Стратегическое планирование на предприятии (на примере ООО "Торговая фирма Автоагрегат")

Выполнение стратегии:

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии:

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

* симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

* высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

* активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

3.2 УЛУЧШЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ТОРГОВАЯ ФИРМА АВТОАГРЕГАТ»

Стратегическое управление реализует те же четыре основные функции, которые свойственны управлению любым объектом или процессом: планирование, организация, мотивация и контроль, осуществляемые на стратегическом уровне (стратегическое планирование, организация выполнения стратегического плана, мотивация выполнения стратегического плана, контроль выполнения стратегического плана). Специфика стратегического управления заключается в его объекте - конкурентоспособности и ее временной характеристике - долгосрочной конкурентоспособности.

В процессе стратегического управления на данном предприятии должны быть решены следующие задачи:

· произведен стратегический анализ ситуации на рынке и определены нормативы будущей конкурентоспособности с учетом изменений, которые могут произойти во внешней среде;

· определены ресурсы, необходимые для достижения выработанных нормативов;

· определена степень соответствия возможностей компании (которые также меняются при изменении внешних условий) сформулированным нормативам конкурентоспособности;

· выбран (в соответствии с проведённым стратегическим анализом) способ конкурентной борьбы, то есть стратегический план на определённый период времени;

· сформированы соответствующие заявленной стратегии организационная структура и система мотивации персонала, то есть, сформулирован стратегический план действий организации;

· обеспечено осуществление постоянного контроля над процессом реализации выбранной стратегии и в соответствии с его результатами коррекции стратегического плана.

С позиции системного и комплексного подхода социальная ответственность бизнеса представляет собой сложную многомерную конструкцию, критерии оценки которой могут быть различными, в зависимости от принадлежности предприятия к отрасли, территории и стране. Это могут быть инвестиции в охрану окружающей среды, оценка качества производимых товаров и услуг, характер отношений с работниками, с обществом, благотворительные программы и др.

В условиях насыщенного рынка первым шагом в борьбе организации за конкурентоспособность является стратегическое планирование. Нередко стратегическое управление во многих компаниях ограничивается только этим первым шагом, тогда так успешная реализация выработанной стратегии не менее важна для эффективной деятельности организации. Из этого следует, что управляющие высшего звена несут ответственность также и за процесс правильного осуществления оперативного управления. Следовательно, стратегический менеджмент является инструментом формирования и реализации на практике модели долгосрочной конкурентоспособности рыночной организации.

На заключительном этапе процесса происходит публикация информации проводимых социальных программах. Социальный отчет служит инструментом коммуникации и информирования акционеров, сотрудников, клиентов и всего общества о том, какими темпами организация реализует заложенные в своей миссии, уставе или стратегических планах развития цели в отношении экономической устойчивости, социального благополучия и экологической стабильности. Социальный отчет позволяет компаниям не только представить в консолидированном виде информацию о проводимых социальных программах, но и довести до широкого круга заинтересованных в деятельности организации сторон.

Подводя итог, отметим, что в последние годы в России, как и во всем цивилизованном мире, расширение социальной функции бизнеса постепенно становится устойчивой тенденцией. Она складывается под воздействием собственников, акционеров, персонала, местного сообщества, деловых партнеров, потребителей и государства. Тем не менее, когда в России бизнес начинает играть доминирующую роль, как на региональном уровне, так и в масштабе страны, в занимающихся им организациях социальная ответственность присутствует в крайне малых дозах. Причины этого - нехватка денежных средств в условиях жесткой конкурентной борьбы или простое отсутствие желания осуществлять долгосрочные инвестиции в социальную область бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это -- непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия -- это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2008 г.

2. Дзернович А.И. Выбор стратегии - главное условие выживания. // ЭКО. - 2006 г. - №2.

3. Зулькарнаев И., Ильясова Л. Институциональные рамки концепции современного стратегического управления. // Консультант директора. - 2007 г. -№2.

4. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 2006 г. -№9.

5. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2006 г.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005 г.

7. Мельничук Д.Б. семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007 г. -№5.

8. Стратегический менеджмент: концепция управления фирмой в современных условиях России/ Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005 г.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006 г.

10. Тренев Н. Подходы к формированию стратегии // Консультант директора. 2006 г. - №15.

11. Тренев Н. Формирование стратегического развития организации. Консультант директора. - 2007 г. - №4.

Размещено на Allbest.ur