Планирование и реализация стратегий на предприятии

Высокий контроль качества

Высокая квалификация персонала

Достаточная известность

Высокий уровень цен

Недостатки в рекламной политике

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Возможности

Угрозы

Улучшение уровня жизни населения

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Совершенствование менеджмента

Разорение и уход фирм - продавцов

Изменение правил ввоза продукции

Снижение уровня жизни населения

Рост налогов и пошлин

Сбои в поставках продукции

Ужесточение законодательства

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной -- возможности и угрозы внешней среды (таблица 3).

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». При большей оценке - связь более значима.

Таблица - 3 Обобщённая матрица SWOT-анализа

	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм - продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные	Достоверный мониторинг рынка	1	4	2	2	2	1	2	1	5
	Отлаженная сбытовая сеть	2	4	3	1	5	4	1	4	2
	Широкий ассортимент товаров	5	4	3	3	5	5	4	3	3
	Высокий контроль качества	3	2	1	4	1	1	2	1	3
	Высокая квалификация персонала	4	5	1	5	3	2	2	1	5
	Достаточная известность	5	4	2	3	4	2	4	2	4
Слабые	Высокий уровень цен	5	1	4	3	4	4	3	3	2
	Недостатки в рекламной политике	1	2	1	4	1	5	2	1	3
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	1	4	2	5	2	2	2	1	5
	Итого	27	30	19	30	27	26	22	17	32

Анализ таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия - это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны - широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона - высокий уровень цен.

Рассмотрев возможности ОАО «Автоагрегат», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.

Таблица - 4 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности»	«Слабости и угрозы»
- неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	- появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

5. Определение основных направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила - Возможности» и квадрат «Слабость - Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5. Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров	46	2
2	Увеличение продаж	58	1
3	Открытие филиалов в новых городах	45	3
4	Поиск новых поставщиков	38	4
5	Привлечение персонала к управлению	34	5
6	Использование современных средств продвижения товара	17	6

Для оценки каждой из проблем из таблицы 3 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 6), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 6. Например, для проблемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице 6. Сумма экспертных оценок этих ячеек

Таблица - 6 Проблемное поле предприятия

	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм - продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	3	3	1	6	3	1	3	3	4
	Отлаженная сбытовая сеть	1	1	1	1	1	1	2	3	1
	Широкий ассортимент товаров	3	4	2	3	1	1	2	3	4
	Высокий контроль качества	3	4	2	2	3	3	3	2	4
	Высокая квалификация персонала	2	4	3	5	2	3	2	1	4
	Достаточная известность	2	4	2	5	2	1	6	3	4

Слабые стороны	Высокий уровень цен	1	4	2	5	3	1	2	2	4
	Недостатки в рекламной политике	6	6	2	5	2	6	6	2	6
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	5	5	3	5	2	5	5	3	5

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 6 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 3 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.

Планирование доходов и поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период. Расчет планового движения денежных средств имеет цель обеспечить контроль за денежными потоками предприятия в ходе осуществления им хозяйственной деятельности. Денежные потоки позволяют определять и планировать размеры избытка или недостатка денежных средств, определять размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, сроки и суммы погашения, выплаты процентов по кредитам.

Источниками доходов являются:

- прибыль от производственно-хозяйственной деятельности;

- амортизационные отчисления;

- устойчивые пассивы (кредиторская задолженность);

- средства от продажи ценных бумаг;

- паевые и членские взносы;

- долгосрочные кредиты;

- займы;

- благотворительные взносы;

- финансовые ресурсы.

Планирование расходов предусматривает следующие статьи:

1) отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд, на благотворительные цели;

2) свободная прибыль;

3) свободная амортизация;

4) прочие расходы на собственные нужды предприятия;

5) итого расходов и отчислений;

6) превышение доходов над расходами или наоборот.

Методика планирования расходов предприятия:

1. Капитальные вложения, составляющие значительную часть инвестиций.

2. Прирост собственных оборотных средств. Основой служат расчеты по формированию оборотных средств на конец года.

3. Проценты по долгосрочным кредитам:

- метод простых процентов. Проценты начисляются и выплачиваются ежегодно в установленном размере;

- метод сложных процентов. Ежегодно начисляемые проценты не выплачиваются в течение всего срока пользования кредитом, а присоединяются к сумме задолженности по кредиту;

- метод снижающихся процентов.

