Влияние организационной культуры на эффективность управления фирмой

2. Социальная справедливость - представляет собой оценку общественных отношений с точки зрения нравственности. Такая оценка может дать характеристику не только общественным отношениям, но и отношениям между обществом и индивидом. Понятие «социальная справедливость» имеет довольно размытые границы. Отметим, что даже внутри конкретных групп существует синтез разных представлений о справедливости. Условно можно выделить три нормы справедливости:

- справедливость услуг (базируется на принципе «кто больше делает, тот должен больше получать»; при этом государство должно проводить политику по ограничению доступа к социальным услугам с целью стимулирования самообеспечения);

- справедливость потребностей (в соответствии с данной нормой ресурсы разделяются государством в соответствии с предписанными правилами потребностей);

- функционалистская справедливость (означает, что неравенство на рынке может существовать исключительно в среднесрочной перспективе, так как оно, в конце концов, способствует максимизации всеобщего благосостояния). Этот механизм целесообразно применять к организации, так как он проявляется при распределении ролей и благ в коллективе. и т.д.

3. Общественное мнение - является специфическим способом проявления сознания конкретной общности, где находит отражение отношение большей части ее членов к происходящим событиям и явлениям, которые вызывают интерес общности и дают почву для дискуссий. В конечном итоге такое мнение находит проявление в оценочных суждениях разного рода или в, совершаемых членами данной общности, практических действиях. Гегель писал по этому поводу: «Формальная субъективная свобода, состоящая в том, что единичные лица как таковые имеют и выражают свое собственное мнение, суждение о всеобщих делах и подают совет относительно них, проявляется в той совместности, которая называется общественным мнением» . Развитие интерперсональных отношений, которые будут опираться на общественное, является сутью организационной культуры. Исходя из данного положения, общественное мнение выступает в роли социально-культурного фактора, влияющего на организационную культуру и выполняет несколько функций:

- во-первых, оно регулирует отношения между людьми во всем обществе, личностью и коллективом, коллективом и обществом, а также между обществом и личностью. Данная функция предназначена для воспитания в личности чувства ответственности за свои поступки перед обществом, формирования нравственности, проникновения в саму сущность человека, оказание ему помощи.

- во-вторых, осуществляет контролирующую (экспрессивную) функцию. Эта особенность придает данному феномену характер силы стоящий над институтами власти, оценивающей и контролирующей деятельность институтов и лидеров партий, государства и т.д.

- в-третьих, выполняет консультативную функцию. Если возникает необходимость, общественное мнение может дать совет, консультацию, помочь найти решение тех или иных задач.

- оценочная функция, в её компетенцию входит выражение определенного отношения к тем или иным фактам, событиям, проблемам, процессам.

4. Уровень образованности; образованность - эта функция является относительной; Само по себе образование не даёт ни гарантии получения высокой зарплаты или высокого статуса, ни, тем более, повышения организационной культуры. Однако определённая степень владения знаниями о законах развития природы, общества и мышления может дать свободу личности. Человек, способный применить эти знания, может осуществлять управление разнообразными процессами. Однако знания - это не только средство аккумуляции и трансляции культуры. Применение знаний - творческая задача, которая решается каждый раз в неповторимой ситуации.

5. Возрастные особенности. Каждому возрастному периоду присуще определенное поведение в организации. С возрастом изменение претерпевает не только потребностно-мотивацнонная сфера человека, идёт процесс приобретения опыта и формирования навыков, умений, но в то же время появляются стереотипы и привычки, что может снизить скорость овладения новыми знаниями и навыками и т.д. Руководитель в возрасте до 40 лет отличается большей готовностью к риску, быстрым принятием решений в новых, непривычных или даже стрессовых условиях, способностью к креативному мышлению. Представители старшей возрастной категории в большей степени ориентированы на долгосрочный результат и при принятии решений чаще всего опираются на личный опыт, а не действуют по обстоятельствам.

6. Социальный оптимизм - представляет собой духовное состояние людей, которое характеризуется восприятием окружающей действительности с положительной точки зрения, сопровождается уверенностью в собственных силах и возможностях улучшить жизнь, ощущением собственной значимости в обществе значимой. Одной из важнейших задач в работе с персоналом является умение формировать и поддерживать социальный оптимизм. Необходимо учитывать, что работники бывают активными и пассивными, и обладать созидательной или разрушительной энергией. Потенциал личности может подорвать столкновение с такими качествами как: озлобленность, цинизм, страх. Обратный эффект дают жажда деятельности, потребность в творческой работе и желание сотрудничать. В результате появляется уверенность в собственных силах и деловой настрой, что и является проявлением социального оптимизма.

