В связи с изменениями в коллективах рекомендуется провести адаптацию новичков в коллективах, возможен корпоративные выезд, общение на природе, в неформальной обстановке. Особое внимание рекомендуется уделить групповым тренингам.

Согласно полученным данным, можно отметить преобладание в коллективе ООО «СМК» работников, соответствующих темпераменту «сангвиник-экстраверт», т.е. сильных личностей, общительных, жизнерадостных.

Для объяснения поведения в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: «В чем моя цель?» и «Какое из направлений лучше соответствует этой цели?» Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей.

Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно, самыми важными из них являются: 1 -- цели организации; 2 -- критерий эффективности; 3 -- правила «честной игры»; 4 -- индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.

В третьей стадии команда достигает независимости. Это означает, что необходимые нормы поведения установлены и приняты большинством сотрудников, и команда может работать эффективно. На этой стадии развития руководителю необходимо следить, чтобы в общей деятельности участвовал каждый член команды, никто не оставался бы в стороне.

Рассмотрим практикум формирования команды, применяемый в ООО «СМК».

1. «Формирование ролевых качеств».

Менеджер не может и не должен быть «универсальным гением». Но, чтобы создать эффективно работающую команду, он должен обладать некоторыми обязательными качествами. Эти качества можно назвать «ролевыми», так как они реализуются в различных комбинациях в той или иной роли менеджера. Их можно назвать и качествами-интеграторами, так как они придают известную целостность личности самого менеджера как стратегического лидера команды.

Хороший менеджер, способный создать сплоченную команду (по Д. Трейси), должен быть:

-лидером,

-экспертом в постановке задач,

-организатором,

-наставником,

-человеком, умеющим слушать других,

-… и это только для начала.

Коллективное построение портрета типичной современной российской фирмы, ее анализ методом проблемной диагностики, включающей следующие этапы:

-Формирование «мешка» проблем;

-Ранжирование проблем;

-Анализ причинно-следственных связей;

-Формулировка диагноза.

2. Программа «Похвала», применяемая в ООО «СМК» (Данные рекомендации помогают создать деловой микроклимат в коллективе).

1. Надо искать и поощрять любое хорошее действие подчиненного, пусть даже оно поначалу и не слишком существенно.

2. Соблюдайте регулярность в похвалах - это поможет подчиненным быстрее выработать потребность в похвалах, а такая потребность в будущем резко повысит действенность каждого похвального слова.

3. Выбирайте в качестве основы для похвал как можно более конкретные результаты и задачи, запишите себе это в деловой дневник, чтобы не забыть и не сбивать подчиненного с толку.

4. На первых порах почаще подкрепляйте похвалами каждый шаг подчиненного в нужном направлении, а если они не могут правильно сориентироваться, не ленитесь напомнить о том, чего Вы собственно хотите и как бы вы хотели, чтобы это было сделано.

5. Однако частая похвала перестает быть действенной, равно как и чрезмерная скупость на похвалу лишает желания работать лучше.

6. Наиболее действенная та похвала, у которой нет «второго дна» - желания поручить какую-то дополнительную работу.

Для ООО «СМК» рекомендуется организация корпоративных тренингов, направленных на сплочение коллектива и улучшение психологического климата.

Особое внимание следует уделить ПР-методам укрепления корпоративной культуры:

-проведение корпоративных праздников;

-разработка системы морального стимулирования работников;

-проведение конкурсов на лучшего работника, и т.д.

Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Таким образом, сделаем следующие выводы: коллектив ООО «СМК» не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально неустойчивы. В коллективе наблюдается преобладание конформных установок, конгруэнтность в общении, что, возможно, ограничивает появление личной инициативы сотрудников. В ООО «СМК» большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятия. В ООО «СМК» можно отметить низкий уровень исполнительской дисциплины, затягивание намеченных сроков окончания работ, проявление тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Основной проблемой ООО «СМК» является плохой социально-психологический климат в коллективе, высокая текучесть кадров, низкий уровень организационной культуры.

Глава 3. Проектные мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики

3.1 Выбор и обоснование методов формирования управленческих команд организации

Одним из решений проблемы высокой текучести кадров является формирование эффективной управленческой команды.

Формирование групп работников ООО «СМК» с различным типом темперамента позволит сбалансировать психологические особенности членов команды и позволит наиболее оптимально выполнять профессиональные задачи.