4. Расходы по смете фонда потребления. Здесь необходимо учитывать обязательства принятые в договоре или уставе предприятия по социальной защите членов коллектива.

5. Платежи в бюджет, которые включают не только платежи, но и налог на недвижимость, налог на доходы, налог на прибыль.

Плановая смета затрат на производство помимо определения общей суммы расходов предприятия преследует следующие цели:

- расчет себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции;

- определение и анализ структуры затрат на производство;

- проверка согласованности различных частей плана по издержкам;

- расчет нормативов оборотных средств и другие экономические показатели.

Свод затрат на производство - это матрица, в которой по вертикалям указываются калькуляционные статьи затрат, а по горизонтали - элементы сметы затрат.

Свод затрат обеспечивает согласование плановых издержек, позволяет проверить все расчеты, выявить внутренний оборот затрат, не включаемых в себестоимость.

Рассмотрев и проанализировав данную главу, мы узнали: несмотря на то, что организация ОАО «Автоагрегат» сумела завоевать довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, т. к. фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Компания нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке продукции существует довольно много разных фирм, каждая из которых стремится выбиться в лидеры.

По мнению генерального директора ОАО «Автоагрегат», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это во внимание и данный заказ будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Директор ОАО «Автоагрегат» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

Качество выпускаемой продукции - это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ОАО «Автоагрегат» направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат. Во-первых, необходима замена оборудования на более новое и совершенное; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы более высокого качества (например, бумагу, краску, резину) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.

Также для достижения конкурентного преимущества генеральный директор ОАО «Автоагрегат» направляет усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий изготовления продукции высокого качества.

Для того чтобы успешно реализовать выбранную стратегию, было принято решение принять на работу заместителя генерального директора, с приходом которого организация стала иметь более жесткое управление с множеством правил и проверок. Во-первых, это освободило от многих обязанностей самого генерального директора, у которого появилось свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияло на качество работы подчиненных, т. к. заместитель ввел в этой организации материальное и моральное стимулирование работников и отправил несколько сотрудников проходить курсы повышения квалификации. За повышение производительности труда и качество изготовленной продукции работники стали получать премии, что вызвало их большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений распространилась на всех работников предприятия. Уровень качества продукции стал контролироваться на всех стадиях ее производства. Это привело к заметному улучшению качества и сокращению брака.

В цеха были приобретены новые станки, которые изготавливают очень качественную продукцию и работают быстрее, чем старые станки. Кроме того, у работников гораздо сократилось время на устранение технических неисправностей оборудования. По расчетам зам. директора это оборудование должно окупить себя примерно за полгода.

Для привлечения новых клиентов зам. директора сделал больший упор на рекламу своего предприятия, т. е. решил осуществить рекламную стратегию. По его мнению, реклама - это весьма эффективный метод продвижения. Он дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести. Во-первых, организация регулярно стала размещать свою рекламу в газетах. Во-вторых, был создан сайт ОАО «Автоагрегат» в сети Интернет, где описаны все предлагаемые фирмой услуги. В ближайшее время директор планирует дать рекламу на телевидении. Это самый дорогой вид рекламы, но он является очень эффективным. Директор надеется, что это привлечет много клиентов и, следовательно, принесет немалую прибыль предприятию.

Также ОАО «Автоагрегат» стал участником различных выставок. Участие в различных выставках позволяет покупателям приобрести товары по сниженным ценам, а продавцам - сократить время оборота товара. Организация получила достаточно крупные заказы на свою продукцию.

Выбранная предприятием стратегия пошла ей на пользу: организацией чаще стали интересоваться, появились новые заказчики, стал заметно увеличиваться объем продаж, открылись реальные перспективы работы на международных рынках. В дальнейшем, при увеличении объемов заказов, организацией планируется расширение производства, замена старого оборудования, набор нового персонала.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления реализацией стратегии

3.1 Разработка стратегического плана развития ОАО «Автоагрегат» на 2010-2011гг.