7. Социальное самочувствие - фактор, влияние на который могут оказать оценки возможности и успешности реализовать в имеющихся политических и социально-экономических условиях те или иные жизненные планы, устремления, цели. Важно помнить, что в случае измерения социального самочувствия необходимо брать во внимание не эмоциональные состояния, вызванные конкретной ситуацией или общественным настроением, а то, на сколько, по собственному мнению, человек социально благополучен, и в какой мере удовлетворяются его основные социальные потребности. Социальное самочувствие человека определяет степень удовлетворения его социальных потребностей, являющихся производными от существующей в обществе системы социальных благ, их производства и распределения. Пример, последствия экономического кризиса осени 2008 г.: сокращение объема производства, сокращения работников, увеличение стоимости основной продукции и т.п. привели к ухудшению социального самочувствия многих слоев и групп населения. То же касается кризиса 1991 года и дефолт 1998 года.

8. Социальная дифференцированность (различие) по уровню обеспечения. Наше общество не однородно по доходам, причем разница между «богатыми» и средним классом выше, чем в западных странах. Следовательно, слой с высокой обеспеченностью навязывает и свои культурные особенности, в том числе и в организационной культуре. Пример, так называемые «новые русские», волна середины 90-х годов. Организационная культура несовместима ни с какими формами давления на субъект управления, какими бы значимыми целями ни оправдывались подобные методы.

Рассмотрев наиболее значимые компоненты социально-культурных факторов, выведем следующее определение: социально-культурные факторы являются совокупностью социальных и культурных закономерностей, обуславливающих цели, формы и методы организационной деятельности в той или иной коммерческой структуре.

Нельзя оставить без внимания то, что современная русская организационная культура, формировалась в условиях «классического» индустриально-конвейерного производства (организованного по принципам системы Тейлора), и поэтому существенно отстает от требований «прорывной» модернизации экономики страны, приобретающих критическое значение в наши дни.

Причинами такой стагнации современной русской организационной культуры считаются:

· Преобладание «запретительной» направленности норм и правил; выбор таких норм основывается на напряженности социальной ситуации, которая требует применения тактики давления и контроля во всех сферах деятельности, Преобладание таких тенденций говорит о низком уровне развития организационной культуры, о проблемах, связанных с выбором адекватных этапу общественного развития форм, решений, стиля;

· Четкое описание функций работников, формализованные отношения, велика роль стереотипов, негативная функция которых наиболее ярко проявилась в переходные периоды, в которых прежним формам отводится выполнение консервативных функций, а новые еще не были сформированы, либо находятся на начальном этапе становления. Тем не менее, не все стереотипы одинаково значимы для системы организационного управления в современных условиях. Стереотипы с преобладанием рациональных элементов, имеющих значение в изменяющихся социальных условиях, могут действовать наряду с новыми методами управления (тем более, что не все новые формы способствуют эффективному решению управленческих задач);

· Анархизм или недоверие к управляющим работникам. Можно выделить два типа доверия. Первый исходит из того, что доверие подчинённого руководителю основано на доверии его намерениям, убеждённости в совпадении общих целей организации и целей конкретного сотрудника. Второй тип основывается не только на доверии намерениям человека, но и делает акцент на его способности исполнить эти намерения. Обе эти формы имеют большое значение;

· мягкость (мечтательность) в управлении; попустительство в отношении работника; неопределенность системы управления;

· догматизм, затрудненное восприятие нового; отрицание достижений НТП, трудности с их внедрением;

· расхлябанность, отсутствие ясных целей, воли и желания их осуществлять;

· нигилизм, почти полное отсутствие моральных ценностей в формах и методах управления;

· леность, в управлении необходим пресс - давление; низкая производительность труда, в т.ч. и управленческого; стремление к изменению в производстве тогда, когда это обеспечивает минимум затрат.

Результаты исследований, в очередной раз заставляют задуматься об уникальности и противоречии «русской души». Авторитаризм и нигилизм, догматизм и леность - все эти, казалось бы, несовместимые компоненты с легкостью уживаются не только в масштабе общенационального менталитета, но, порой, принимают крайние формы и в небольшой организации.

Человек не может быть полностью свободен от общества, от самого себя, своей ментальности. Он всегда является составляющей иерархической системы, то есть может выступать в качестве руководителя или подчинённого. Следовательно, организационная культура есть форма выражения его социально-культурной среды.

Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. В деловом мире организационная культура выступает в качестве средства достижения успеха и одновременно является его качественным показателем. Так как становление бизнес-среды в России специфично, то и организационная культура отличается своей спецификой. Они обусловлены не только личностными особенностями руководителей, законами менеджмента, но и национальным социокультурным контекстом.

3. Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»

3.1 Краткая характеристика ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»

Закрытое Акционерное Общество «Гатчинский Комбикормовый Завод» было создано в 2000 г. На основании Гражданского кодекса РФ части 1 от 1994 г., Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 1998 г. и других законодательных и нормативных актов РФ и зарегистрировано Санкт-Петербургской городской регистрационной палатой (свидетельство о регистрации №29019 от 09.09.2000 г.). Общество является коммерческой организацией. Компания является одним из крупнейших производителей кормов среди комбикормовых заводов в Северо-Западном Федеральном округе.

Направления деятельности:

· производство и реализация комбикормов для сельскохозяйственных животных и птиц, комбикормов для спортивных лошадей.

· производство сухих кормов для кошек и собак;

· производство экструдированных кормов для промышленного рыбоводства;

· создание предприятия по промышленному выращиванию товарной рыбы на озере Копанское (Кингисеппский р-н, Ленинградской области);

Комбикорма, произведенные на Гатчинском «ККЗ», поставляются в крупные животноводческие хозяйства и на птицефабрики не только Ленинградской области, но и других регионов России.

Для реализации уставных целей и задач предприятие:

- осуществляет деловые контакты, заключает сделки (договоры, контракты) с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, совершает иные юридические действия;

- создает, приобретает, отчуждает, берет и сдает в наем (аренду, лизинг и пр.) как в России, так и за рубежом необходимые для своей деятельности предприятия, оборотные средства, движимое и недвижимое имущество;

- вправе иметь дочерние, зависимые и другие общества, в соответствии с законодательством РФ, создавать филиалы, открывать представительства.

ЗАО «Гатчинский ККЗ» осуществляет управление своей деятельностью таким образом, чтобы способствовать улучшению ситуации в области повышения безопасности в целом, а также безопасности производимой продукции в глазах потребителей в соответствии с международными стандартами.

Все виды трудовых операций, которые выполняются на предприятии, направлены на обеспечение безопасности комбикормов, их полезное и эффективное использование предприятиями и физическими лицами, занимающимися выращиванием сельскохозяйственной птицы, свиней, кроликов, лошадей и крупного рогатого скота, а также покупателей сухих кормов для домашних животных и рыб промышленного разведения.

Данная политика реализуется предприятием через принятие следующих практических мер, которые являются целесообразными:

· Поддержание санитарно-гигиенических условий производственных помещений и оборудования, необходимых необходимы для производства безопасной продукции, на соответствующем уровне.

· Обеспечение стабильного уровня качества с помощью лабораторного контроля над состоянием сырья и готовой продукции.

· Информирование персонала, организация обучения и проведение инструктажа сотрудников в области контроля рисков, предупреждения и преодоления опасностей для конечного продукта на всех этапах производства.

· Контроль качества и результативности коммуникаций между руководителями различного уровня и сотрудниками предприятия по проблемам и действиям по улучшению кормовой безопасности.

· Проведение всесторонней оценки рисков с целью разработки процедур и программ, обеспечивающих безопасность продукции.

· Создание условий, обеспечивающих выполнение требований всех государственных стандартов, применяемых на предприятии, норм и правил, регулирующих организацию и ведение технологических процессов производства продукции комбикормовый промышленности, а также в области гигиены, промышленной санитарии и охраны труда.

ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» имеет полную юридическую и экономическую самостоятельность, расчетный счет, может иметь иные счета в российских и зарубежных банках, штампы, бланки, эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и иные средства индивидуализации.

Организационная структура управления ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» является линейно-функциональной (рис. 3.1).

Во главе всей фирмы стоит генеральный директор. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия. Он представляет интересы фирмы, во всех отечественных фирмах, а так же в организациях за рубежом. В рамках предоставленного ему права, директор заключает договора и распоряжается имуществом компании, а так же издает распоряжения и приказы, выполнение которых обязательно для всех сотрудников организации. В пределах своих полномочий он несет полную ответственность за деятельность фирмы. Директор имеет право открывать банковские счета и распоряжаться средствами. В подчинении директора находятся:

1. Заместитель генерального директора.

2. Главный бухгалтер.

3. Руководитель отдела поставок.

4. Руководитель отдела маркетинга.

5. Руководитель оптового отдела.

6. Руководитель торгового отдела.