Определение типа темперамента работника рекомендуется еще при приеме на работу. Для этого целесообразно применить тестирование (Приложение 2).

Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, рекомендуется подбирать в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д..

Итак, способность компании ООО «СМК» привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому, получить в свой состав менеджера, имеющего хорошее образование и многогранный опыт, мало. Из таких менеджеров - надо ещё сформировать работающий механизм, в идеале самоуправляемую команду. Использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность.

Цели формирования эффективной управленческой команды ООО «СМК»:

-освоение участниками наиболее эффективных технологий командного построения, взаимодействия, коммуникации и лидерства;

-развитие способности к использованию потенциала личности в команде и содействие осознанию персональной ответственности за результаты работы команды;

-снижение текучести кадров;

-улучшение психологического климата в группе.

Из опыта формирования управленческой команды в ООО «СМК» видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

-в команде не более 10 человек;

-члены команды выражают желание работать в команде;

-члены команды работают над проектом от начала и до конца;

-члены команды работают над проектом полный рабочий день;

-члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие;

-члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта;

-в команде есть специалисты во всех необходимых областях;

-проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить;

-члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

В практике ООО «СМК» все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд. Для оптимизации использования ресурсов ООО «СМК» члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе.

Определенными трудностями также могут являться культура, «изобретенная не здесь», которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ, плохой морально-психологический климат в коллективе.

Члены команд часто подчиняются различным руководителям, и в некоторых случаях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы ООО «СМК» могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами. Наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам или даже зданиям.

В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в функционировании управленческой команды ООО «СМК»:

1. Напряженная, формальная атмосфера;

2. Дискуссии проводятся редко;

3. Сотрудники ООО «СМК» не всегда хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Нередко задача сформулирована таким образом, что не каждый сотрудник может видеть свою роль в ее выполнении.

4. Члены команды невнимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди нередко не боятся высказываться;

5. Оппозиционное мнение подавляется поспешными командными действиями.

6. Не всегда конструктивная и доброжелательная критика. Не исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.

7. Лидеры команды доминируют в ней, и команда полагается на них чрезмерно.

Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «СМК» осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.

Руководители проектов ООО «СМК» играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.

Руководители проектов используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды ООО «СМК».

Два важных фактора, влияющих на найм в ООО «СМК» -- это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

Нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом -- это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.

При отборе и найме членов команды руководители ООО «СМК» ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма ООО «СМК» необходимо учитывать менее очевидные факторы:

Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее успешно над проектами, где все четко расписано.

Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники -- это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы.

Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.

Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей» добавляет доверия к проекту.

Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды.

Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков.

Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.

Рассмотрим этапы проведения проектных совещаний в ООО «СМК».

Первое собрание проектной команды. Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта:

«Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».

На первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь три цели. Первая -- взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая -- приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся?

Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель -- начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.

Формы собраний в ООО «СМК» могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформальна пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.

Однако не всегда ООО «СМК» может позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, руководители проекта пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации.

Руководители должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.

Установление основных правил. Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях руководитель проекта должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.

Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Руководителю проекта нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто -- нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды -- это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

Выбор названия команды. Выбор названия команды, например -- обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус [15, c.40].

Таким образом, способность компании ООО «СМК» привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность.

Для оптимизации использования ресурсов ООО «СМК» члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.

Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «СМК» осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды ООО «СМК».

3.2 Использование возможностей ситуационных команд специалистов управления в организации

В 2013 году рекомендуется проведение специальных тренингов направленных на повышение эффективности ситуационных команд специалистов управления ООО «СМК». Тренинги будут проводится 2 раза в год.

Тренинг предназначен: для руководителей организаций, менеджеров, бизнес-консультантов, сотрудников служб управления персоналом, психологов.

Цель тренинга: создание целесообразно с энергетическим потенциалом специализированной рабочей группы для решения совместных проблем.

Содержание программы:

Модуль 1. Что такое команда

1. Командообразование как необходимое условие создания самообучающейся компании.

2. Команда: определение, состав, отличие от устойчивого коллектива.

3. Преимущества и недостатки командной работы.

4. Признаки команды.

5. Факторы сплоченности в команде.

6. словия эффективности команды.

Модуль 2. Лидер команды

1. Кто такой лидера команды?

2. Отличие официального руководителя от лидера.

3. Основные качества лидера.