Исследование внешнего окружения и внутренней среды ОАО «Автоагрегат» выявило следующее:

I. Положительные моменты.

1) ОАО «Автоагрегат» занимает устойчивое положение в отрасли. Продукция фабрики в высокой степени конкурентоспособна. Рынок Орловской области завоеван на 76 %.

2) Положительная динамика рентабельности собственного капитала, активов и продаж.

3) Выстроена правильная кадровая политика. Коэффициент текучести кадров низкий. Квалификационный уровень сотрудников высшего менеджмента достаточно высок. Квалификация среднего менеджмента позволяет выполнять поставленные задачи. Рабочие основного производства имеют достаточную квалификацию, периодически проходят переаттестацию. Высокая организационная культура, основанная на исторических ценностях организации, способствует желанию персонала работать в организации, стимулирует работников.

4) Достоверный мониторинг, развитая сбытовая сеть на территории Орловской области.

5) Высокий уровень имиджа организации.

II. Отрицательные моменты.

1) Производственные мощности загружены на 56 %.

2) Низкая доля на рынках соседних регионов.

3) Слабая рекламная политика продвижения продукции в соседних регионах.

4) Покупатели соседних регионов допускают не своевременные расчёты за поставленную продукцию.

III. Риски организации.

Основные риски для ОАО «Автоагрегат» исходят из макроокружения и связаны с финансовым кризисом 2008 года:

1) девальвация рубля;

2) рост инфляции в стране;

3) повышение пошлин на ввоз импортного сырья.

Риски макроокружения создают угрозу со стороны внешней среды:

· повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию и пр.;

· повышение стоимости сырья;

· несвоевременность в расчётах покупателей;

· снижение покупательской способности.

Исходя из всего вышеперечисленного я предлагаю стратегический план развития ОАО «Автоагрегат» на 2010 - 2011 годы.

Организации в период 2010 - 2011 гг. следует использовать возможности, появившиеся во внешней среде, используя свои сильные стороны. А, именно, увеличить долю рынка продаж своей продукции в соседних регионах.

Для этого следует:

1. Пересмотреть логистику входа и выхода товарно-материальных потоков.

Основные затраты ложатся на приобретение сырья и его доставку до производителя. Так как основные поставщики находятся в Центральном регионе РФ, а также зарубежом, то транспортные расходы достаточно высоки. Надо учитывать и тот факт, что есть возможность вхождения на рынок конкурентов из тех же Центральных регионов, которые могут поставлять уже готовую продукцию на рынок, а удельный вес транспортных расходов на готовую продукцию ниже, чем на поставку сырья. Тем самым организация окажется в невыгодном положении по затратам на производство продукции.

Направление организации на внешнеэкономическую деятельность может дать возможность поиска новых поставщиков для поставки сырья. Этому способствует выгодное географическое положение ОАО «Автоагрегат».

Затраты на логистику выхода готовой продукции и следования её до потребителей будут существенно ниже чем у конкурентов двигающихся с запада. Моё мнение, что не следует направлять товарные потоки навстречу конкуренту, тем самым увеличивая риски и ввязываясь в затяжную конкурентную войну, а завоёвывать рынки РФ, отдаляясь от конкурентов, создавая им дополнительные транспортные расходы.

2. Открыть в г. Москва и других городах России специализированные торговые точки оптовой торговли.

В условиях снижения цен на недвижимость (последствия кризиса) для ОАО «Автоагрегат» целесообразно арендовать или приобрести в собственность торговые и складские площади в центральных городах России для открытия своих филиалов, тем самым обозначив своё долговременное присутствие в этих регионах.

Данные мероприятия направить на отказ от услуг торговых агентов, основная заинтересованность которых получить процент от реализации продукции, пользующейся большим спросом и отказ от продвижения продукции дающей небольшой валовой доход. Сотрудники филиалов, как полноправные члены ОАО «Автоагрегат», будут заботиться об имидже организации, проводить мониторинг и маркетинговые исследования, проводить рекламную политику, основываясь на ментальности населения своих регионов, используя необходимые рычаги воздействия на потребителей. Расходы на заработную плату персонала филиалов будут ниже агентских вознаграждений (% от реализации продукции). Есть возможность отказаться от услуг фирм посредников, приобретающих продукцию фабрики для реализации в этих регионах, тем более что ими в 2008 году были допущены случаи несвоевременности в расчётах и есть опасение повторения этой тенденции.