7. Руководители производственных цехов

Организационная структура ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» является линейно - функциональной. Структура данной организационной структуры строиться на вертикальной иерархии в управлении. Для вертикальной иерархии характерно строгое подчинение низшего звена высшему. Фактически линейно-функциональный тип организационной структуры можно назвать пирамидой, каждым уровнем в которой управляет более высокий уровень, происходит переплетение системы подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач подразделения.

3.2 Анализ организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»

В рамках настоящего дипломного исследования необходимо провести анализ организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» средством социологического опроса.

Социологический опрос - это метод сбора первичной социологической информации об изучаемом объекте посредством обращения с вопросами к определенной группе людей, именуемых респондентами.

При проведении исследования автором настоящей работы была применена методика анкетного опроса. С помощью данного метода опроса осуществляется опрос респондентов по заранее разработанной анкете. Анкета представлена в виде опросного листа, для персонала предприятия ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

Задачи исследования

1. Отбор методики позволяющей выявить состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

2. Отбор респондентов в экспериментальную группу;

3. Проведение социологического исследования и интерпретация полученных результатов;

4. Экспертная оценка.

Объект исследования - персонал ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

Предмет исследования - состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

Гипотеза исследования

Предполагается, что выявление и устранение существующих недостатков в организационной культуре ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» будет способствовать более быстрому развитию компании.

Расчет выборочной совокупности

При определении круга лиц, с которыми было проведено анкетирование, автор руководствовался мнением, что наиболее полное суждение об исследуемом вопросе можно составить, если в качестве респондентов выбрать рядовых сотрудников ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» - менеджеров среднего звена. В экспериментальную группу было выбрано 100 человек (50 мужчин и 50 женщин) из обозначенного круга лиц в возрастном диапазоне от 25 до 45 лет.

Сроки проведения исследования

Исследование было проведено в период с 01.10.2013 по 15.04.2014.

Территория проведения опроса

Опрос проводился на территории ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

Проведённый анкетный опрос позволяет автору озвучить следующие результаты:

На вопрос №1, который определяет мнение сотрудников о том, кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60%) считает, что лицом компании является генеральный директор, 20% опрошенных сотрудников указали на директора отдела маркетинга, 20% затруднились с ответом.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 1 вопрос позволяет диаграмма №1.

Диаграмма 1. - Ответы респондентов на вопрос: «Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?»

Данное распределение ответов характеризует генерального директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников лидером считают директора отдела маркетинга, основания для подобного суждения не беспочвенны, поскольку именно эта должность определяет вектор маркетингового развития всего предприятия. Негативным с точки зрения организационной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.

На вопрос №2 о том, чем же компания привлекательна для сотрудников респонденты дали следующие ответы:

- 40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату,

- 20% определили высокую сплоченность коллектива,

- 30% - перспективу карьерного роста,

- 10% возможность личностного профессионального роста.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 2 вопрос позволяет диаграмма №2.



Диаграмма 2. - Ответы респондентов на вопрос: «Чем для Вас привлекателен ЗАО «Гатчинский Комбикормовой Завод»

Таким образом, исходя из опроса работников ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» можно сделать вывод, что в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

На вопрос №3 о том, на какой ступени развития, по мнению сотрудников, находится ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод». Ответы распределились следующим образом:

- 15% респондентов отметили ответ «формирование»,

- 20% сотрудников относят компанию к стадии роста,

- 60% опрошенных отметили стадию «зрелость»,

- 5% опрошенных видят предприятие в состоянии свертывания.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 3 вопрос позволяет диаграмма №3.



Диаграмма 3. - Ответы респондентов на вопрос: «На какой ступени развития находится ваша компания?»

Таким образом, исходя из данных, представленных на диаграмме 3 можно сделать вывод, что предприятие находится в состоянии экономической устойчивости, сотрудники видят потенциал и возможность развития компании. Единственный негативный ответ дали только 5% сотрудников, однако, эти данные можно скорее соотнести с невозможностью личной реализации работника на предприятии, нежели с объективными условиями общего спада.

На вопрос 4 о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод», респонденты дали следующие варианты ответов:

- 10% опрошенных отметили личную инициативу сотрудников,

- 10% работников выбрали ответ «готовность брать на себя ответственность»,

- 30% - творческий потенциал,

- 20% - хотели бы учувствовать в программах обучения сотрудников,

- 5% не находят реализации такого качества как дисциплина,

- 10% - наличие командного духа,

- 15% - наличие необходимой для работы информации.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 4 вопрос позволяет диаграмма №4.

