Права, обязанности и социальная ответственность руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Тема: Права, обязанности и социальная ответственность руководителя

Содержание

Введение

1. Права и обязанности руководителя по отношению к работникам организации

1.1 Правовое регулирование отношений между руководителем и подчиненными

1.2 Соотношения прав и обязанностей руководителя

2. Роль и социальная ответственность руководителя

2.1 Роль руководителя в организации

2.2 Социальная ответственность руководителя

Заключение

Список источников

Введение

Организация представляет собой группу людей, объединенных ради определенных целей. Но организация не сможет существовать без эффективного руководства.

Деятельность предприятия, его успехи и провалы, занимаемые позиция на рынке и значения финансовых показателей - все это зависит от того, кто стоит во главе организации, кто принимает решения.

Роль руководителя в развитии организации велика. Он распределяет права и полномочия, решает организационные проблемы, представляет организацию на внешнем уровне. По сути руководитель является лицом организации.

Целью курсовой работы является исследование роли руководителя в организации с точки зрения го прав и обязанностей, а также его социальной значимости.

1. Права и обязанности руководителя по отношению к работникам организации

1.1 Правовое регулирование отношений между руководителем и подчиненными

Как известно, руководитель в организации является самым главным человеком, находящимся на самом верху управленческой иерархии. Успех или неудачи организации напрямую связаны с управленческими решениями, принимаемыми руководителями.

Однако руководитель лишь принимает решения, а реализация их происходит другими работниками, находящимися в его подчинении. Процесс реализации решений, а также любые коммуникации между работником и подчиненным регулируются определенными нормами. Данные нормы содержатся в трудовом законодательстве.

Взаимоотношения работника и руководителя (работодателя) по поводу работы называются трудовыми отношениями и регулируются Трудовым Кодексом и другими нормативными актами.

В соответствии со ст. 9 ТК РФ «регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров».

Таким образом, основанием для возникновения трудовых отношений является трудовой договор.

Важнейшими частями трудового договора являются разделы, содержащие права и обязанности сторон.

Ст. 22 ТК РФ устанавливает права и обязанности работодателя.

Работодатель имеет право заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые предусмотрены Трудовым кодексом, иными федеральными законами. Работодатель (за исключением работодателей - физических лиц) обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной (ст. 66 ТК).

Работодатель имеет право вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры (гл.6 и гл. 7 ТК РФ). Сроки, место и порядок проведения коллективных переговоров определяются представителями сторон, являющимися участниками указанных переговоров (ст. 37 ТК). Порядок разработки проекта коллективного договора и его заключения определяется сторонами в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами (ст. 42 ТК).

Работодатель может поощрять работников за добросовестный эффективный труд. При этом работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников (ст. 144 ТК). Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии) (ст. 191 ТК).

Работодатель на основании заключенного трудового договора имеет право требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения и имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего распорядка организации. Данное право является одним из принципов правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений (ст. 2 ТК). Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации (ст. 190 ТК).

Работодатель имеет право привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания (ст. 192 ТК). Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный им работодателю, так и за ущерб, возникший у работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам (ст. 238 ТК).

Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями. Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями либо принятые без учета мнения представительного органа работников, являются недействительными (ст. 8 ТК).

Работодатель имеет право создавать объединения работодателей для проведения коллективных переговоров, заключения или изменения соглашений, разрешения коллективных трудовых споров по поводу их заключения или изменения, а также при формировании и осуществлении деятельности комиссий по регулированию социально-трудовых отношений (ст. 33 ТК).

Работодатель обязан соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров.

Работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов; применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников; соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте; установленный законодательством режим труда и отдыха работников, а также иные требования охраны труда, установленные Трудовым Кодексом (ст. 212 ТК РФ).

Работодатель обязан обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей (ст. 22 ТК). Для выполнения работниками норм выработки работодатель обязан обеспечивать нормальные условия труда, к которым относятся:

исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования;

своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией;

надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику;

условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства;

Работодатель обязан выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные Трудовым кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором (ст. 136 ТК). Работодатель и (или) уполномоченные им в установленном порядке представители работодателя, допустившие задержку выплаты работникам заработной платы и другие нарушения оплаты труда, несут ответственность в соответствии с Трудовым Кодексом и иными федеральными законами (ст. 142 ТК).

Работодатель также обязан предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором. При отсутствии работы или иных причинах простоя, если работник не виноват в возникновении простоя и предупредил работодателя в письменной форме о начале простоя, работодатель обязан оплатить время простоя (ст. 157 ТК РФ).

