Управлінські рішення в антикризовому підприємсті

Размещено на http://www.allbest.ru

Зміст

Вступ

1. Поняття антикризового управління та його значення для підприємства

2. Управлінські рішення: сутність, класифікація, умови та процес прийняття

3. Розробка та прийняття управлінських рішень в антикризовому менеджменті

4. Етапи формування управлінських рішень в антикризовому менеджменті підприємства

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Ринкова економіка в умовах очікування другої хвилі кризи вимагає від підприємств розробки і використання ефективних механізмів та інструментів управління, контролю і регулювання їх діяльності. Сьогоднішні економічні проблеми мають специфічні форми прояву оскільки економіка України є невідьемною складовою світової економіки. У цій ситуації пріорітетними стають проблеми ефективного управління, направленого на забезпечення роботи підприємства при будь-якій ситуації на світовому ринку. Важливими є данні проблеми тому, що тільки маючи ефективне і стабільне виробництво, прозоре управління і контроль, можна підвищувати інвестиційну привабливість підприємства, перемогти в змаганні за дефіцитну сировину, якою є капітал, знайти оптимальне застосування залученним інвестиціям, і сберегти в результаті додаткові робочі місця і конкурентоспроможность підприємства і його продукції. Теоретичним, методологічним і практичним аспектам антикризового управління підприємством у нестабільних умовах присвячені праці таких учених, як С.Г. Бєляєв, А.П. Градов, А.Г. Грязнова, П. Друкер, В.А. Забродський, М.П. Іванов, Б.І. Кузін, Л.О. Лігоненко, Є.С. Мінаєв, Д. Морріс, В.С. Пономаренко, Б.А. М.В. Слабіков, Є.А. Уткін, Д. Чампі та ін.

Вивчення викладених в літературі ідей дозволило з різних боків подивитись на поставлену проблему, оцінити її з різних ракурсів та зробити висновок про те, що питання антикризового управління досліджені не досконально. Крім того, практично відсутні розробки щодо формування антикризового управління підприємством.

Метою даного реферату є обґрунтування процессу формування антикризового управління на підприємстві.



1. Поняття антикризового управління та його значення для підприємства

Реформування економіки України проходить в умовах глибокої кризи всіх її сфер і галузей. Негативні наслідки лібералізації цін, криза збуту і втрата керованості економіки, що виникли на першому етапі українських ринкових реформ, загострили до межі проблему платоспроможності і поставили на порядок денний питання про масове банкрутство підприємств. У зв'язку з цим, в останні роки все більше уваги приділяється дослідженню можливостей і шляхів виходу з економічної кризи, що охопила практично всю економіку країни. Усунення з ринку збанкрутілих підприємств- необхідна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Однак, зупинити банкрутство, забезпечити тривале процвітання підприємств - завдання значно складніше і важливіше. Для вирішення цього завдання необхідна розробка моделі антикризового управління підприємством.

Антикризове управління є мікроекономічною категорією і характерезує виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства при його оздоровленні. [1, 2].

Процес антикризового управління - це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам[3].

Основними завданнями антикризового управління є:

- аналіз зовнішнього середовища і внутрішнього потенціалу підприємства та вибору стратегії його розвитку на основі прогнозування його майбутнього фінансового стану;

- діагностика причин виникнення кризових ситуацій в економіці і фінансах підприємства;

- аналіз фінансово-економічного стану підприємства для встановлення методів його оздоровлення;

- реструктуризація сфер діяльності підприємства;

- бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства;

- процедури антикризового управління і контроль за їхнім виконанням

Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна. З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні ступінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.

Процес антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. Антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ[4].

Виходячи з цього, пропонується концептуальна схема процессу антикризового управління підприємством (рис. 1.):

Рисунок 1 - Процес антикризового управління

 1 етап -- підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;

2 етап -- діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи: створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.

3 етап -- опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану:

4 етап -- уточнення антикризової моделі управління:

5 етап -- моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників грунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань -- найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

Виходячи з цього,авторами запропоновано основні шляхи подолання кризової ситуації на підприємстві:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління

Для упередження і подолання кризових явищ можуть створюватись групи по системі раннього упередження і реагування (бухгалтери-аналітики, економісти, юристи, аудитори, адміністратори комп'ютерних мереж) та кризисгрупи (менеджери кризис ситуацій, економісти, аудитори, юристи);

-- державні та відомчі органи, консалтингові служби, Департмент з питань банкрутства, тимчасові, арбітражні керуючі вирішують питання відповідно до діючого законодавства.

Отже, антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме -- систему раннього упередження і реагування.



