломатию американского политика Генри Киссинджера на Ближнем Востоке. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.

2. Методы оптимальных и супероптимальных решений

управленческий супероптимальный чрезвычайный совместный

2.1 Метод совместного решения диаметрально противоположных проблем

Управленческие решения могут быть качественными, эффективными, оптимальными и супероптимальными. Оптимальными решениями мы называем те из набора альтернатив, которые наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям для достижения поставленных целей, при этом все стороны достигают запланированных результатов.

Обычно на уровне компании или их объединений нет существенных противостояний целей. Например, основная цель компании - получение максимальной прибыли в интересах учреждений- хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, совершенствование техники безопасности. Решения для достижения установленных целей обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Иное дело, когда в гармонию организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в государственной Думе РФ при подготовке к утверждению очередного председателя Правительства РФ.

Партийные фракции Госдумы пытаются навязать правительству решение своих программных задач. Причем часть этих програмных задач требует диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это не странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, удовлетворяющее людей с противоположными взглядами. Супероптимальное решение определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает решение на всех уровнях управления.

2.2 Метод выделения из диаметрально противоположных проблем общих

Этот метод определяет выделение из диаметрально противоположных общих проблем не исключающих друг друга частных проблем. Иногда согласованное решение ничтожных частных проблем может привести к общему согласию и по крупным. Этот способ очень напоминает атомную цепную реакцию, которая начинается с небольшой критической массы.

Снижение уровня противоречий сторон с антагонизма или столкновения до поляризации или различия путем временного создания искусственных конфликтов (рис. 1)

Рис. 1. Конфликт как регулятор формирования заданного уровня противоречий

Данные способы находятся в стадии научной разработки и их насущная актуальность подтолкнет ученых к дальнейшим исследованиям по супероптимальным решениям.

2.3 Метод снижения уровня противоречий сторон с антагонизма или столкновения до поляризации или различия

Противоречие возникает в результате взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценки одного и того же явления, процесса, информации. Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным.

Системные противоречия отражают противоречия, возникшие между управляющей и управляемой подсистемами.

Производственные противоречия возникают по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового типа продукции.

Личностные противоречия отражают столкновение личных интересов.

Обычно выделяют четыре ступени противоречий - различие, поляризация, столкновение и антагонизм:

- различие - возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;

- поляризация - характеризуется взаимопониманием в целях, задачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;

- столкновение - характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели.

Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие;

низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная система коммуникаций;

- антагонизм - непримиримое противоречие, основанное на разных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.

Грамотный руководитель использует все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вызываются или организовываются целенаправленно. Чтобы управлять развитием организации с помощью противоречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации.

Задача руководителя - распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень.

К примеру, антагонизм может позитивно себя реализовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре). Но антагонизм в коллективе не может продолжаться долго: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микроклимата в коллективе.

Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Конфликт в переводе означает "столкновение". Именно серьезное разногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты с сослуживцами, с начальником могут возникать по самым разным поводам. И хотя конфликты - объект исследования конфликтологии, нас это интересует с позиций исследования отношений между элементами в организации.

3. Система принятия решений - супероптимальных решений, в Чрезвычайных ситуациях

Целью моей работы является разработка предложений по повышению эффективности процесса принятия управленческого решения (УР), при чрезвычайных ситуациях чтобы оно отвечало наивысшим качественным и количественным критериям и его можно было отнести к классу - супероптимального решения (СОР).

3.1 Система управления принятия решений при чрезвычайных ситуациях как организационная система

Эта система предусматривает, как правило, решение задач прогнозирования, оценки и ликвидации последствий ЧС и одновременно преследует ряд целей, которые, могут противоречить друг другу. Принятие решений в большинстве случаев осуществляется в условиях неопределенности.

1. При принятии решения должна максимально учитываться информация о реальной обстановке. Решение, принимаемое без комплексного учета прямых или косвенных данных о фактической обстановке, не может считаться объективно обоснованным, поэтому для повышения уровня обоснованности решения необходим поиск путей снятия или хотя бы частичного преодоления неопределенности за счет получения дополнительной информации об обстановке.

2.Другим важнейшим требованием, оказывающим влияние на эффективность мероприятий по защите населения от вредных воздействий окружающей среды, является оптимальность вырабатываемых и принимаемых органами управления решений в ходе обнаружения и ликвидации последствий природных и техногенных катастроф и бедствий. Следовательно, функционирование системы управления органов МЧС осуществляется в сложных, динамично изменяющихся . условиях. Представляется, что выработка и принятие решений по противодействию и ликвидации последствий ЧС должны учитывать особенности состояния окружающей среды и обстановки.