В соответствие с трудовым законодательством, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности.

Работодатель обязан предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для защиты интересов работников организации при проведении коллективных переговоров, заключении и изменении коллективного договора, осуществлении контроля за его выполнением, а также при реализации права на участие в управлении организацией, рассмотрении трудовых споров работников с работодателем (ст. 29 ТК).

Работодатель обязан своевременно выполнять предписания федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного контроля и надзора, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Работодатель обязан рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям. Обеспечение соблюдения работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права является важной задачей органов федеральной инспекции труда (ст. 355 ТК). Профессиональные союзы имеют право на осуществление контроля за соблюдением работодателями и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права. Работодатели обязаны в недельный срок с момента получения требования об устранении выявленных нарушений сообщить соответствующему органу профсоюзной организации о результатах рассмотрения данного требования и принятых мерах (ст. 370 ТК).

Работодатель обязан создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах (ст. 52-53 ТК).

Работодатель обязан обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей (ст. 22 ТК). Ст. 109 устанавливает обязанность работодателя обеспечивать оборудование помещений для обогревания и отдыха.

Работодатель обязан осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами.

Работодатель обязан возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Работодатель обязан исполнять иные обязанности, предусмотренные Трудовым Кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

К числу важнейших обязанностей руководителя организации относится требование осуществлять свою деятельность в интересах организации добросовестно и разумно, не выходя при этом за рамки предоставленных ему полномочий.

Отметим, что руководителям организаций, в частности, таких организационно-правовых форм как акционерные общества, общества с ограниченной и дополнительной ответственностью, унитарные предприятия, фонды, учреждения и иные некоммерческие организации, вменено в обязанность при совершении сделок соблюдать установленные законом требования. Речь в данном случае идет о заинтересованности в совершении организацией сделки и о совершении организацией крупной сделки Строгович Ю.Н. Кадры предприятия. Руководитель организации: права, обязанности, ответственность, 2003 - №8. - С. 26-27. .

1.2 Соотношения прав и обязанностей руководителя

Соотношение прав и обязанностей, используемое руководителями, называется административно-правовой ориентацией. Можно выделить несколько видов административно-правовой ориентации согласно полученным данным о практике управления.

У одних руководителей права явно превалируют над обязанностями, а у других они находятся в относительном равновесии, но используются по максимуму. Третьи в своей деятельности больше ориентируются на обязанности, чем на права, четвертые настроены не использовать в полную силу ни права, ни обязанности.

Преобладание в профессиональном самосознании руководителей того или иного типа административно-правовой ориентации порождает определенные стереотипы в поведении и характеризуется разными видами психологической компенсации.

Соотношение настойчивости и уступчивости придает поведению руководителя своеобразный психологический «рисунок», обусловливающий эффективность его взаимодействия с подчиненными. На основании этих критериев выделяют пять типов поведения: доминирование, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Каждый из них характеризуется рядом психологических особенностей, позволяющих или мешающих руководителю реализовать свои цели и интересы при взаимодействии с работниками и партнерами.

1) Доминирование - стремление добиться своего, решить проблему в свою пользу; пренебрежение интересами работников; отсутствие стремлений к кооперации, к сотрудничеству, стремление «победить» своих работников и партнеров; конкуренция, стремление меньше «дать» и больше «взять»; уверенность в своей правоте и неправоте работника; неуступчивость, негибкость, жесткая (однозначная) позиция. При этом происходит переоценка своих возможностей и недооценка возможностей работников. Такое поведение приводит к неоправданному риску и может повредить интересам фирмы.

2) Сотрудничество - стремление максимально учесть интересы обеих сторон; приоритет взаимной выгоды; стремление использовать идеи работника во благо организации; склонность к гибкому поведению; готовность к пересмотру исходных позиций, быстрой переоценке ситуации; склонность к поиску новых возможностей и путей; стратегическая направленность во взаимодействии и стремление к его расширению; адекватная оценка возможностей и своих, и работников; «разумный» риск; создание перспектив сотрудничества.

3) Компромисс - стремление «не проиграть», но нет явного стремления «выиграть»; готовность уступать, особенно при сильном «давлении» со стороны; стремление сохранить позицию «равновесия»; уступчивость в одном только взамен на другое -- психология необходимости «платы» за приобретения и потери; готовность к корректировке в сторону уменьшения первоначальных ожиданий; «дозированное» поведение без резких ходов; опасение риска: контроль больше направлен на возможность проигрыша, чем выигрыша.

