Основы управления персоналом

Интервью можно классифицировать по степени структурированности, под которой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одного претендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения. Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны, определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в таких случаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Как правило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средним между «неструктурированными» и «структурированными». Однако результаты исследования свидетельствуют о большей эффективности последних.

Несмотря на все доводы в пользу структурированного интервью, имеются данные о том, что и неструктурированное собеседование также ценно для организации. Оно позволяет человеку, проводящего собеседование, рассказать об организации, ее ценностях и культуре. Считается, что вероятно, компромиссным вариантом для реализации задач такого собеседования выступает интервью, процедура которого лишь на 50% отличается структурированностью.

В ситуационном интервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описать действия, которые он в этом случае предпримет. Одни из такого рода форм отсылают к гипотетическому контексту, ориентированному на будущее. При этом претендентов спрашивают, как бы они отреагировали, если бы столкнулись с этими проблемами. Другие ситуационные интервью направлены на оценку того, как кандидаты справлялись в прошлом с ситуациями, предлагающими владение навыками и способностями, которые необходимы для эффективной работы. Такие собеседования называют «интервью, основанными на опыте». Ситуационное интервью является особенно эффективным при оценке кандидатов на руководящие должности.

Методы отбора персонала: центры оценки

Центры оценки предлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерского уровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центры оценки персонала представляют ориентированные на группы, стандартизированные мероприятия, которые позволяют выносить определенные суждения или делать прогнозы о поведении, связанном с деятельностью сотрудника.

Работа центров оценки имеет следующие особенности:

1. Оцениваемые обследуются в группах по 10-20 человек. Общая стратегия заключается в сравнении показателей конкретного человека с показателями других членов группы.

2. Оценку производят несколько экспертов. Они работают в командах, коллективно или индивидуально, предлагая рекомендации относительно кадровых решений.

3. Используются самые разнообразные методы оценки. Многие из них предполагают групповые задания - например, дискуссии без лидеров, в ходе которых лидеры «обнаруживаются» по мере реализации задания. К другим методам можно отнести тесты на решение проблем, проективные личностные, анкеты и интервью. На осуществление программы уходят обычно от одного до нескольких дней.

Такое множество методов позволяет получить разнообразную информацию об успешной деятельности оцениваемого сотрудника. Эксперты исходят из параметров, которые имеют отношение к соответствующей работе. Основываясь на оценках, эксперты готовят итоговый отчет о каждом оцениваемом, и предлагают на рассмотрении организации свои рекомендации по кадровым вопросам.

Методы отбора персонала: образцы работы и ситуационные

упражнения

Образцы работы - высокоточные модели, где точность - это уровень реалистичности при оценивании. Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательно разработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, и просят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессе выполнения работы, хотя на самом деле это не так.

В целом такой способ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однако у метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективен главным образом применительно к работникам физического труда, которые либо выполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либо манипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работа предполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот метод позволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец, данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем, несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбора персонала.

Существует еще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужил позитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем, насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно они бы справлялись с работой.

Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов, которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь ее часть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись.

Ситуационные упражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем. Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность (сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешения проблем.

Методы отбора персонала: биографическая информация и

рекомендательные письма

Биографическая информация. Теория использования биографической информации в качестве метода подбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. События прошлого и настоящего формируют стереотипы поведения, установки и ценности. Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их по прошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий в будущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты, формирующие наше поведение, - общительность и инициативность. В той мере, в какой последние позволяют спрогнозировать будущую профессиональную деятельность, с помощью биографической информации мы можем оценить прежний жизненный опыт, явившийся проявлением данных конструктов.

Использование биографической информации при подборе персонала становится все более актуальным, однако существуют трудности, связанные со справедливостью, правовыми вопросами и честностью ответа.

Следует отметить, что ни один из методов отбора персонала, взятый в отдельности, не обеспечит создание целостной картины о кандидате на должность. Лишь используя совокупность методов, можно говорить о высоком качестве проведения процедуры отбора персонала.

Функции и задачи трудовой адаптации

Слово «адаптация» заимствовано из биологии (от лат.adaptatio - приспособление, приноровление) и означает приспособление к окружающей среде.

В различных областях науки выделяют социальную и трудовую адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкался на производстве, а трудовая деятельность включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет трудовая адаптация. Основная цель трудовой адаптации -- привести в соответствие личные знания, опыт, цели и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации.

Проводимая работа по трудовой адаптации в организации выполняет ряд функций.

1. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу так, как для этого ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Структура трудовой адаптации

Трудовая адаптация -- это сложный и многогранный процесс, структуру которого можно показать в виде схемы, представленной на рис. 6.

В ней выделяют два направления трудовой адаптации:

- первичная адаптация -- адаптация работника, впервые приступившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений);

вторичная адаптация -- при поступлении на новое место работы (чаще всего без смены профессии), т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которую включаются несколько видов трудовой адаптации.

1. Профессиональная адаптация -- активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики; овладение необходимыми знаниями и навыками, способами принятия решений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей; развитие профессионально необходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; формирование устойчивого положительного отношения к своей работе.

2. Социально-психологическая адаптация -- включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностными ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу.

3. Организационная адаптация -- знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. В этом случае у работника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Важнейшим объективным показателем организационной адаптации является трудовая дисциплина работника.

4. Экономическая адаптация -- знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, новыми условиями оплаты своего труда и различных выплат.

5. Психофизиологическая адаптация -- освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда, освоение новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка. К объективным показателям психофизиологической адаптации следует отнести динамику заболеваемости и травматизма. Важнейшими субъективными показателями психофизиологической адаптации являются утомляемость, самочувствие, настроение, работоспособность.

6. Культурно-бытовая адаптация -- освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его социальной инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации.

Несмотря на различия между видами трудовой адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Формы, типы трудовой адаптации

В зависимости от трудовой среды и требований работника различают две формы трудовой адаптации.

1. Активная адаптация -- деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять и учесть в своих поступках закономерности поведения коллектива; с другой стороны, способность воздействовать на среду, чтобы изменить ее нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями. Чем более сильна социальная позиция личности в коллективе, тем больше ее влияние на среду.

2. Пассивная адаптация -- бездействие работника, которое может быть следствием различных причин, таких, как отсутствие мотивации, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы, более отвечающее потребностям человека, а также по причине характерологических особенностей человека.

Наиболее эффективно активное приспособление к новой или изменяющейся трудовой среде.

Стадии трудовой адаптации

Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационную стороны. Содержательная сторона трудовой адаптации характеризует степень изменения поведения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий.

1. Ознакомление -- детальное знакомство с коллективом и новыми обязанностями. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения.

2. Приспособление -- усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новой системы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки.

3. Ассимиляция -- полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей.

4. Идентификация -- отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом.

Ядро любой организации составляют идентифицированные работники.

Организационная составляющая включает несколько этапов.

1. Оценка уровня подготовленности новичка (1 месяц). За этот период новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности, опыт, знания и навыки.

2. Ориентация (3--6 месяцев). В этот период происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями, должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации.

3. Действенная адаптация. Новичок приспосабливается к своему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Оценочный этап (1 год). На этом этапе принимается окончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаются тонкости профессионального мастерства.

5. Функционирование. Преодолеваются производственные и межличностные проблемы, осуществляется переход к стабильной работе.

6. Заключительный этап. Происходит дальнейшее формирование работника до его полной совместимости с трудовой средой, новый работник стабилизируется и укрепляется в данной профессии.

Важно учитывать степень адаптированности нового работника, которая подразделяется на:

- полную адаптацию, т.е. обретение профессионально важных качеств, интереса к работе, качественное выполнение работы, обретение своего места в коллективе.

неполную адаптацию, когда работник не обрел всех вышеназванных качеств и особенностей поведения.

Понятие и типы трудовой карьеры

Термин “карьера” означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности, род занятий, профессию.

В широком понимании карьера - профессиональное продвижение, рост как этапы восхождения человека к профессионализму, переход от одних его уровней к другим.

В более узком понимании карьера - это должностное продвижение. Это не только овладение уровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. Этот тип карьеры начинается с выбора престижной профессии и включает достижение определенных социально признанных стандартов в профессиональной деятельности.

Исходной базой трудовой карьеры, определяющей ее специфику, служит усвоенная человеком шкала престижа профессий и соответствующие ей образцы социальных достижений (ценностей на шкале социального престижа), а также уровни профессиональных притязаний.

Типологии карьер базируются, как правило, на следующих основаниях:

· род занятий, профессия;

· последовательность;

· особенности образа жизни и культура среднего класса;

· различные способы идентификации личности с профессией;

· соответствие полученного образования и актуальной области профессионального труда наряду с полной или частичной занятостью работника;

· способы построения карьеры в начале профессионального пути и на этапе спада;

· сложившиеся и несложившиеся карьеры;

· гендерные особенности построения карьер.