Основными из них, являются:

- практическая внезапность и скоротечность большинства процессов;

- масштаб разрушений;

- возникновение условий, угрожающих жизни и здоровью населения;

- априорная неопределенность местоположения очагов возникновения ЧС;

- слабая контролируемость динамики развития ЧС и т.д.

Поэтому главными требованиями к системам управления ЧС в части принятия решений можно назвать:

- оперативность, обусловленная дефицитом времени;

- способность организовать добывание и прием многоплановой информации о постоянно меняющей обстановке;

- высокая скорость анализа и обработки разнородной оперативной информации;

- эффективные каналы связи между оперативным штабом и личным составом.

В настоящее время действующая система управления чрезвычайными ситуациями требует постоянной оптимизации принятия управленческих решений, которые можно отнести к супероптимальным решениям.

3.2 Автоматизированная информационно-управляющая система, подсистема поддержки принятия решения

Решение задачи выбора супероптимальных решений в условиях неопределённости и многокритериальное, дефицита времени, когда решение должно быть направлено на достижение цели лежит на пути создания в рамках автоматизированной информационно-управляющей системы подсистемы поддержки принятия решений. Такая подсистема должна обеспечить реализацию процедур принятия решений как в ситуациях, допускающих строгую формализацию проблемы, так и в тех случаях, когда необходим анализ качественной информации - мнений специалистов-экспертов.

Необходимость принятия супероптимальных решений привела к разработке и широкому использованию количественных методов. Наибольшее распространение получили оптимизационные методы. Они опираются на предположение о существовании единственного критерия принятия решения. В этом случае лицо, принимающее решение из большого числа различных и часто противоречивых показателей вынужден конструировать такой единственный критерий, увеличение или уменьшение значения которого эквивалентно улучшению решения. Однако, даже использование методов свертывания критериев не всегда позволяет ЛПР сделать это. В этом случае единственный критерий приходится формулировать с большой степенью произвола.

Оптимизационные методы оказались пригодными для анализа лишь относительно простых моделей, не отражающих сложности реальных явлений в достаточной степени. Поэтому их использование для задач МЧС ограничено.

Имитационный подход позволяет преодолеть ограниченность оптимизационных методов. При его использовании можно анализировать достаточно сложные модели, причем число показателей, изучаемых при исследовании, может быть большим. Однако, имитационный подход имеет существенный недостаток, заключающийся в том, что вариантные расчеты позволяют оценить последствия только отдельных решений, но не могут дать общей картины потенциальных воздействия на изучаемую систему при значительном количестве допустимых решений. Таким образом, использование при принятии управленческих решений в МЧС методов математического моделирования не приводит к адекватному решению задачи.

Для преодоления недостатков имитационного моделирования предлагается использовать системный подход, обеспечивающий построение человеко-машинных имитационных систем принятия решений. В таких имитационных системах методы имитации используются в сочетании с другими методами исследования моделей. Это обеспечивает эффективное использование различных методов на тех этапах исследования, на которых их достоинства проявляются в наибольшей степени, а недостатки наименее существенны. В этих условиях именно разработка человеко-машинных имитационных систем открывает путь к моделированию процессов принятия решений в МЧС адекватных складывающейся ситуации.

Заключение

Интересы повышения эффективности управления требуют глубокого анализа и оценки управленческой деятельности на всех уровнях руководства, использования последних достижений науки и техники. Необходимы все более широкие и глубокие обобщения накопленного опыта управления при ликвидации чрезвычайных ситуаций. Управление должно вбирать все новое, передовое, что появляется в области управления и других сферах человеческой деятельности.

Вопросы управления единой государственной системой предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуации и гражданской обороны при возникновении чрезвычайных ситуаций являются сложными и во многом проблемными, что обязывает руководящий состав органов управления постоянно совершенствовать формы и методы своей работы.

Опыт последнего времени показывает, что там, где управление организовано грамотно и базируется на современных средствах, ликвидация чрезвычайных ситуаций носит плановый, организованный характер. А это, в конечном счете, ведет к увеличению числа спасенных людей, качественному выполнению мероприятий по проведению аварийно-спасательных и других неотложных работ, позволяет значительно экономии государственные средства.

Список использованной литературы

1. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: Инфра - М, 2007.

2. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.].

- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- 408 с.: ил. -- (Высшее образование).

3. Иванов А.В., Малявина А.В. Разработка управленческих решений.

М.: МАЭП. 2011.

Размещено на Allbest.ru