4) Избегание - в основе стремление избежать неприятностей для себя; отсутствие стремления к кооперации; отсутствие стремления к реализации своих интересов; ограничение своей активности; подчинение другим людям и обстоятельствам путем несопротивления их «давлению»; психология неучастия, невлияния, самоустранения; избегание риска, нововведений, стереотипное поведение; мотивация «выживания»; склонность уходить от ответственности, перекладывать ее на других; готовность «пустить на самотек» ситуацию, отложить решение проблемы; недооценка своих возможностей влиять на ситуацию и на людей.

5) Приспособление - подчинение нажиму обстоятельств и других людей; уступчивость; позиция готовности подчиниться влиянию извне; склонность к отсрочкам в принятии решений, действиях; мягкость, гибкость; стремление избежать конфронтации, нажима на партнера; приоритет интересов партнера над своими интересами; готовность к полному отказу от своих интересов во имя сохранения хороших отношений; психология сохранения того, что есть; уход от риска; избегание нововведений, опора на свой опыт, стереотипы; переоценивание возможностей партнера, иногда недооценивание своих возможностей.

Велика роль руководителя в возникновении и развитии конфликтных ситуаций, причиной которых зачастую является поведение руководителя по отношению к подчиненным. Поэтому особый интерес представляет изучение типов конфликтов и средств, которые используют руководители для нормализации обстановки.

С точки зрения их ресурсной направленности эти средства можно подразделить на следующие группы:

организационные;

коллективные (групповые);

индивидуальные.

Соответственно, средства компенсации психологических затрат в процессе ликвидации конфликта могут быть разделены на:

социально-организационные;

социально-психологические;

индивидуально-психологические Денисова Д., Сумленный С. (2007). Дорогой наш персонал. Эксперт №33 (574). .

В таблице представлены соотношения преобладающих типов административно-правовой ориентации, поведения, конфликтов и их психологической компенсации для контингента обследованных руководителей.

Таблица

Соотношения преобладающих типов административно-правовой ориентации, поведения, конфликтов и их психологической компенсации

№ п/п	Преобладающий тип административно-правовой ориентации	Преобладающий тип поведения	Преобладающий тип конфликтов	Преобладающий тип компенсации
1	Расширение прав и обязанностей	Доминирование	Межличностные	Социально-психологическая
2	Расширение прав	Сотрудничество, компромисс	Личностно-организационные	Социально-организационная
3	Расширение обязанностей	Приспособление	Внутриличностные	Индивидуально-психологическая
4	Сужение прав и обязанностей	Избегание	Личностно-групповые	Индивидуально-психологическая, социально-психологическая

Из таблицы видно, что первый тип административно-правовой ориентации опирается на поведение руководителя, которое обычно порождает межличностные конфликты, связанные с превышением им своих властных полномочий по отношению к сотрудникам. Это может выражаться в усилении функции контроля, ограничении инициативы сотрудников, преимущественно отрицательной оценке их деятельности, расширении и ужесточении системы требований к сотрудникам как в производственной, так и в непроизводственной сферах, в ограничении возможностей их участия в подготовке и обсуждении значимых вопросов. При разрешении конфликтов руководитель чаще использует не столько свои психологические ресурсы, сколько социально-психологические и индивидуально-психологические ресурсы сотрудников, что приводит к усилению его позиции и ослаблению позиции сотрудников. Такого рода психологический дисбаланс снижает общую результативность коллектива, хотя и позволяет добиваться высоких ситуативных результатов.

Для второго типа административно-правовой ориентации характерно общее усиление управленческой деятельности, которое сопровождается большей гибкостью поведения руководителя. При этом в качестве ведущих отмечаются два варианта поведения: для наиболее успешных руководителей -- сотрудничество, для преимущественно успешных -- компромисс. Оба эти варианта сопровождаются расширением сферы профессионально-должностных отношений руководителя и сотрудников до рамок организации в целом и даже за ее пределы. Естественно, это приводит к нарушению организационных норм (даже и при благих целях и позитивных результатах), что порождает преимущественно организационно-личностные конфликты. Например, от сотрудников требуют или ожидают решения задач и достижения результатов, для которых они не имеют достаточных официальных полномочий и средств. Это может способствовать проявлению инициативы, поиску и использованию нетривиальных средств и решений, но зато увеличивает степень риска, ограничивает возможности контроля и управления, порождает противоречия между личными и организационными интересами. При этом, правда, руководитель в разрешении конфликтов опирается в основном не на психологические ресурсы людей, а на социально-организационные ресурсы административной структуры, что позволяет избегать чрезмерного психологического напряжения в коллективе и достигать высокого уровня результативности.

