Ситуативный подход к принятию решений. Конфликт в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Охарактеризуйте системный подход к исследованию организации и его основные характеристики

До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители, министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией, опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX в. в управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам. Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.

Таким образом, ситуативный подход - это ориентация на ближайший положительный результат ("а дальше видно будет..."). Мыслится, что "дальше" опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но решение в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации. Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Основоположником общей теории систем является Людвиг фон Берталанфи. В начале 20-х годов молодой австралийский биолог Людвиг Берталанфи начал изучать организмы как определенные системы, обобщив свой взгляд в книге "Современная теория развития" (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге "Роботы, люди и сознание" (1967) он перенес общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. И в 1969 году в работе "Общая теория систем" Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку.

Системный подход - это подход, при котором любая система (явление, процесс, какой-либо объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход - это не набор каких-либо принципов или руководств для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Основными принципами системного подхода (системного анализа) являются некоторые положения общего характера, сформировавшиеся в результате опыта работы человека со сложными системами:

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество ки-бернетических, экономических и математических моделей для описания от-дельных элементов и системы в целом.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию, взаимозависимость между отдельными её частями и между организацией и окружающей средой, а также более эффективно достичь целей, сначала определим, что такое система и организационная система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристики целого. Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. Таким образом, организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают: производство; маркетинг и сбыт; финансы; информация; персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством и от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

1. Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

2. Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация - инструмент для достижения целей.3. Организационная структура. Организационная структура - это способ соединения различных частей организации в определённую целост-ность (основными видами организационной структуры являются иерархическая, матричная, предпринимательская, смешанная и т. д.).

4. Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на со-ставляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

5. Организационная власть - это право, способность (знания + навыки) и готовность (воля) руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. Каждый из этих компонентов необходим для реализации власти. Власть - есть взаимодействие. Функцию координации и интеграции деятельности людей бессильный и неэффективный менеджер организовать не может. Организационная власть - не только субъект, но и объект управления.

6. Организационная культура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

7. Организационные границы - это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации. В меру - значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять границами - значит вовремя их очерчивать.

Основными характеристиками общей теории систем являются:

1. Компоненты системы (элементы, подсистемы). Любая система, независимо от открытости, определяется через её состав. Эти компоненты и связи между ними создают свойства системы, её сущностные характеристики.

2. Границы системы - это разного рода материальные и нематериальные ограничители, дистанцирующие систему от внешней среды. С точки зрения общей теории систем, каждая система выступает частью б?льшей системы (которая называется сверхсистемой, суперсистемой, надсистемой). В свою очередь, каждая система состоит из двух или более подсистем.

3. Синергия (от греческого - вместе действующий). Это понятие ис-пользуется для описания явлений, при котором целое всегда больше или меньше, чем сумма частей, составляющих это целое. Система функционирует до тех пор, пока отношения между компонентами системы не приобретают антагонистического характера.

4. Вход - Преобразование - Выход. Организационная система в динамике представляется в качестве трёх процессов. Взаимодействие их даёт цикл событий. Любая открытая система имеет цикл событий. При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" ("преобразования") и характеристик "выхода". При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры "выхода", т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры "входа", т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геопо-литической, социальной, экологической и др

5. Цикл жизни. Любая открытая система обладает циклом жизни: возникновение - становление - функционирование - кризис - крах.

6. Системообразующий элемент - элемент системы, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом.

Существует два типа организационных систем:

1. Закрытая организационная система - это та система, которая имеет жесткие фиксированные границы, и не имеет связи с внешней средой (т. е. ее действия независимы от среды). Примером может служить натуральное хозяйство, которое не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами.

2. Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т. е. другими организациями, институтами и характеризуется:

- наличием цикла событий;

- негативной энтропией - для коммерческой организации главным критерием негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном временном интервале;

- обратной связью. Под обратной связью понимается информация, которая генерируется, собирается, используется открытой системой для мониторинга, оценки, контроля и коррекции собственной деятельности. Обратная связь позволяет организации получать информацию о возможных или реальных отклонениях от намеченной цели и вовремя вносить изменения в процесс её развития. Отсутствие обратной связи ведёт к патологии, кризису и краху организации. Люди в организации, занимающиеся сбором и анализом информации, интерпретирующие её, систематизирующие потоки информации, обладают колоссальной властью;

- динамическим гомеостазом - процессом поддержания самой организацией сбалансированного состояния;

- дифференциацией - тенденцией к росту, специализации и разделению функций между различными компонентами, которые формируют данную систему в ответ на изменение внешней среды;

- эквифинальностью. Открытые организационные системы способны, в отличие от закрытых систем, достигать поставленных целей различными путями, двигаясь к этим целям с различных стартовых условий. Нет и быть не может единого и наилучшего метода достижения цели. Цель всегда может быть достигнута разными способами, и двигаться к ней можно с разными скоростями.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и т.п., которые становятся элементами её внутренней среды и называются эти компоненты - входами. В процессе своей деятельности с помощью определенных технологий часть ресурсов перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит во внешнюю среду, т. е. любая организационная система в динамике представляется в качестве 3-х процессов: вход - преобразование - выход.

При системном подходе сначала исследуются параметры "выхода", т. е. товары и услуги, а именно что производить, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Уже затем определяются параметры "входа", т. е. исследуется потребность в ресурсах.