4. Источники влияния лидера на команду: власть вознаграждения, власть принуждения, нормативная власть, власть эталона, информационная власть, власть знатока.

5. Мотивирование команды лидером: вознаграждения, точность определения посильности выполнения задания, точность определения ведущей потребности, опора на общее, сходство, обращение по имени-отчеству, признание и одобрение сильных сторон, предоставление партнеру свободы выбора, «вызов».

Модуль 3. Организация работы в команде

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами. Планирование деятельности команды. Этапы планирования деятельности. Контроль исполнения работы в команде. Ситуационный анализ. Эффективное взаимодействие в команде: ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения. Сотрудничество против конкуренции. Работа на общий результат вместо индивидуализма. Творчество вместо стереотипных действий. Конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание». Основные типы распределения функций в команде: профессиональная деятельность, взаимодействие с внешней средой, решение сложных проблем.

Модуль 4. Технология решения проблем в команде

Понятие ситуационного анализа. Ситуационный анализ в контексте решения командой прикладных проблем. Технология «Восьми шагов». Шаг первый: туманная ситуация. Шаг второй: поиск дополнительной информации и фактов. Шаг третий: определение проблемы. Шаг четвертый: создание поля идей. Шаг пятый: оценка и отбор рациональных сценариев. Шаг шестой: выделение перспективного сценария. Шаг седьмой: план действий. Шаг восьмой: действия и их оценка.

Основные методы тренинга:

-психотехнические упражнения;

-ролевые игры;анализ конкретных ситуаций;

-групповое обсуждение;

-работа в малых группах;

-информирование.

Предполагаемый результат:

Руководители ООО «СМК» станут компетентными для формирования эффективных команд, готовых к решению конкретных задач.

Хотелось бы дать некоторые рекомендации по формированию благоприятных социально-психологических условий для функционирования команд ООО «СМК».

Формирование благоприятного имиджа с помощью средств внешней коммуникации:

1. Четко планировать рекламную деятельность в начале каждого года и составлять рекламный бюджет, составить статистический отчет о проведенной рекламной компании и потраченных на нее средствах в конце каждого года.

2. Размещать рекламу не только в профессиональных и деловых изданиях, но и в журналах, содержащих исключительно информацию рекламного характера.

3. Своевременно размещать рекламу о мероприятиях развлекательного характера, проводимых в ООО «СМК».

4. Повысить эффективность работы Интернет-сайта.

5. Создать презентационный видеофильм о ООО «СМК».

Следует уделить внимание деятельности по внедрению и укреплению традиций компании для создания и поддержания корпоративного духа и корпоративной культуры:

1. Проводить совместные корпоративные вечеринки по случаю календарных праздников и особых праздников компании.

2. Разработать корпоративный стандарт поведения сотрудников ООО «СМК».

3. Проводить конкурс «Лучший работник месяца».

4. Внедрить систему материальных и моральных поощрений.

Наладить каналы распространения внутрифирменной информации.

1. Осуществлять обратную связь между руководством и сотрудниками компании.

2. Выбрать средства оперативного распространения внутрифирменной информации.

Подводя итог, можно сказать, что вышеперечисленные средства внешней коммуникации направлены на формирование положительного общественного мнения и создания эффекта узнавания бренда у потенциальных потребителей, а также повышения собственного престижа у постоянных клиентов. В свою очередь средства внутренней коммуникации приводят к воспитанию духа корпоративного единства и повышению качества предоставляемых торговых услуг.

По итогам анализа деятельности ООО «СМК» по формированию имиджа сделан вывод, что работа в данном направлении руководством и сотрудниками предприятия ведется, и большинство предпринимаемых мероприятий создают положительный имидж ООО «СМК» в глазах общественности, но эту деятельность нельзя назвать достаточной и систематичной. В ходе анализа были выявлены моменты, которые могут отрицательно повлиять на имидж компании. Например, отсутствие системы маркетингового планирования, недостаточное использование возможностей Интернет-сайта, отсутствие стандарта корпоративного поведения сотрудников.

Формирование благоприятного имиджа ООО «СМК» -- действия, направленные на создание, сохранение и усиление тотальной и гармоничной коммуникационной системы, способной производить и распространять послания, призванные обеспечивать:

-внутреннюю идентификацию участников, целей и задач ООО «СМК»;

-оптимальное представление ООО «СМК» во внешнем мире;

-условия для повышения позитивной известности ООО «СМК» в среде реальных и потенциальных партнеров;

-возможности для доминирующего восприятия ООО «СМК» целевыми группами по сравнению с восприятием конкурентов.