Третий тип административно-правовой ориентации характеризуется усилением контрольно-исполнительских аспектов деятельности, повышением ее стандартизации и опирается на приспособление в качестве базового типа поведения. Усилия руководителя направлены в основном на достижение объективных стандартизованных показателей в установленных рамках деятельности. Это повышает внутреннее психологическое напряжение и влечет за собой возникновение внутриличностных конфликтов, обусловленных противоречием между стремлением соответствовать стандартизованным требованиям и необходимой вариативностью реальной управленческой деятельности. Это может быть обусловлено высокоразвитым чувством долга, когда руководитель «нагружает» себя дополнительной ответственностью как за собственную деятельность, так и за деятельность своих подчиненных; это влечет за собой усложнение деятельности на оперативном, исполнительском уровне в ущерб решению стратегических задач и достижению стратегических целей. Разрешение этих конфликтов происходит в основном за счет индивидуально-психологических ресурсов личности руководителя и дорого обходится его здоровью, давая зачастую невысокие результаты.

Наименее продуктивным представляется четвертый тип административно-правовой ориентации руководителей, который приводит к акцентированному ослаблению управленческой деятельности, связанному с избегающим типом поведения. Частичное уклонение от исполнения своих профессионально-должностных обязанностей и использования прав, субъективное снижение властных полномочий порождает недовольство и личностно-групповые конфликты в коллективе, почвой для которых служит позиция «самотека», занимаемая руководителем по отношению к организации и сотрудникам. Разрешение таких конфликтов представляется наиболее «энергоемким», так как затрагивает индивидуально-личностные психологические ресурсы руководителя и отдельных сотрудников, а также социально-психологические ресурсы коллектива. Это позволяет достигать в лучшем случае ситуативно-средних результатов, а в целом делает управленческую деятельность низкоэффективной Кошелева С. Персонал Микс. Права -- руководителю, обязанности -- подчиненным?, 2003, - №2, С. 77-78. .

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод, что административно-правовая ориентация руководителя в значительной мере определяет психологическую картину взаимоотношений в руководимом им коллективе, порождая условия для возникновения и развития разных типов конфликтов в коллективе. Существует устойчивая взаимосвязь между типами административно-правовой ориентации и преобладающими типами поведения руководителей. При решении разных типов конфликтов руководители с разными типами административно-правовой ориентации по-разному используют психологические ресурсы личности (своей и членов коллектива) и достигают в связи с этим разных уровней успешности деятельности.

2. Роль и социальная ответственность руководителя

2.1 Роль руководителя в организации

Руководитель организации является ее центром, а в управленческой иерархии он стоит на самом верху.

Рассмотрим ключевые роли руководителя, его значение для организации.

Важной задачей руководителя является построение в организации системы коммуникаций, которая должна обеспечивать максимально быстрый и качественный обмен информацией. При проектировании коммуникационной сети нужно исходить из организационной структуры фирмы.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть включает в себя потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. При этом задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают развитие коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность организации может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Важнейшей деятельностью руководителя является разработка и принятие управленческих решений. Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо воздержаться от них Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. - М: 2004. - С. 173..

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс состоит из нескольких элементов: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 391.

Принятие решений в организации характеризуется как:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

процесс взаимодействия членов организации;

выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

часть общего процесса управления;

неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 392..

Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.

Власть - это способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. - М: 2004. - С. 331..

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого человека Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.- М.: 2004. - С.464. Руководители должны оказывать влияние таким образом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации Матвеева Т.В. О реструктуризации российских предприятий. // Эпиграф. - 2005. - №8. - с. 7..

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 403..

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Обладание властью - это возможность влиять на удовлетворение потребностей. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Сама власть дается сверху, а авторитет должен быть получен снизу. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.- М.: 2004. - С.406..

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть дается снизу - от подчиненных и может быть отнята как реакция на его неправильные действия.

Умение балансировать властью в организации предполагает знание ее источников, структуры коллектива, взаимосвязей между сотрудниками, социальных ролей, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С.330..

Выделяется семь источников власти в организации:

принуждение;

экспертиза;

закон или право принятия решения;

пример, или харизма;

вознаграждение;

информация;

связи.