3. Выровнять цены на реализацию продукции в краевых филиалах с ценами рынка РФ.

Работа ОАО «Автоагрегат» в высоком ценовом сегменте позволяет производить реализацию продукции в своих филиалах по ценам производителя. Правда при этом снижается рентабельность продаж в этих регионах, но даёт возможность нарастить производственные мощности и сохранить рентабельность капитала на прежнем уровне. Данное мероприятие способствует завоеванию доли рынка, конкурируя в ценовом сегменте. Имидж организации и её широко известная торговая марка уберут сомнения о качестве продукции.

4) Увеличить срок годности готовой продукции.

Для присутствия на рынке сбыта продукции в отдалённых регионах не маловажно, если не приоритетно, задуматься о том, что продукция ОАО «Автоагрегат» проигрывает конкурентам по показателю «срок годности продукции». Необходимо принять экстренные меры по улучшению этого показателя и при необходимости приобрести надлежащее оборудование. Подключить к этому вопросу отделы маркетинга и логистики для разработки улучшенных вариантов упаковки продукции.

Данные мероприятия позволят использовать преимущества в ассортименте выпускаемой фабрикой продукции.

Мероприятия ОАО «Автоагрегат» по завоеванию рынков России и зарубежья, позволят увеличить показатель использования производственных мощностей, 56 % в 2008 году. Это приведёт к созданию дополнительных рабочих мест, что в условиях повышения уровня безработицы вызванного экономическим кризисом способствует положительному отзыву об организации. Повышение уровня безработицы положительный фактор для организации, так как позволяет нанимать дешевую рабочую силу и удерживать зарплату на прежнем уровне, не опасаясь волнений по этому поводу среди персонала фабрики. Дешевая рабочая сила положительно отражается на себестоимости продукции.

В условиях неучастия персонала в принятии управленческих решений не маловажно донести до коллектива принципы выбранной стратегии, её ценности и перспективу. Объяснить, что в сложившихся тяжёлых экономических условиях стратегия направлена не только на сохранение завоёванных позиций, но и на дальнейшее развитие. Высокоразвитая организационная культура способствует принятию персоналом концепции выбранной руководством стратегии.

Данные мероприятия, по моему мнению, способствую, к концу обозначенного периода, закреплению на рынках соседних регионов с увеличением доли продаж. Также, данные мероприятия могут повысить инвестиционную активность по обновлению технологического оборудования. Уровень рентабельности капитала можно увеличить с 17 % в 2008 году до 24 % к началу 2011 года.

Рассмотрев данную главу, мы узнали, что в целом процесс реализации деловой стратегии в ОАО «Автоагрегат» проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.

Во-первых, организация нуждается в своевременном обеспечении производства ресурсами, т. к. иногда она сталкивается с проблемой задержки поставок необходимых материалов. Вследствие этого организация не может выполнить заказы в сроки, согласованные с клиентами, и иногда это приводит к конфликтам с ними. Необходимо ввести четкое планирование ресурсов, чтобы в будущем не возникало таких неприятностей с заказчиками.

Чем сплоченнее будет коллектив, тем лучше будет каждый выполнять свою работу и тем быстрее организация достигнет своих целей. Большое значение также имеет роль коллектива в обсуждении стратегических решений фирмы. Руководитель, принимая какое-то решение, должен интересоваться мнением своих работников, а не просто приказывать им строго выполнять его инструкции. Применение такого подхода даст работникам почувствовать свою значимость в этой организации, и это также приведет к улучшению качества труда.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена суть процесса реализации стратегии. Реализация стратегии определяется как введение ее в действие. Процесс реализации стратегии включает следующие основные элементы - организационную структуру, руководство, человеческие ресурсы, управление организационной культурой и составление бюджета, способствующего внедрению стратегии в практику.

Организационная структура рассматривается как базовый элемент, определяющий эффективность внедрения стратегии. Она должна способствовать распределению работы и обеспечивать действие административных механизмов, необходимых для контроля и интеграции стратегий организации. Руководство - это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Методы руководства - один из существенных факторов успешной реализации стратегии на предприятии. Человеческие ресурсы - это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Для успешного осуществления выбранной стратегии следует точно расставить людей на ключевые организационные посты. Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает этот вклад.