Определяя понятие позиционирования нашей организации, выделим в нем два основных ракурса:

1) позиционирование ООО «СМК» -- гармоничное размещение информации о компании, ее идеях, людях и событиях в определенных экономических, политических, социально-культурных, исторических, психологических, образовательных и других контекстах;

2) Целенаправленное позиционирование -- сознательно организованное распространение посланий о ООО «СМК» в целях продвижения ее адекватного имиджа, создания ей высокой репутации и побуждения целевых желательным для ООО «СМК» действиям.

Здесь уже не обойтись без информационно-коммуникативных действий (условно называемых PR-действиями), которые помогают рекламе (и сопряженным комплексам sales promotion -- побуждение к совершению покупок и direct marketing -- установление прямых коммуникаций между производителем и потребителем) в плане непрямого, фонового воздействия на потребителя. Постепенно PR-усилия становятся все более востребованными, вплоть до обеспечения паритета между рекламным блоком и PR.

Таким образом, реклама необходима ООО «СМК» в рамках разработки имиджа-- для узнавания, PR -- для привлечения и закрепления, для создания системы нужных ему отношений в рекламной среде, внешнего мира, который есть не что иное, как сознательно, организованная сеть глобальной коммуникации с целевыми группами, работающая на приобщение групп к созданному имиджу, призванная формировать к нему чувства доверия, симпатии.

Особое внимание отдел по связям с общественностью должен уделять формированию благоприятного имиджа ООО «СМК».

Имидж ООО «СМК» - это заявленная (идеальная) позиция, т.е. такая, которую сотрудники компании спланировали и намереваются продвигать в целевые группы.

Репутация -- воспринятая аудиториями (действительная) позиция, «сухой остаток» имиджа. Таким образом, мероприятия по конструированию имиджа -- это позиционирование собственной репутации. Любая структура или персона заинтересована в максимальной идентичности этих понятий, в реальности же они в большей или меньшей степени различаются.

История и легенда могут полностью или частично совпадать, пересекаться с другими историями-легендами, существовать почти самостоятельно, продолжаться в настоящем и работать на него, образуя при этом самые причудливые творческие сочетания.

Фирменный стиль ООО «СМК» должен выступать в качестве:

а) средства формирования индивидуального и неповторимого имиджа торговой сети;

б) системы идентификации, определенного маркера, информационного носителя, позволяющего потребителю находить предлагаемые на рынке товары;

в) инструмента формирования у потребителя положительного отношения как к торговой сети или проекту в целом, так и к отдельным товарам и услугам.

Фирменный стиль -- это внешняя оболочка имиджа (корпоративного мира, системы тотальной коммуникации), которая определяется его внутренним содержанием. Образное сопоставление имиджа и фирменного стиля будет выглядеть примерно так: фирменный стиль -- это когда «встречают по одежке»; комплексная корпоративная конструкция -- это когда «все должно быть прекрасно: и одежда, и лицо, и мысли».

Корпоративный стиль одежды - один из элементов корпоративной культуры. Одежда сотрудников ООО «СМК» зачастую создает первое впечатление о фирме у клиентов и партнеров.

Особое внимание необходимо уделить представлению информации об ООО «СМК» на корпоративном сайте.

Корпоративный сайт -- его целевая аудитория немногочисленна и определяется как группа потребителей, принципиально готовых к контактам с ООО «СМК». При этом в рамках заданной цепочки характеристик «осведомленность -- отношение -- поведение» эта группа включает два компании) и случайные посетители (ранее не осведомленные, но интересующиеся данной сферой).

Цели проекта в данном случае определяются следующим образом:

Воздействие на установки целевой аудитории для формирования убежденности в необходимости сотрудничества.

Повышение общей информированности об ООО «СМК».

Поскольку корпоративный сайт является по сути виртуальной визитной карточкой ООО «СМК», то дизайнерское решение в данном случае вполне может относиться к категории «художественных»

Центральной составляющей являются подробные сведения об ООО «СМК». Сюда относятся детальное описание деятельности, условий сотрудничества, истории компании, имиджевая информация. Информационное насыщение расширяется за счет периодически обновляемой ленты новостей.