Все источники власти разделены на две большие группы. К первой относятся источники власти, имеющие личностную основу, ко второй - организационную основу. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Власть харизмы связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Харизма - способность убеждать людей и вести их за собой Калабин А. Команда руководителя - его ближний круг.// Эпиграф. - 2005. - №17. - с. 9..

Право на власть проявляется в том, что руководители, занимающие одни и те же должности, по-разному используют данные им права. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Потребность во власти проявляется в желании иметь влияние на других: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Власть этого вида не связана с конкретным человеком, т.к. все решения в той или иной мере - групповые решения.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых древних, широко используемых и эффективных источников власти в организации.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Современная практика показала, то страх ограничивает инициативу, творчество и может привести к свертыванию работ.

Власть над ресурсами заключается в регулировании руководителем доступности ресурсов организации. Руководители высших эшелонов власти контролируют распределение ограниченных ресурсов и тем самым подкрепляют свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 407..

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и одним из самых эффективных. В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.

Различие власти и лидерства состоит в совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. Лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и тех, кто за ним следует.

Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть - это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависят от объем и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности. Проведенные исследования свидетельствуют, что работники признают наиболее вескими причинами для подчинения право на власть и экспертную власть, далее по силе влияния идут вознаграждение, власть примера и на последнем месте - принуждение. Наибольшее влияние на результаты труда оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличаются от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. В результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 408..

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона в ситуации конфликта делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.- М.: 2004. - С.517..

Функционирование любой организации невозможно без возникновения конфликтов. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, лает дополнительную информацию, помогает выявить большее количество альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисффункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин возникновения можно выделить три типа конфликтов:

конфликт целей;

конфликт, основанный на расхождении во взглядах;

чувственный конфликт.

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй вид конфликта вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большого количества времени. Третий тип конфликта - чувственный конфликт - появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 410..

Разрушительные последствия конфликта возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.

В случае, когда конфликт недостаточно велик, чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.

Конфликт, достигший сильного состояния, часто сопровождается развитием у его участников стресса. Это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона ярче появляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается активным обменом информации, согласование различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждений вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный результат Агеева Н.Г. и др. Менеджмент для инженера: Учебник./ Агеева Н.Г., Дмитриев О.Н., Минаев Э.С - М.: 2002. - С. 212..

Существует шесть уровней конфликтов в организации:

внутриличностный конфликт;

межличностный конфликт;

внутригрупповой конфликт;

конфликт меду личностью и группой;

межгрупповой конфликт;

внутриорганизационный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. В организации он проявляется как борьба руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 414..

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Конфликт между личностью и группой развивается, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности в организации. Данный тип конфликта может возникнуть также, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Примером конфликта личности и группы может служить конфликт руководителя, принимающего дисциплинарные меры, которые вызывают негативную реакцию со стороны подчиненных Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С. 113..

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации (как формальными, так и неформальными). Такое столкновение может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении им не дают ни одной из групп выигрыша. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Частным примером межгруппового конфликтов служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

Внутриорганизационный конфликт связан с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально разделена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2003. - С. 415..

Для разрешения организационных конфликтов существуют так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

Существует несколько структурных методов управления организационными конфликтами: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.- М.: 2004. - С.526..

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть указаны такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила Финько Е. Разрешите выполнять? Добро! или умейте правильно ставить задачу и контролировать ее решение. // Экономика и жизнь. - 2005. - №24. - с. 35. Власова Л. Проверка - знак доверия. // Экономика и жизнь. - . - 2005. - №24. - с. 37..

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией также очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей является еще одним структурным методом управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов, Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направлять усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.- М.: 2004. - С.526..

Таким образом, роль руководителя в организации исключительно важна. Его важность исходит из того, что он в силу своего положения и власти задает все организационные процессы, включая коммуникации, принятие решений, власть и влияние, а также управление конфликтами.

2.2 Социальная ответственность руководителя

Деятельность любой организации не может не оказывать влияние на общество. Всегда есть люди, которые непосредственно и опосредованно связаны с ее деятельностью.

Социальная роль руководителя исходит из того, что он является официальным лицом организации. Говоря о социальной роли фирмы (предприятия), мы понимаем под этим значение конкретных управленческих решений, принятых руководством организации.

Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.

Такие выводы о том, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организаций. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация -- это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим, иногда называемым посредниками, относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды.

Согласно этой точке зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ. Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п.

Важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов, -- к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках, как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. С другой стороны, следование закону не означает, что организация больше не несет никакой социальной ответственности.