Корпоративная культура на примере МК "Азовсталь"

В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга -- вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации -- повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес - образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга -- как правило, от одного до пяти дней.

К видам тренинг-программ, за которыми должно происходить учеба персонала завода, принадлежат такие:

тренинг-программы для руководителей завода, менеджеров из персонала и работников кадровых служб (направленные на стратегическое управление конкурентоспособностью завода, что связана со стратегическим планированием, анализом миссии, целями и приоритетами завода);

тренинг-программы из системы управления персоналом (новейшие методы проведения управленческих процедур при создании систем аттестации и мониторинга и тестирования при подборе работника к коллективу, методики проведения кадрового аудита с проактивними психологическими методиками в диагностике персонала и механизмы коллективной и организационной мотивации);

тренинг-программы, в которых рассматриваются принципы антикризисного управления (проведение диагностики состояния и оценки перспектив завода, разработки стратегии выхода из кризиса и путей санации завода);

тренинг-программы, в которых рассматриваются современные психотехнологии в кадровой работе (система диагностики персонала, связанная с применением методик оценки человеческого капитала)

тренинг-программы для менеджеров по продажам (поиск клиентов и создание клиентской базы, психология общения с клиентами, предыдущие переговоры за телефоном и управление личной организованностью с влиянием продавца на принятие клиентом решений относительно покупки с установлением долгосрочных отношений с клиентами; ведение переговоров: подготовка до встречи, открытие переговоров, первое впечатление, предоставление услуг, аргументация, рассмотрение возражений, переговоры о цене, завершении переговоров);

тренинг-программы, которые рассматривают управленческий учет, управленческие финансовые отчеты, классификацию расходов, анализ безубыточности, сбытовую политику гостиницы, формирования бюджета завода.

3.2 Оценка уровня корпоративной культуры на предприятии

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам -- 0 баллов и т.д.

Перечень вопросов:

В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

Наша деятельность четко и детально организована.

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

В нашей организации налажена система коммуникаций.

У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

Исполнительность и рвение у нас поощряются.

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

Наши работники участвуют в принятии решений.

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

Рабочие места у нас обустроены.

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

Работа для меня интересна.

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

Усердный труд у нас всячески поощряется.

Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

Наша организация нацелена на нововведения.

Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Для определения результата тестирования работников нужно подсчитать баллы. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

Далее подсчитать средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации -- 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление -- 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Мотивация и мораль -- 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс определяется по общей сумме полученных баллов Наибольшее количество баллов -- 290, наименьшее -- 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290--261 -- очень высокий;

260--175 -- высокий;

174--115 -- средний;

ниже 115 -- имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10--9 -- великолепное;

8--6 -- мажорное;

5--4 -- заметное уныние;

3--1 --упадочное.

Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на это направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

Второй шаг деятельности по принятию -- это анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признака работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.

3. Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

Литература

1. «Белая книга по вопросам корпоративного управления в России» (на рус. и англ. яз.) - ОЭСР совместно с Группой Всемирного Банка, 2002. - 100с.

2. Гурков И.Б. «Страегия и структура корпорации» - Издательство: Дело, при поддержке ИСКУ, 2006 г. - 320с.

3. Иноземцев В. Л. «Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития» // Проблемы теории и практики управления.-2002. - № 6. - С. 16 - 22.

4. Капелюшников Р.И. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики.// Отечественные записки, №.- 2005.- С.12-25.

5. Лютенс Ф. Корпоративное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.- XXVIII, 692 с.

6. Молл Е. Менеджмент: Организационное поведение: учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000.-160 с.

7. Пумпянский Д. А. «Корпоративное управление в России». - Издательство: АСАБЕМ1А, 2002 г. - 320 с.

8. Скориков, О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 6. - С. 10-17.

9. Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. - 2005. - № 12. - С. 42-47.

10. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 23-36.

11. Алексеев М.М. Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. -1995. -№№ 1-2.

12. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации.- «Инфра»-М.- 2006.- 234с.

13. Каганец И. Украинская модель менеджмента// Персонал.-

14. 1999.- №3.-с. 38-43

15. Колесников Г.А. Влияние ментальности украинского народа на формирование организационной культуры управления предприятием. Вестник Севастопольского ГТУ. Севастополь, 1998.- вып. 9

16. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М.: Финансы и статистика - 2006.- 303 с.

17. Культура совместных действий в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. -1991. - №5.

18. Козлов Р. К вопросу о природе корпоративных конфликтов в российских компаниях // Управление компанией. - 2005. - № 11. - С.70-73.

19. Мосина Л. Управление репутацией - ресурс развития организации и личности // Кадровик. - 2005. - № 12. - С. 73-76.

20. Наумов А.А. Американская управленческая культура // Кадры. -1992. - №5. - с. 20-27.

21. Организационная культура в Чехословакии // Проблемы теории и практики управления. - 1991.-№6, с. 34-38.

22. Спивак В. А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.-352с: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

23. Рудинская Е.В. Яромич С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие.-- К.:КНТ. Эльга-Н.--2008-416с.