2. Управлінські рішення: сутність, класифікація, умови та процес прийняття

Прийняття управлінських рішень -- це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду.

Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Управлінське рішення -- результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Методи менеджменту, трансформувавшись в управлінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

- загальні рішення -- стосуються всієї організації;

- часткові рішення -- стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення -- реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

- поточні рішення -- реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

- рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

- рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

- рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

- організаційні запрограмовані рішення -- характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

- організаційні незапрограмовані рішення -- спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

- компромісні рішення -- покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення -- ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

- рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

- раціональні рішення -- мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

- одноособові рішення;

- колегіальні рішення -- готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

- колективні рішення -- приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

- економічні рішення;

- технологічні рішення;

- соціально-психологічні рішення;

- адміністративні рішення.

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей організації.

2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

6. Узгодження рішень в організації.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління реалізацією рішення.

10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.

Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

- визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

- ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

- невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.

3. Розробка та прийняття управлінських рішень в антикризовому менеджменті

Проблеми розроблення і прийняття управлінських рішень заслуговують на все більшу увагу. Підвищена увага до прийняття обґрунтованих і взаємопов'язаних управлінських рішень на рівні підприємства пояснюється зростаючим динамізмом зовнішнього середовища, високим ступенем його нестабільності, збільшенням взаємозалежності багатьох рішень, стрімким темпом розвитку науково-технічного прогресу, ускладненням структури виробництва.

Дослідження питань технології розроблення і прийняття рішень в економічній літературі в останні роки помітно активізувалися. Питанням менеджменту теорії прийняття рішень і організаційно-технологічних засад цього процесу, діагностики кризового стану підприємства з оцінкою її гарантованої вірогідності присвячено праці багатьох вчених: Акоффа Р.Е., Альберта М., Ансоффа І., Бланка І.О., Білик М.Д., Болюх М.А., Бурчевського В.З., Градова О.П., Мінського М., Мескона М., Мец В.О., Поддєрьогіна А.М., Суторміної М.Д., Ситника В.Ф., Таля Г.К., Терещенка О.О., Федосова В.М., Фоміна Я.О., Чумаченка М.Г., Юрія С.І., Ястремської О.М., Хедуорі Ф., Хаббарда Дж.

Проте існує ряд недостатньо досліджених питань, вирішення яких дозволить удосконалити процес підготовки, прийняття і виконання рішень в антикризовому управлінні підприємством з метою виведення його із кризи і відновлення платоспроможності.

Традиційно процес прийняття рішення при вирішенні задач управління економічними об'єктами поділяють на стадії оцінки наявного стану і цілевиявлення, визначення дій, необхідних для зміни цього стану в кращу сторону, організації виконання і контролю. В умовах антикризового управління, коли граничність ситуацій кризового стану підприємства вимагає швидко реагувати на зміни у макро- і мікросередовищі, треба деталізувати етапи цього процесу (див. рисунок).

Менеджер повинен своєчасно розпізнавати кризову ситуацію і розробляти на майбутнє такі стратегії, які могли б запобігти подальшого спаду виробництва і банкрутства. Прийняття рішення про те, що підприємство знаходиться у кризовому стані поточної, критичної або надкритичної неплатоспроможності, тягне за собою ряд відповідальних рішень, які безпосередньо відносяться до функцій управління. Прийнявши рішення про кризу, слід визначити головні причини цього і оцінити реальну загрозу можливого банкрутства. Основні фази кризового процесу відбуваються у такій послідовності: стратегічна криза, зумовлена низькою якістю стратегічного менеджменту 2-3 роки поспіль; тактична криза, визначена низькою якістю тактичного маркетингу і виробничого менеджменту; криза забезпеченості підприємства ресурсами; неплатоспроможність і збитковість; банкрутство і ліквідація. Заходи з виведення підприємства із кризи поділяються на стратегічні (на два роки і більш), тактичні (річні) і оперативні. Узагальнення теорії і практики з технології прийняття управлінських рішень в антикризовому менеджменті дозволяє визначити поняття управлінської технології та її види.

Можна погодитись з визначенням Таля Г.К. щодо управлінської технології як мистецтва, здатності формувати систему заходів і методів для ефективного управлінського впливу на зміну показників діяльності підприємства. До неї належать шляхи і методи збору і обробки інформації; засоби, прийоми ефективного впливу на працівників; визначення основ, принципів, закономірностей управління; розробка й впровадження систем контролю. Об'єктами управлінської технології є людина, компанія, суспільство. Залежно від специфіки компанії застосовується управління по цілям; за результатами; на базі потреб і інтересів; шляхом перевірок і вказівок; на базі штучного інтелекту; на основі активізації діяльності персоналу. В однієї компанії мають місце різні технології управління і їхніх сполучень. Кожної конкретної ситуації в компанії відповідає своя управлінська технологія.