Таким образом, в 2013 году рекомендуется проведение специальных тренингов направленных на повышение эффективности ситуационных команд специалистов управления ООО «СМК». Тренинги будут проводится 2 раза в год. В результате ожидается повышение компетентности руководителей ООО «СМК» при формировании эффективных команд, готовых к решению конкретных задач.

3.3 Разработка мер по созданию благоприятных социально психологических условий для функционирования команд в организации и оценка их эффективности

Согласно анализу, проведенному во второй главе, одной из основных проблем ООО «СМК» является неэффективное использование экономических стимулов. В настоящий момент в ООО «СМК» применяется преимущественно сдельная оплата труда. Рассмотрим на примере системы оплаты труда проектировщика строительно-монтажных работ и облицовщика-плиточника.

Проектировщика строительно-монтажных работ получает оклад в размере 15 000 руб. и 1,5 % от сметы на строительные услуги.

Облицовщик-плиточник получает 5% от объема выполненных работ.

В среднем выручка от реализации строительно-монтажных услуг составляет 12-14 тыс. руб./день (одна смена). Однако объем реализованных услуг с подвержен сезонному фактору: в летние месяцы выручка падает более чем в два раза, что неблагоприятно сказывается на уровне заработной платы сотрудников, особенно ощутимо падает уровень заработной платы облицовщиков-плиточников.

Рис.13. Средний объем выручки ООО «СМК», тыс. руб./день за 2011г (по данным бухгалтерии ООО «СМК»)

В таблице рассмотрим динамику средней заработной платы по месяцам по группам работников за 2011г. (таблица 16).

Таблица 16 Динамика средней заработной платы по месяцам по группам работников за 2011г.

Период, месяц	Заработная плата проектировщика строительно-монтажных работ , тыс. руб.	Заработная плата облицовщиков-плиточников, тыс. руб.
Январь	27,7	11,3
Февраль	26,0	10,5
Март	29,0	12,0
Апрель	31,4	13,2
Май	29,6	12,3
Июнь	26,9	11,0
Июль	19,4	7,2
Август	20,5	7,7
Сентябрь	26,8	10,9
Октябрь	28,6	11,8
Ноябрь	31,7	13,4
Декабрь	34,4	14,7

Резкие перепады уровня заработной платы снижают мотивацию персонала, ухудшают общий морально-психологический климат в коллективе. Выходом из сложившейся ситуации является изменение системы оплаты труда. Рекомендуется увеличить долю «постоянной части заработной платы» - оклада, в т.ч. за счет незначительного снижения «переменной части» - процента от объема выполненных работ, что позволит снизить влияние сезонного фактора на уровень заработной платы работников.

Планируется увеличить оклад проектировщиков строительно-монтажных работ до 20 тыс. и снизить процент от объема выполненных работ до 1%. Облицовщикам-плиточникам также будет установлен оклад 10 тыс. руб.; сдельная часть, исчисляемая от объема оказанных услуг также будет понижена до 3 %. Рассмотрим динамику средней заработной платы с учетом предлагаемых изменений.

Рис.13. Динамика средней заработной платы проектировщика строительно-монтажных работ (до и после предлагаемых изменений в системе оплаты труда), тыс. руб

Согласно приведенным данным на рисунках 13 наблюдается общее повышение уровня средней заработной платы и частичная нейтрализация неблагоприятного влияния сезонного фактора в феврале, июне-августе.

В таблице 17 рассмотрим изменение уровня среднемесячной заработной платы.

Таблица 17

Изменение уровня среднемесячной заработной платы, тыс. руб.

Категория персонала	Средняя заработная плата в год при прежней системе оплаты труда	Средняя заработная плата в год при предлагаемой система оплаты труда	Изменения, %
проектировщики строительно-монтажных работ	27,7	30,4	+9,7
облицовщики-плиточники	11,3	13,1	+15,9

Согласно приведенным данным, среднемесячная заработная плата проектировщика строительно-монтажных работ увеличится с 27,7 до 30,4 тыс. руб., или на 9,7%. Среднемесячная заработная плата облицовщика-плиточника увеличится с 11,3 до 13,1 тыс. руб., или на 15,9%.

Ожидается, что рост среднемесячной заработной платы значительно снизит уровень текучести кадров и увеличит мотивацию труда в целом.