Диаграмма 4. - Ответы респондентов на вопрос: «Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании»

Исходя из результатов ответов, представленных на диаграмме №4 можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» является отсутствие реализации творческого потенциала. На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Следующим аспектом сотрудники отмечают фактор низкой степени подачи информации - 15%. Следовательно, на предприятии слабо-эффективны каналы передачи информации, что не может не оказывать негативного воздействия на общую организационную культуру предприятия, наравне с нереализованной личной инициативой, готовностью брать на себя ответственность и фактор дисциплины.

На вопрос №5 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены следующие ответы:

- 20% опрошенных выбрали балл «5», что говорит о средней степени удовлетворенности сложившейся атмосферы;

- 60% респондентов отметили балл «8», что свидетельствует о развитой степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

- 20% респондентов выбрали балл «10» наивысший показатель степени удовлетворенности сложившейся атмосферы на предприятии.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 5 вопрос позволяет диаграмма №5.

Диаграмма 5. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании»

Таким образом, результаты ответов на вопрос 5 можно охарактеризовать, как положительные, ни один из респондентов не отметил низких баллов по 10-балльной шкале, что свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сложившейся атмосферой и, как следствие, организационной культурой организации ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

На вопрос №6 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены следующие ответы:

- 10% опрошенных выбрали балл «4», что говорит о низкой степени удовлетворенности политикой фирмы и руководства;

- 40% респондентов отметили балл «5», что свидетельствует о средней степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

- 50% респондентов выбрали балл «7» - показатель чуть выше средней степени удовлетворенности политикой фирмы и руководства.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 6 вопрос позволяет диаграмма №6.

Диаграмма 6. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности политикой фирмы и руководства»

В результате ответов на вопрос №6 необходимо сделать вывод, что рядовые сотрудники организации ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» оценивают политику фирмы и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подвержения руководящего состава критике.

На вопрос №7 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены организацией работы были получены следующие ответы:

- 30% опрошенных выбрали балл «6», что говорит о средней степени удовлетворенности организацией работы;

- 40% респондентов отметили балл «7», что свидетельствует так же о средней степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

- 30% респондентов выбрали балл «8» - показатель чуть выше средней степени удовлетворенности организацией работы.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 7 вопрос позволяет диаграмма №7.

Диаграмма 7. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности организацией работы»

В результате ответов на вопрос 7 необходимо сделать вывод, что степень удовлетворенности сотрудников организацией работы характеризуется средним показателем.

На вопрос №8 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены возможностями карьерного роста были получены следующие ответы:

20% опрошенных выбрали балл «5», что говорит о средней степени удовлетворенности возможностями карьерного роста;

40% респондентов отметили балл «7», что свидетельствует так же о средней степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

40% респондентов выбрали балл «9» - показатель выше средней степени удовлетворенности возможностями карьерного роста.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 8 вопрос позволяет диаграмма №8.

Диаграмма 8. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности возможностями карьерного роста»

В результате ответов на вопрос №8 необходимо сделать вывод, что степень удовлетворенности сотрудников возможностями карьерного роста характеризуется высоким показателем.

На вопрос №9 о том, какие из перечисленных ситуаций являются характерными в организации ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод», были получены следующие варианты ответов:

- 20% респондентов отметили, что характерны случаи, когда информация приходит с опозданием,

- 10% опрошенных сообщили, что часто информация приходит с ошибками,

- 30% опрошенных не знают, куда следует обратиться за той или иной информацией,

- 15% сотрудников не отмечают потерю информации,

- 15% утверждают, что информация приходит своевременно и ее достаточно.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 9 вопрос позволяет диаграмма №9.



Диаграмма 9. - Ответы респондентов на вопрос: «Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в Вашей организации?»

В результате ответов на вопрос №9 необходимо сделать вывод, что лишь 30% опрошенных не отметили сбоев в передачи информации, что является весьма низким показателем для всего предприятия. 70% респондентов утверждают, что для предприятия характерны сбои в передачи информации.

На вопрос №10 о том, как часто сотрудникам приходится решать несвойственный им задачи, задачи, не входящие в сферу полномочий респонденты ответили следующим образом:

- 10% дали ответ «ежедневно»;

- 20% сотрудников сообщили, что подобные задачи они решают несколько раз в неделю;

- 40% опрошенных отметили ответ «менее раза в неделю»;

- 30% сообщили, что подобные задачи возникают перед ними менее одного раза в месяц.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 10 вопрос позволяет диаграмма №10.



Диаграмма 10. - Ответы респондентов на вопрос: «Как часто Вам приходится решать несвойственные Вам задачи, (задачи, не входящие в сферу Ваших обязанностей)?»