Организационная культура - это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Она представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Если руководитель фирмы заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в этой фирме, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

Основным и наиболее важным инструментом распределения организационных ресурсов в интересах поддержания реализации стратегии является составление бюджета, или бюджетирование. Бюджет компании служит источником финансовой информации о распределении денежных средств между ее подразделениями и различными типами организационных ресурсов.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

В работе также дана краткая характеристика предприятия, занимающегося типографской и рекламной деятельностью - ОАО «Автоагрегат». Рассмотрен процесс осуществления деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке, в этой фирме. Также даны рекомендации по совершенствованию процесса реализации стратегии в ОАО «Автоагрегат».

Список используемой литературы

1. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: СПб - Издательство «Питер», 1999.

3. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Минск: ООО «Мисанта», 2002.

5. Брасс А.А., Глушаков В.Е., Кривцов В.Н., Седегов Р.С. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. - Мн.: Технопринт, 2003.

6. Виханский О.С., Стратегическое управление, 2-е издание. - М.: Гардарики, 2006.

7. Вершигора Е.Е., Менеджмент, ИНФРА. 2000

8. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Гардарики, 2006.

9. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. - МЭСИ, 2004

10. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. - М.: Экономика, 2006.

11. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006.

12. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Экоперспектива, 2004.

13. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. -- М., 1999.

14. . Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С., Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах 1999

15. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004.

16. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Л. Карданской - М.: ЮНИТИ, 1999.

17. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

18. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Люкшинова А.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

19. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

20. Стратегический менеджмент - Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

21. Стратегический менеджмент - Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005.

22. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

23. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общей редакцией П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В. Г. Янчевского: Издательство «Экзамен», 2002.

24. Управление организацией. Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина 1999.

25. Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент. - М.: «Юнити», 2005.

Приложение А

УСТАВ

Открытого акционерного общества «Автоагрегат»

1. Общие положения.

1.1. Акционерное общество «Автоагрегат», в дальнейшем именуемое «Общество», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

1.2. Акционерами общества могут быть обладающие акциями АО и признающие положения устава:

юридические лица и граждане РФ и других государств СНГ;

иностранные юридические лица, включая, в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации, созданные и правомочные осуществлять инвестиции с законодательством страны своего местонахождения;

иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане государств содружества, имеющие постоянное место жительства за границей при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства;

международные организации.

2.Фирменное наименование и местонахождение общества.

2.1. Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Авоагрегат». Сокращенное наименование общества: ОАО «Автоагрегат». Латинская транскрипция: OAO “AUTOAGREGAT''

2.2. Место нахождения общества:

Россия, 303800, г. Ливны Орловской области, ул. Индустриальная, д. 2а.

3. Цель и предмет деятельности.

3.1.Целью общества является извлечение прибыли.

3.2. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство фильтров и фильтрующих элементов для грузовых и легковых автомобилей, тракторов, сельскохозяйственных машин, газокомпрессорных станций и других устройств, где необходима очистка используемых средств от механических и иных загрязнений;

- строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

- производство товаров народного потребления;

- производство продукции производственно- технического назначения;

- информационное обслуживание;

- торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую;

- организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

- транспортирование грузов на всех видах транспорта (морском, речном. Автомобильном, воздушном), в том числе по международным перевозкам как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах;

- оказание услуг складского хозяйства;

- организацию и ведение гостиничного хозяйства;

- оказание сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

- организацию и эксплуатацию объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;

- организация работ и оказание услуг по таможенному оформлению импортируемых товаров;

- организация торговли и предпродажной подготовки автомототехники и померных узлов и агрегатов;

- производство и продажа энергоносителей, тепловой энегии, передача электрической энергии;

- оказание медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;

- оказывает содействие в подготовке правовой, экономической и иной документации, в проведении переговоров, заключении контрактов как с российскими, так и с зарубежными партнерами;

- подготовку и переподготовку кадров, организует и проводит конференции, семинары, симпозиумы, деловые встречи как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, обучение кадров;

- рекламную как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, на всех видах рекламоносителей;

- экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- организует работу платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензо-газоправочных станций;

- производство и переработку сельскохозяйственной продукции.

Деятельность общества не ограничивается оговоренной в уставе. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещеных федеральным законом.