Ключевой критерий эффективности управленческой команды ООО «СМК» - степень соответствия результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Также большое значение имеет мотивация каждого отдельного члена управленческой команды

Главные аспекты в работе эффективной управленческой команды ООО «СМК»:

-Цели и задачи работы управленческой команды, планирование и выбор методов достижения

-Распределение ролей среди участников управленческой команды, ответственности и обязанностей

-Система взаимодействия участников управленческой команды, принципы работы, межличностные коммуникации

Управленческая команда всегда ассоциируется с ООО «СМК», на благо которой она работает. В этом смысле очевидна взаимозависимость показателей эффективности управленческой команды и эффективности компании в целом. Тем не менее, при составлении анкеты, акцент был сделан на максимально возможном логическом разделении этих 2-х факторов.

Основные функциональные составляющие управленческой команды ООО «СМК»:

-руководитель управленческой команды ООО «СМК» - общее управление, координация действий членов команды;

-финансовый и экономический блок;

-производственный и/или операционный блок;

-коммерческий и маркетинговый блок;

-блок организационного развития и управления персоналом;

-блок ИТ-обеспечения.

Определим критерии оценки эффективности управленческих команд;

Критерий 1 - Понимание и следование членами команды общим принципам командной работы

Критерий 2 - Постановка членами команды четких и амбициозных задач, соответствующих целям всей компании.

Критерий 3 - Согласованность действий членов команды

Критерий 4 - Роль руководителя в управленческой команде и стиль руководства (интегральная оценка):

- Мнение руководителя команды является авторитетным среди членов команды

- Руководитель команды при необходимости делегирует свои полномочия членам команды

- Члены команды ощущают себя партнерами, а не подчиненными руководителя команды

- Руководитель команды часто является генератором идей и двигателем развития команды, стимулирует инновации и инициативу

Критерий 5 - Распределение ролей, ответственности и обязанностей среди участников управленческой команды (интегральная оценка):

-четко определены ролевые статусы членов команды;

-соответствие структуры команды и распределения ролей целям и задачам команды, принципам командного взаимодействия;

-активное применение методов группового принятия решений.

Критерий 6 - Процессы и процедуры (интегральная оценка):

-выработана эффективная и результативная система проведения встреч членов управленческой команды;

-существуют общепринятые стандарты межгруппового поведения, взаимодействия;

-существует отработанная система внутренних коммуникаций в целях принятия управленческих решений;

-работает мотивирующая система вознаграждения членов управленческой команды.

Результаты рейтинга.

Критерий 7 - Взаимоотношения между членами команды (интегральная оценка):

-члены управленческой команды эффективно сотрудничают друг с другом;

-в управленческой команде применяется система эффективного управления конфликтными ситуациями.

Таким образом, успех ООО «СМК» зависит, прежде всего, от профессионального и эффективного управления. А это возможно только при наличии у компании сильной и сплоченной управленческой команды. Управление коммерческими процессами, конкурентоспособность, определение приоритетных направлений, перспектив и планов развития компании, внедрение новых технологий - решение всех этих вопросов напрямую зависит от слаженной работы управленческой команды ООО «СМК».

Следует учитывать при формировании команды ООО «СМК» то, что эффективная команда не может быть создана под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать управленческую команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между сотрудниками ООО «СМК», ответственности и т. п.

Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Заключение

В заключении следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Практика эффективного управления показывает: инициатива в создании команды должна исходить от первого руководителя. Именно команда во главе с первым руководителем способна формировать рациональную структуру и адекватную ей культуру организации, принимать эффективные решения и реализовывать их на практике.

Таким образом, эффективная команда - это сформированная особым способом группа специально подобранных как по профессиональным, так и по личностным особенностям людей.

В управлении ООО «СМК» придерживаются принципов, успешная реализация которых способствует формированию оптимального ассортимента строительно-монтажных услуг, наиболее важным из которых, является учет спроса.

При разработке программы устранения излишней текучести в ООО «СМК», проводится сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Небольшой размер организации ООО «СМК» является важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология.

Согласно проведенному анализу, основной проблемой ООО «СМК» является плохой социально-психологический климат в коллективе, высокая текучесть кадров, низкий уровень организационной культуры.

Следствием перечисленных проблем является высокая текучесть кадров, низкая производительность труда, и пр. Одним из решений данных проблем является формирование эффективной управленческой команды.

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического климата в коллективе ООО «СМК», можно вделать следующие выводы:

1) В целом сотрудники удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре.

2) Коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности.