В результате ответов на вопрос №10 необходимо сделать вывод, что в целом сотрудники выполняют свои обязанности в рамках должностных инструкций и обязанностей. Только 10% опрошенных сотрудников указали на ежедневную необходимость выполнять поручения, не входящие в спектр установленных задач. 70% респондентов сообщили, что выполняют несвойственные занимаемой должности поручения менее одного раза в неделю и менее одного раза в месяц.

Таким образом, из всего вышесказанного автором сделан вывод, что состояние организационной культуры можно охарактеризовать как удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку основная часть сотрудников предприятия ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» указывает, что стимулом к трудовой деятельности выступает сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы, многие видят перспективу карьерного и личностного роста в рамках организации.

К негативным факторам можно отнести невысокий уровень удовлетворенности политикой фирмы и руководства, отсутствие полной творческой реализации сотрудников на рабочем месте, а так же низкую эффективность каналов распространения информации на предприятии, что в современных условиях неприемлемо для предприятия с высокой организационной культурной.

3.3 Рекомендации по изменениям организационной культуры для более эффективной деятельности фирмы

Формирование организационной культуры в любой компании происходит под воздействием требований рынка. Удовлетворение потребностей потребителей и в то же время интересов компании является одной из главных задач при формировании организационной культуры.

Создать успешную организацию невозможно, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. В любой организации существует собственное внутреннее пространство, свои законы взаимодействия и традиции, внутриорганизационный климат и свой подход к решению задач.

Процесс формирования организационной культуры связан с рядом таких аспектов как:

1) Выбор типа организационной культуры. Принято выделять множество различных типов организационной культуры, при этом каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, и может быть более или менее эффективно использован, в зависимости от сферы деятельности.

2) Выбор методов и средств формирования организационной культуры.

Для формирования организационной культуры недостаточно просто прописать ценности, установки, стандарты, принятые на предприятии. Для того чтобы эти стандарты стали применяться сотрудниками в их практической деятельности, должны быть разработаны конкретные меры воздействия на работников организации, которые способствовали бы следованию разработанной системе корпоративных ценностей. Для длительно существующих предприятий, каким является ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод», необходимо учитывать, что разработка и внедрение новых ценностей и убеждений не должны противоречить уже имеющимся (кардинальные изменения подобного рода ведут к снижению эффективности).

Основным принципом формирования организационной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

3) Обеспечение гибких подходов при формировании корпоративной культуры.

Формирование организационной культуры на предприятии осуществляется менеджерами компании, которые должны обладать достаточной гибкостью мышления. При этом важно, чтобы сотрудники, занимающиеся формированием организационной культуры, понимали возможность и необходимость перемен, в т.ч. сами принимали стандарты и ценности организационной культуры.

4) Кроме этого, существует необходимость приобщения к организационной культуре не только уже работающих сотрудников, но и адаптации новых сотрудников, подбора персонала не только с учетом профессиональных качеств, но также психологической совместимости, согласия с принятыми в организации ориентирами, целями, стандартами.

В процессе изменения организационной культуры с целью более эффективной деятельности фирмы следует учитывать такие факторы как: мотивация, структура власти (власть и авторитет отдельных членов группы), четкость поставленных целей, состояние коммуникации, ощущение принадлежности, степень ответственности за результаты деятельности, свобода (креативность) деятельности.

Представим дерево возможных решений для ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» (см. рис. 3.2).

В ходе реализации данной технологии предполагается в самом начале процесса интеграции разработать единую организационную культуру предприятия. Она должна быть оформлена соответствующим образом, например, в виде корпоративного кодекса. На основе кодекса разрабатываются единые стандарты поведения сотрудников компании и, соответственно, единый стиль управления. Далее появляется необходимость одновременного проведения ротации кадров, анализа эффективности их деятельности и документарного обеспечения их деятельности. Благодаря разработке должностных инструкций становится возможным определение зоны ответственности. Если появится необходимость, организационная структура может быть подвергнута корректировке с целью недопущения возникновения разрывов в ответственности и перекрестного распределения ответственности. После оценки эффективности и на основании ее результатов, должна быть разработана индивидуальная система мотивации для каждого подразделения. Это даст возможность сохранить наиболее профессиональные кадры и в перспективе сформировать квалифицированное ядро.

Рисунок 3.1 - Дерево возможных решений

С момента формирования организационной культуры рекомендуется начинать реализацию сохранения кадров и параллельно проводить мониторинг лояльности персонала.