Так, технологія прийняття управлінських рішень по цілям застосовується у випадку, коли не всі мети підрозділів є обґрунтованими; відсутня методика формування цілей; немає статистики процесу реалізації цілей і виконання завдань; немає документального аналізу досягнення цілей і завдань, ділові наради проводяться без необхідної підготовки; постановка певних цілей і завдань має місце багаторазово. Технологія прийняття рішень по цілям - це управління, що враховує передбачення нових ринкових обставин. У її основі лежить бізнес-план, що складається як для організації, так і для кожного співробітника.

Тут використовується просте цільове, програмно-цільове й регламентне управління. Перше передбачає розробку керівником строків і кінцевої мети управління, але не механізму її реалізації. Просте цільове управління відкриває простір для ініціативних рішень співробітників. Програмно-цільове управління забезпечує розробку керівником цілей управління й механізму їхнього втілення в життя. Ціль повинна бути досягнута у встановлений термін.

Регламентне управлінське рішення засноване на визначенні керівником кінцевої мети управління, а також обмежень по параметрах і ресурсам. Ціль повинна бути досягнута, але строки заздалегідь не фіксуються. Управління по цілям забезпечує також рішення проблем, пов'язаних з ризиком, що включає відхилення від діяльності, що містить певний ризик, відповідальність за ризик з повною компенсацією за рахунок своїх коштів, передачу відповідальності за ризик іншій особі (страхувальникові), обмеження потенційних негативних наслідків від ризику за допомогою превентивних заходів, орієнтацію на ризик, використання всіх ресурсів в одній сфері діяльності.

Технологія прийняття управлінських рішень за результатами використається у випадку, коли робота для більшості співробітників обмежується їхнім робочим місцем; співробітники не цікавляться збутовою політикою компанії; на території компанії немає магазина зі своєю продукцією; працівники крадуть вироби; чимало виробів списується за рахунок компанії; погано стимулюються результати праці; склади переповнені виробами компанії. Ця технологія ґрунтується на прийнятті управлінських рішень після одержання результатів по попередньому рішенню. Для реалізації цієї технології звичайно провадиться особлива організаційна й функціональна підготовка - у рамках нового підрозділу формується аналітична група, у яку входять фахівці в області психології й соціології, маркетингу, економіки; для цієї групи створюється матрична структура управління. У її функції входять: аналіз поточної інформації, проведення опитувань, визначення проблем і підготовка пропозицій по коректуванню ухвалених рішень, створення інформаційної бази.

Технологія ухвалення управлінського рішення, що опирається на активізацію діяльності, використовується, коли працівники безініціативні; упор в організації робиться на матеріальне заохочення; працівники мають слабке уявлення про свій внесок у результати роботи компанії; багато часу витрачається на розбір виробничих конфліктів; практично немає робітничих династій; керівники звичайно проводять наради у своєму кабінеті; у компанії дуже мало молоді. Ця технологія реалізується за рахунок ефективного стимулювання працівників, задоволення їх матеріальних і соціальних інтересів.

При застосуванні цієї технології враховується, що стимулювання, що забезпечує тільки задоволення основних потреб у харчуванні, одязі й житлі, гарантує мінімальну ефективність праці. Якщо ж діючі стимули задовольняють всі основні соціальні потреби, то підвищення ефективності праці зростає до меж, обумовлених фізичним потенціалом людини. Коли ж забезпечені як матеріальні, так і соціальні інтереси, емоційний стан працівника підвищується й віддача ще більше зростає. У результаті в працівника збільшується продуктивність праці.

Технологія ухвалення управлінського рішення на основі систематичних перевірок і розпоряджень застосовується, коли недостатня координація в діяльності працівників і підрозділів; неефективні кваліфікаційні вимоги до робочого місця; погано налагоджена взаємодія підрозділів; немає оперативності при реалізації ухвалених рішень; відсутній оперативний контроль за результатами роботи підлеглих; працівники роз'єднані. Ця технологія управлінського рішення базується на твердому плануванні роботи підлеглих, постійному відстеженні керівником стану їхніх поточних справ. Вона ефективна для невеликих компаній при наявності високого авторитету і професіоналізму керівника. Зазначена технологія реалізується у формі наставництва, колективних формах навчання з індивідуальним контролем, здійсненні періодичного контролю (проведення менеджером перевірок, бесід, розборів ситуацій).