При характеристике типа карьеры принимаются во внимание как последовательность, частота и длительность избираемой профессиональной деятельности, так и достигнутый уровень профессионального мастерства. Большое индивидуальное своеобразие внутри типов индивидуальных карьер, которое мы наблюдаем в жизни, во многом определяется личностными особенностями.

Термин «внутриорганизационная карьера» предполагает, что сотрудник в процессе профессиональной деятельности последовательно проходит все стадии профессионального обучения до ухода на пенсию. Межорганизационная карьера отличается от внутриорганизационной тем, что эти стадии «проживаются» сотрудником в разных организациях.

И внутри-, и межорганизационная карьера может быть как специализированной, так и неспециализированной.

Специализированная карьера означает продвижение в рамках той профессии и специальности, в которой человек специализируется изначально.

Неспециализированная карьера предполагает возможность быть специалистом широкого профиля, способным выдерживать рабочую нагрузку в любой сфере деятельности организации. Это помогает сотруднику сформировать целостное мнение о состоянии дел и приобрести разносторонние навыки и умения.

Под вертикальной карьерой подразумевается продвижение на более высокую ступень служебной лестницы, в то время как горизонтальная карьера предполагает перемещение специалиста в другую область деятельности либо расширение полномочий на прежней должности.

Ступенчатая карьера призвана совмещать элементы как горизонтальной, так и вертикальной карьеры.

Скорость продвижения вверх по служебной лестнице может быть различной, поэтому в случае роста говорят о слаборастущей и восходящей карьере.

Эти типы карьеры отражают положительную статусную динамику, особенно заметную в последнем случае. Критериями отнесения к последнему типу являются следующие: получение значительно более высокого образования или квалификации; достижение должностного статуса, предполагающего большую ответственность в принятии управленческих решений.

Следующий тип - центростремительная, или скрытая, карьера - означает движение к ядру, руководству организации. Этот тип карьеры предполагает приглашение на мероприятия, недоступные большинству других, совещания, доступ к неформальным источникам информации и т.д.

Планирование карьеры в организации. Работа с кадровым

резервом

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. По Вудкоку и Фрэнсису, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

стадия А: обучение;

стадия В: включение;

стадия С: достижение успеха;

стадия D: профессионализм;

стадия E: переоценка ценностей;

стадия F: мастерство;

стадия G: пенсионный период.

Рассмотренные выше стадии, помимо первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

стадия В (20-24 года) - период начальной карьеры - вхождение в организацию и обретение своего места в ней;

стадия С (30 лет) - период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

стадия D (35-45 лет) - период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии;

стадия E (50-60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

стадия F (старше 60 лет) - стадия мастерства, период акцента на развитии молодых сотрудников, демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу сводится к определению целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы.

Существует несколько методик оценки результативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство - совокупность действий работника, его руководителя и представителя службы по персоналу. Общей целью в рамках данной модели является сочетание целей и потребностей работника с целями организации.

Для сотрудника участие в планировании карьеры означает:

более четкое видение профессиональных перспектив;

возможность профессионального роста и качества жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация, занимающаяся планированием карьеры сотрудников, имеет:

мотивированных сотрудников, что влияет на производительность труда и снижает текучесть кадров;

более четкое определение потребности в профессиональном обучении;

подготовленных и мотивированных сотрудников на ключевые должности.

Таким образом, эффективное управление сотрудниками начинается с понимания решающих характеристик стадий профессиональной карьеры. В то же время профессиональные работники могут избежать многих разочарований и затруднений, если они так же больше будут понимать этапы своей карьеры.

Эффективным может быть любой тип карьеры, однако при правильном ее планировании работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение. Таким образом, при планировании карьеры человек видит карьерные цели и находит способы достичь их.

Стадии карьеры

По Вудкоку и Фрэнсису, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

стадия А: обучение;

стадия В: включение;

стадия С: достижение успеха;

стадия D: профессионализм;

стадия E: переоценка ценностей;

стадия F: мастерство;

стадия G: пенсионный период.

Рассмотренные выше стадии, помимо первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

стадия В (20-24 года) - период начальной карьеры - вхождение в организацию и обретение своего места в ней;

стадия С (30 лет) - период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

стадия D (35-45 лет) - период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии;

стадия E (50-60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

стадия F (старше 60 лет) - стадия мастерства, период акцента на развитии молодых сотрудников, демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Понятие обучения персонала. Цели, направления обучения

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Для работодателя и специалиста цели обучения могут значительно отличаться.