В конечном итоге должна быть сформирована организационная культура, обладающая высокой эффективностью. На пути к этому следует предпринять следующие действия:

· При необходимости следует пересмотреть основные методы управления данной организацией;

· провести ротацию членов команды;

· информировать сотрудников о принципах новой культуры путём диалога, с целью распространения данной культуры на интегрируемом предприятии;

· разработать эффективную систему мотивации персонала организации индивидуально для каждого подразделения.

· выявить самых талантливых и перспективных сотрудников.

· реализовать программу сохранения работников, путём поощрения ключевых сотрудников денежными выплатами, а также реализовать практику индивидуального наставничества.

Положительный эффект такой организационной культуры для системы управления персоналом будет проявляться в следующем:

1. произойдет реформирование систем обучения, аттестации и вознаграждения.

2. сотрудники будут ориентированы на результат, а не на построение хороших отношений с начальством.

3. произойдёт снижение сопротивления изменениям со стороны работников. Сформируется желание и стремление к карьерному и профессиональному росту, а также произойдёт переосмысление сотрудниками собственных целей.

Ещё раз обратим внимание, что эффективность развития организационной культуры на предприятии находится в прямой зависимости от качества управления этим процессом. При этом организационная культура должна быть определена как цель в управленческой деятельности руководителя и развиваться на научной основе.

Заключение

Человеческая культура в целом рассматривается в настоящее время специалистами как комплекс систем ценностей, норм, знаний и символов, которые регулируют жизнедеятельность той или иной социальной общности. Этот комплекс состоит из отдельных подсистем.

Организационная культура относятся к типу общественных отношений и рассматриваются как взаимосвязи между коллегами, возникающие в процессе совместной деятельности в коллективе. При деловых отношениях работники должны ориентироваться на партнера, на потребителя, что, в свою очередь, повышает интерес к профессиональной деятельности.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

В настоящей работе были рассмотрены теоретические понятия и компоненты организационной культуры и непосредственно выявлено состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

В ходе исследования было определено, что организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

В ходе анкетирования, автором сформулирован вывод о достаточной высоком уровне организационной культуры в ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод». Данный вывод является обоснованным, т.к. абсолютное большинство респондентов (более 60%) дали положительные ответы на вопросы о том, насколько они удовлетворены сложившейся в компании атмосферой, производственным процессом и др.

Однако руководству предприятия необходимо обратить внимание и на существующие проблемы в области построения внутрифирменных коммуникаций для развития организационной культуры предприятия.

Таким образом, рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Опираясь на все вышеописанное, можно сказать, что поставленные в дипломной работе задачи были полностью решены:

- рассмотрено понятие, структура и сущность организационной культуры;

- выявлена классификация организационной культуры;

- определены методы формирования и развития организационной культуры;

- охарактеризованы современные тенденции формирования организационной культуры в России;

- проанализированы особенности влияния социокультурных факторов на развитие организационной культуры в России;

- приведена краткая характеристика ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

- проанализировано состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

- разработаны рекомендации по изменениям организационной культуры для более эффективной деятельности фирмы.

Следовательно, автор может констатировать достижение ключевой цели дипломной работы - проведено комплексное исследования феномена организационной культуры в России, а так же проведена социологическая процедура диагностики организационной культуры в ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

Библиографический список

организационный культура управление

1. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading. Mass: Addison-Wesley. 1982.

2. G. Hofstede, Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001

3. Kotter J.P. What leaders really do. A harvard business review book.1999. S.184

4. Oden X.W. Managing Corporate Culture, Innovation and Intrapreneurship. Westport, Conn.: Quorum Books. 1997.

5. Thompson K.R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective // Organizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass. 1990.

6. Trice H.M., Beyer J.M. Studying Organizational Cultures Through Rites and Rituals || Academy of Management Review. 1984. Vol. 9.

7. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books. 1993.

8. Wegener, B. Gerechtigkeitsforschung und Legitimationsnormen //Zeitschrift fur Soziologie. 21/1992. S. 269-283.

9. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. - СПб.: «Гуманистика», 2010. - С. 112.

10. Барков С.А. Теория организации: институциональный подход. - М.:КДУ, 2009. - 296 с.

11. Батурина О.Р. Лояльность сотрудников: причины и преимущества // Кадровый менеджмент. - 2012. - №3. С. 52-56.

12. Билан O.A., Бочкарева И.В. Взаимодействие систем корпоративной культуры и мотивации труда персонала организации: монография. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. 122 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - Изд. 3-е, испр. - М.: Аст-Пресс, 2008. - 490 с.

14. Гвишиани Д.М. Избранные труды по философии, социологии и системному анализу. М.: Канон+РООИ «Реабилитация», 2007. - 672 с.

15. Гормонов М.К. Общественное мнение. История и современность общественного мнения. М., 1988.

16. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления, 2006, №7, С. 114-119.

17. Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004. - 288 с.

18. Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2009. - 56 с.

19. Елфимов А.Л. Гирц К.: Интерпретация культур // Этнографическое обозрение. 1992. №3.

20. Ермошкин А. Организация как культурный феномен // Управление компанией. -2006. - №2.-С. 16-19.

21. Ионин Л.Г. Культура и социальная структура // Социологические исследования. 1996. №2. С. 3-12

22. Исопескуль О.Ю. Проблема согласованности культурного пространства предпринимательского формирования // «Экономика», от 14,04,2009, С. 123.

23. Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. - 2012. - №14 (100). - С 47-50.

24. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. - 320 с.

25. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. 352 с.

26. Клакхон, К // Культурология. XX век. Энциклопедия, 1998.

27. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. 2011. №9 (187) С. 53-56.

28. Колос А.Л., Репка Д.А. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием - В кн.: Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: Материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 99». - Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой, 2009, с. 8-11

29. Кравченко А.И. Введение в социологию. - М.: НаВоробьевых горах, 2012. - Гл. III. - С. 53.

30. Крымчанинова М.В. Мифы управляют миром… и бизнесом? // Управление персоналом. - 2009. - №11 (117). - С. 59-66.

31. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на е? культуру // Управление персоналом. - 2013. - №19 (105). - С. 54-57.;

32. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. - 2011. - №1. - с 21 - 24

33. Кузнецова Т.Ф. Философия и проблема гуманитаризации образования. М., 2010.

34. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев; Междунар. академия менеджмента; Ин-т проблем экон. возрождения. - СПб.: Гуманистика, 2011. - 216 с.: ил. - (Экономическое возрождение России).

35. Лапин Н.И., Беляева Л.А. Регионы России: социокультурные портреты регионов в общероссийском контексте. М., Academia, 2009. - 808 с.

36. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С.А. Липатов // Вестник М ГУ. Серия 14. Психология. -2009. - №4. - С. 62-63.

37. Межуев. В.М. История, цивилизация, культура: опыт философского истолкования. СПб.: СПбГУП, 2011, 440 с.

38. Остапенко В.В. Финансы предприятий: учеб. / В.В. Остапенко. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - С. 35

39. Павлова М.Н. Методы диагностики, формирования и развития корпоративной культуры/ Автореф. Дис. Канд. Социол. Наук. М., 1995. - С. 213.

40. Пашутин С. Зачем нужны fun-развлечения для персонала? // Управление персоналом. - 2008. - №19 (197). - С. 31-35.

41. Петрова Ю., Моргунов Е. 10 моделей жизни организации - трудности интеграции. // Управление персоналом. - 2004. - №17 (103). - С. 63-67

42. Помпеев Ю.А. Основы экономической культуры. - СПб, Гос. Университет Культуры, 1999, с.

43. Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социол. иссл. 1995. №9. С. 74-80.

44. Пригожин А.И. Методы развития организации. (Приложение к журналу «Консультант». №9 2003).

45. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. 2003. - №5. - с. 12-22.

46. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. - 2008. - №19. - с. 7 - 12

47. Розин В.М. Культурология. Описание: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003 - 462 с.

48. Россия: государственность и община. В сб.: Цивилизации и культуры / Под ред. Б.С. Ерасова. Вып. II, М., 1995, 1,2 п.л.

49. Рябов Р.Ю. Формирование организационной культуры предприятия как фактор управления его организационным развитием (на примере ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»). /Автореферта дисс. На соиск. уч. ст. канд. социологич. наук. - СПб.: СПбГу, 2006. - С. 12.

50. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2013. - 256 с.

51. Сивальнева Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки. // Управление персоналом. - 2007. - №18 (172). - С. 53-54.

52. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 624 с.

53. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - С-Пб.: Питер, 2010. - С. 80.

54. Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, -2010. - С. 28.

55. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О.Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.

56. Томилов, В.В. Формирование организационной культуры экономических систем / В.В. Томилов // Проблемы теории и практики управления, 2008 - №1. - С. 128.

57. Фролов С.С. Социология организации. - М.: Гардарика, 2010. -384 с.

58. Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации: пер. с англ./ Ф. Харрис, Р. Моран. - М., 2002. - С. 58.

59. Чернов С.С. Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики. - 2009. - №1

60. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2012. - С. 130.

61. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М., 2000.

62. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. - 1995. №3. С. 111.

63. Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон; [пер. с англ. и науч. ред. П.К. Власова]. - М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. - 460 с.

Размещено на Allbest.ru