Технологія прийняття рішень на основі обліку споживачів і інтересів має місце, коли немає планів формування гнучких структур виробництва й управління; працівники мало знають про перспективи розвитку компанії; у місцях паління завжди багато людей; має місце більша плинність кадрів; занадто часті респіраторні захворювання серед співробітників; високий виробничий травматизм; керівники нерідко зустрічають протидію з боку працівників.

Технологія ухвалення управлінського рішення у виняткових випадках застосовується, коли має місце строго регламентована технологія із чітким розподілом управлінських і виробничих функцій, налагоджена взаємодія з постачальниками й споживачами або коли має місце довірча структура управління, використовувана у випадках, коли в компанії засновники зв'язані між собою дружніми відносинами, засновники або працівники здатні професійно виконувати всі види діяльності. При цьому ефективна кільцева схема організаційних відносин.

Технологія прийняття рішень в особливих ситуаціях застосовується, якщо висококваліфіковані фахівці звільняються з роботи; надмірний апарат управління; керівники рідко бувають на своєму робочому місці; компанія не оснащена сучасним устаткуванням і оргтехнікою; технологічний процес налагоджений погано й немає власного центра по підготовці персоналу; малоефективні ділові зв'язки між працівниками.

Нарешті, технологія прийняття рішень, заснована на штучному інтелекті на базі інформаційної системи, застосовується в ситуації, коли в компанії ускладнена система документообігу; немає оперативності її обробки; відчувається недолік досвідчених фахівців і керівників; неефективна робота маркетингової служби або вона взагалі відсутня; на стендах є безліч розпоряджень і оголошень; чимало часу йде на збори й наради; робочий день більшості керівників перевищує встановлений час; компанія сплачує багато штрафів.

Таким чином, усвідомлення особливостей різних видів управлінських технологій в залежності від специфіки підприємства і конкретної ситуації дозволить приймати обґрунтовані і взаємозалежні рішення з виведення підприємства з кризи і відновлення платоспроможності.



4. Етапи формування управлінських рішень в антикризовому менеджменті підприємства

Технологічна схема антикризового управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, -- оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).

На першому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда).

Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.

На другому етапі передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації --пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.

На третьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. (Загальна послідовність підготовки управлінських рішень з виходу фірми з кризової ситуації більш докладно буде розглянута далі).

На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.

На п'ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.

На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.

У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних),

розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від

запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського

рішення підготовляють нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.

Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тім обсязі, що необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.

На сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться антикризова програма.

Якщо фахівцями дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.

У випадку ж, коли антикризова програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.

На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.



Висновки

Процес антикризового управління - це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Підсумовуючи вищесказане можна стверджувати, що в основі формування системи антикризового управління підприємством повинні лежати не лише заходи щодо подолання та виходу з кризи, але й заходи, метою яких є попередження виникнення кризових ситуацій на підприємстві. Ефективність формування системи антикризового управління підприємством

залежить від чіткого визначення суб'єкта, об'єкта антикризового управління, мети та основних завдань системи, її основних принципів, функцій та процесу управління в період кризи, виокремлення методологічної основи попередження та подолання кризових явищ, а також основних критеріїв оцінки ефективності антикризових дій. Тому дослідження методології формування системи антикризового управління підприємством є досить актуальним і потребує поглибленого вивчення та розвитку.



Список використаної літератури

управлінське рішення антикризовий

1. Атикризове управління / Під ред Е. М. Короткова - . МИНФРА -М , 2000 - 432 с .

2. Антикризове управління: Підручник - 2 -е вид , доп. і перероб . / Під ред. Короткова Е. М - М: ИНФРА -М , 2005 - 620 с.

3. Антикризовий менеджмент : методи управління / А. Б. Крутик , А. І. Мурахиїв - . СПб Пітер , 2001 - 432 с ..

4. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством : Навч. посіб . для Вищих навч. закл - . До ЦУЛ , 2003 - 504 с.

5. Картохіна Н. В. Оцінка ефективності антикризових РІШЕНЬ - http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2008-4/Kartohina_408.htm ;

6. Ліфшиц А. С. Керуючі рішеня : навчальний посібник / А. С. Лівшиць - М: КНОРУС , 2009 - 248 с.

7. Пєтухов Д. В. Антикризове управління - МИНФРА -М , 2008 - 319 с.

8. Фатхутдінов Р. А. Управлінські рішення: Підручник . 4 - е вид. , Перероб . і доп - МИНФРА -М , 2001 - 283 с .

9. Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством / А.Д. Чернявський- К.: МАУП, 2006. - 256 с.

10. Штангрет А.М. Антикризове управління підприємством / А.М. Штангрет, О.І. Копилюк - К.: Знання, 2007. - 335 с.

Размещено на Allbest.ru