Так, с позиции работодателя, целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение навыками решения проблем;

воспроизводство персонала;

организация персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

С позиции специалиста, к целям непрерывного обучения относятся:

поддержание и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

С точки зрения направлений в обучении выделяют пять основных ситуаций, табл. 9.1.

Методы обучения персонала

Основные направления в обучении

№п/п	Конкретизация потребности в обучении	Методы обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, креативности и т.д.)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным изменениям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Сущность и основные виды (формы) обучения персонала

Виды (формы) обучения персонала

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами, табл.9.2.

Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение).

Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Кроме того, предприятие по средствам различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении выделяют: подготовку новых рабочих, переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация -- метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников.

Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение -- case study), тренинги, обучение действием.

Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включают в учебные программы школ бизнеса.

Этапы обучения. Оценка эффективности обучения

Оценка эффективности программ обучения - это один из наиболее важных этапов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация работников рассматриваются как капитал, принадлежащий им и приносящий доход, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - как инвестиции в него.

Для основного капитала базовыми характеристиками являются цена приобретения, восстановительная стоимость и балансовая стоимость.

В соответствии с этим в рамках теории человеческого капитала ценой приобретения является величина расходов на набор рабочей силы и первоначальное обучение; восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах; балансовая стоимость ВV определяется по формуле:

ВV=(r/(r+p))*C; где

r- предполагаемый срок занятости;

p- число отработанных лет;

С- восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на набор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного года инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и определяется стоимость на конец анализируемого периода.

Понятие и функции аттестации персонала

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, позволяющие выявить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Основными целями аттестации являются выявление резервов повышения эффективности работы сотрудника, а также контроль исполнения деятельности.

Важнейшими элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактических результатов с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда позволяет определить количество, качество и интенсивность деятельности.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве организаций аттестация проводится ежегодно.

Элементы аттестации. Этапы аттестации

Этапами аттестации являются: подготовка, собственно аттестация и подведение итогов.

Подготовка включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению информации);

подготовка материалов (бланки, формы).

Собственно аттестация предполагает:

подготовку отчетов аттестуемыми и руководителями;

заполнение оценочных форм аттестуемыми, руководителями, а также сотрудниками и коллегами;

анализ результатов;

проведение заседаний аттестационной комиссии.

Анализ результатов аттестации проводится по двум направлениям - оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда имеет целью выявление работников, удовлетворяющих, не удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала включает:

диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы;

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив деятельности;

оценка роста, целесообразности ротации.

Подведение итогов включает:

анализ кадровой информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Сведение и обработка данных, проводимая по окончании аттестации, предполагает:

составление сравнительных таблиц эффективности работников;

выделение среди работников групп риска и групп роста;

подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.

37. Понятие и элементы организации труда

Организация труда - это упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе.

Одним из наиболее существенных элементов выступает подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Работа с кадрами относится к организации труда, потому что без обеспечения определенного уровня умелости работника, без его профессионализма нельзя рассчитывать на сколько-нибудь эффективную деятельность на производстве.

Важным элементом организации труда является разделение труда, то есть обособление видов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии. Это - отправной пункт организации труда, который, исходя из целей производства, состоит в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ, технологических операций. Различают такие формы разделения труда на предприятиях, как функциональное, технологическое, профессиональное, квалификационное и некоторые другие.

Составным элементом организации труда является установление технически обоснованных норм труда, которое венчает процесс установления определенной организации труда и является отправным пунктом для ее дальнейшего совершенствования.

38. Сущность понятия «руководство»

Руководство - процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей - значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации». Процесс руководства в организации осуществляет руководитель.

«Руководитель организации (organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации».

В организациях обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности, и отсюда, - непокорности

39. Лидерство в организации. Типы лидерства

Лидер -- это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

40. Власть и влияние. Основные источники власти

Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктан сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе необязательный компонент власти. В действительности, мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Выделяются шесть источников власти и даются их характеристики.

1. Власть вознаграждения. Основанная на вознаграждении, возрастает с размером ожидаемого вознаграждения

2. Власть принуждения. Власть как принуждение держится на ожидании наказания за неконформное поведение

3. Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.

4. Власть как идентификация, или референтная власть, строится на чувстве единения одного индивида с другим. Чем сильнее идентификация объекта власти с ее субъектом, тем сильнее власть последнего.