Любое предприятие - система, которая функционирует внутри более крупной системы - внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связан с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности банка в целом.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

- менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

- руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одни направления деятельности своей организации с другими, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;

- менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

- системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля.

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Теория систем сама по себе не говорит руководителям какие именно элементы организации как системы важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того, чтобы применять теорию систем к процессу управления.

2. Как рассматривается управление конфликтами и стрессами в современном менеджменте?

системный конфликт менеджмент

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макро коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.

2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не созрел, он является скрытым, латентным. В противном случае -- считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Менеджер, осуществляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело с любыми категориями людей. При этом надо иметь в виду, что люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт. Осуществляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтных ситуациях.

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком -- это непосредственное столкновение сторон. В широком -- процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2.Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3.Ограниченность ресурсов.

4.Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5.Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6.Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7.Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее), сохраниться в прежнем состоянии, трансформироваться в другую, обостриться под воздействием инцидента, т. е. события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению сторон.

Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Это событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами. Поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта.

Полное окончание конфликта по любым причинам составляет содержание четвертой фазы. Конфликт может закончиться разрешением противоречий, перемирием, тупиком.

Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовки, саботаж, интриги.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии. Их цель состоит в захвате реальной власти в организации либо упрочении своих позиций.

Интрига -- это нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесению ущерба тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, которая распространяется через третьи руки, очерняя или обеляя людей и их поступки.

Забастовка -- это временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права. По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании возникающих нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.), может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки, будет найден козел отпущения -- человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, запугав тем самым остальных.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Педагогические. Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Административные. Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Как известно, темперамент представляет собой важнейшее свойство личности. Это - врожденный тип нервной системы, который определяет силу, уравновешенность и подвижность нервных процессов. Издревле принято выделять четыре "чистых" типа темперамента:

- сангвиник - сильный, уравновешенный, подвижный;

- холерик - сильный, неуравновешенный, легко раздражающийся, но и довольно легко успокаивающийся;

- флегматик - сильный, уравновешенный, с медленной сменой процессов возбуждения и торможения;

- меланхолик - слабый, быстро истощающийся и медленно восстанавливающийся.

Темперамент сильно влияет на характер нашего поведения. В зависимости от типа темперамента в поведении преобладают либо эмоции, либо действия.

Причины стресса могут быть разными. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и событиями личной жизни.

События личной жизни (как отрицательные, так и положительные) также могут быть потенциальной причиной стресса. Наша жизнь настолько многообразна и полна событиями, что все стрессогенные факторы нет смысла перечислять.

Стресс -- это процесс, нарастание которого снижает работоспособность (интенсивность работы) личности.

Одним из средств избежать стресса является уход от стрессовой ситуации.Это достигается путем отдыха -- активной деятельности, исключающей мысль о причине стресса; переключение внимания на иные не имеющие отношения к стрессу объекты.

Менеджер должен уметь преодолевать не только стрессовые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрация -- психологическое состояние дискомфорта, вызываемое непреодолимыми (или субъективно понимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание срыва надежд, неудачи.

Характерное поведение в состоянии фрустрации следующее: личность либо обвиняет того, кто кажется ей виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривает «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция).

При этом используются разные способы психологической самозащиты, выбираемые индивидуально:

-- позитивная трактовка худшего («Что Бог ни делает, все к лучшему»);

-- ориентация на лучшие времена («Все проходит. Надо переждать»);

-- самоутешение в сравнении двух зол («Хорошо еще, что так получилось. Могло быть еще хуже»);

-- самоуспокоение в сравнении с тем, что было («Ничего, худшее уже позади»);

-- позитивный настрой на будущее («В следующий раз буду знать») и др.

Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!»

Стресс является необходимым жизненным явлением для человека. Он позволяет встретить возникшие трудности в состоянии «боевой готовности» и приспособиться к новым условиям. При повторении стрессоров (факторов, вызывающих стресс) человек приспосабливается к стрессу, и стрессовые реакции ослабевают. Однозначно стресс оценить нельзя. С одной стороны, стресс часто ведет к «запредельным» нагрузкам на психику со всеми вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны, стрессовая ситуация сигнализирует об упущениях в работе и часто стимулирует работу.

3.Задача. На основе приведенной ниже таблицы определите, какие характеристики соответствуют менеджменту как искусству и как науке

Черта	Характеризует управление как
	науку	искусство
Концепция менеджмента	да
Человек как субъект управления		да
Научные знания	да
Принципы менеджмента	да
Ситуационный подход к управлению		да
Творческий характер менеджмента		да
Отношения между людьми		да
Моделирование и количественные измерения	да

4.Тест. Средством набора работников из внешних источников являются

а) перемещение служащих фирмы по вертикали и горизонтали;

б) рекламные объявления;

в) персональные приглашения;

г) оптимизация персонала фирмы.



Список литературы

1. Аронов И.З. TQM как система управления Тейлора / Стандарты и качество. -- 2001. -- № 12. -- с. 94-98.

2. Берталанфи Л. Общая теория систем -- критический обзор // Исследования по теории систем. М., 1969.

3. Богданов АЛ. Всеобщая организационная наука: В 2 т. М., 1989.

4. Внутренняя документация ТОО "Бумкар Трейдинг", 2006 г.

5. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / 2-е изд.-- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999. -- 228 с.

6. Голубев А.Е. Организационные подходы к совершенствованию системы менеджмента качества / Вестник СГСЭУ. - 2005. - №11.

Размещено на Allbest.ru