3) Практически половина сотрудников коллектива испытывают давление стрессоров в профессиональной деятельности, особенно ярко это проявляется в области конфликтности на работе, перегрузок и напряжения с руководством.

Одним из решений проблемы высокой текучести кадров является формирование эффективной управленческой команды.

Формирование групп работников ООО «СМК» с различным типом темперамента позволит сбалансировать психологические особенности членов команды и позволит наиболее оптимально выполнять профессиональные задачи.

В 2013 году рекомендуется проведение специальных тренингов направленных на повышение эффективности ситуационных команд специалистов управления ООО «СМК». Тренинги будут проводится 2 раза в год.

Тренинг предназначен: для руководителей организаций, менеджеров, бизнес-консультантов, сотрудников служб управления персоналом, психологов.

Цель тренинга является создание целесообразно с энергетическим потенциалом специализированной рабочей группы для решения совместных проблем. В результате, руководители ООО «СМК» станут компетентными для формирования эффективных команд, готовых к решению конкретных задач.

Список используемой литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. - Спб.: Союз, 2010. - 45 с.

2. Балковская Т. З., И. В. Голикова. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом - Хабаровск, РИЦ ХГАЭП, 2007

3. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. - СПб.: Питер, 2008. - 384 с.

4. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. - М., Новое знание, 2008. - 372 с.

5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2009. - 356 с.

6. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 384с.

7. Бойков И.Н. Современные персонал-технологии - М.: Инфра-М, 2012 - 178 с.

8. Блинов А. Внутренний имидж корпорации // Маркетинг.- 2010. №4. с. 100 - 105.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, - 2011

10. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М.: Гардарика, 2011

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М: Гардарика, 2010

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - 279 с.

13. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: Экономика, 2009. - 257 с.

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ООО ТД «Элит - 2000». - 368 с.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Гардарики, 2011. - 495.

16. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - СПб.: Питер, 2011. - 254 с.

17. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. - Л., ПрофОбрИзд, 2009. - 427 с.

18. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. - Иваново, Изд-во Феникс, 2008. - 290 с.

19. Глухов В.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2005. - 620 с.

20. Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 2010. - 542 с.

21. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, Экономист, 2009. - 214 с.

22. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 768 с.

23. Дорофеева А.К. Коммуникационные менеджмент - М.: Инфра-М, 2010. 384 с.

24. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов - М.: Норма, 2008. - 624 с.

25. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2010. - 512 с.

26. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: Экономика, 2008 - 458 с.

27. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2010. - С. 20-21.

28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

29. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2008. - 584 с.

30. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Экономика, 2008. - 360 с.

31. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инфра-М, 2009. - 420 с.

32. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Норма, 2009. - 250 с

33. Костычев П.А. Управление персоналом - М.: Юнити-Дана, 2010. - 486 с.

34. Красовский Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования. - М.: Дело, 2010. - 183 с.

35. Кричевский Р.Л. Руководитель. - М.: Норма, 2009. - 198 с.

36. Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Норма, 2010. - 302 с.

37. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… - СПб.: Питер, 2011. - 258 с.

38. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - Л.: Дело, 2012.

39. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: Олбис, 2009

40. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. - М.: Норма, 2007. - 195с.

41. Лебедев Д.И. Психология и управление. - М.: Экономика, 2009. - 205 с.

42. Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. - Дубна, Феникс, 2007. - 384 с.

43. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2010. - 360с.

44. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. - Петрозаводск: Петроком, 2009. - 320 с.

45. Машков В.Н. Психология управления. Учебное пособие. - СПб., 2009. - 208 с.

46. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. - М.: Экономика, 2008. - 215с.

47. Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова - М.: Юрайт, 2009. - 591 с.

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2008. - 658 с.

49. Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. - М.: РАГС, 2010. - 568 с.

50. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. - М.: Экономика, 2010. - 187 с.

51. Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2008. - 376 с.

52. Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. - Киев, 2007. - 219 с.

53. Онищенко И.Н. Менеджмент на предприятии общественного питания - М.: Инфра-М, 2010. - 420 с.

54. Паркинсон С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. - М.: Агенство «Фаир», 2007. - 272 с.

55. Паркинсон С. Искусство управления. - СПб.: Питер, 2009. - 386 с.

56. Пригожин А.И. Организации: системы, люди. - М.: Экономика, 2007. - 150 с.

57. Психология управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко В.М. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 150 с.