29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

Содержание

руководство персонал стиль управление

• Введение
• 1. Понятие организации управления на предприятии
• 2 Понятия организационной структуры управления производством и факторы, ее определяющие
• 3. Виды организационных структур
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Производственные предприятия определяют промышленный потенциал народного хозяйства и беспрестанно изменяются в меру развития производительных сил и углубления производственных отношений. На каждом этапе развития экономики подавляющее распространение получают те или другие типы производственных организаций. В народном хозяйстве происходит беспрестанное усовершенствование действующих организационных структур управления и поиск новых, более рациональных форм организации управления. Познание закономерностей и теоретическое объяснение этих процессов имеют большое значение для повышения эффективности промышленного производства.
• Организационная структура управления -- это форма деления труда, которая закрепляет определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. В широком понимании задача менеджеров заключается в том, чтобы избрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее. Наилучшая структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, производительно и целесообразно распределять и направлять усилие своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
• В настоящее время накоплен значительный опыт теоретического обоснования эволюции организационных структур управления. Разработаны и успешно применяются на практике разнообразные методологические подходы к изучению закономерностей их формирования и развития. Основные расхождения между этими подходами заключаются в неоднозначном толковании организационных структур управления, что в одном случае рассматриваются как механизм, построенный для решения конкретных задач, в другом -- как социальный организм, который чутко реагирует на потребности членов трудового коллектива, в третьем -- как сложная социально-экономическая система и т.п.
• Данная тема является актуальной практически для каждого предприятия. При условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам предприятия, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее, не изучалась. Существовали оргструктуры бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась эффективной для любых условий и форм. В то же время, совсем не обращалось внимание на то, что оргструктура и управление ею не могут быть стабильными, они постоянно изменяются и совершенствуются в зависимости от условий. В условиях рыночной экономики предприятиям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать оргструктуры в соответствии с изменениями.
• Все это свидетельствует об актуальности теме моей работы.

1. Понятие организации управления на предприятии

Понятие „организация” считается одним из самых употребляемых. Он используется в таких значениях:

— как система, и в частности, как система управления, которая рассматривается как единый организм;

— как стадия процесса управления, предназначенная для создания новой, или реорганизации или ликвидации действующей системы;

— как хозяйствующий субъект и тому подобное.

В широком понимании, понятие „организация” означает определенный порядок, а повышение уровня организованности -- благоустройство. Достигнутый порядок можно признать полным, если в нем нашли практическое воплощение четыре аспекта упорядоченности, которые выходят с того, что определены:

а) границы системы, то есть установлено, сколько и какие системообразующие единицы она охватывает;

б) переменные, которые характеризуют единицы, которые образуют систему;

в) установлены допустимые соотношения между возможными количественными значениями переменных путем наложения ограничений на каждую из них;

г) способ действия каждой единицы и схема их взаимодействия.

Для эффективного функционирования современных предприятий необходимы, прежде всего, совершенные внутренние связи. Объединение разных частей предприятия в единственное целое обеспечивается организационной функцией менеджмента [3, c.172].

Системный подход в менеджменте рассматривает организацию как множественное число взаимосвязанных и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обеспечивает целостность организации и её отношение к внешней среде.

Понятие „организация” охватывает такие взаимоувязанные элементы: цель, задание; группирование заданий для определения видов работ; группирование видов работ в соответствующих подразделениях согласно цели организации; делегирование полномочий, деление ответственности и определение количества уровней в иерархии управления; создание организационного климата, который побуждает работников активно работать для достижения цели организации; проектирование системы коммуникаций, способной обеспечить принятие эффективных решений, их контроля и координации; построение единственной организационной системы, которая обеспечивает внутреннее согласование всех элементов организации, адаптацию к изменениям внешней среды.

Состав организационных функций предусматривает три основных фазы, каждая из которых, в свою очередь, тоже состоит из трех этапов (табл.1.1.)

Таблица 1.1. Фазы организационного процесса

Основные фазы организационного процесса	Функции, которые осуществляются в пределах каждой фазы
1 Фаза почина (инициирующее) берет начало от первого замысла организации к стадии реального формирования аппарата организации	а) определение заданий организации; б) определение способов их решения; в) обеспечение осуществления.
2. Фаза обустройства (координации) длится от начала формирования к текущей деятельности	а) определение системы необходимых видов деятельности; б) определение состава исполнителей: в) обеспечение стимулирования исполнителей.
3. Фаза предписания (администрирование) осуществляется в сформированном аппарате за определенными направлениями как текущее руководство деятельностью организации	а) делегирование полномочий и обязанностей; 6) определение содержания распоряжений; в) обеспечение выполнения распоряжений.

Организация как функция менеджмента -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общей цели. Следовательно, предварительным условием для создания структуры предприятия является формирование стратегии, а основная цель организационной функции в менеджменте -- обеспечить переход от стратегии к структуре.

Практическим результатом выполнения организационной функции является: утверждение структуры производства, структуры органов управления, схемы взаимосвязей между подразделениями; регламентация функций, подфункций, работ и операций, установление прав и обязанностей органов управления и служебных лиц; утверждение положений, инструкций; подбор, расстановка кадров и формирование штатов работников в руководящей и управляемой системах.

Полномочия объединяют высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность деления и координирования заданий. Средством, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование -- это передача заданий и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задания, которые должны выполняться для достижения цели организации. Если задание не делегируется другим работникам, руководитель вынужден выполнять его сам. Поэтому делегирование -- это акт, который превращает человека в руководителя [6, c.110].

Делегирование реализуется лишь в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилие некоторых ее работников на выполнение определенных заданий. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. В организации границы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, которые выкладываются в письменном виде или передаются подчиненному устно. Границы полномочий расширяются в направления высших уровней управления организацией.

Различают два типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя подчиненному и дальше другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленной цели. Руководитель, который владеет линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в установленных организацией, законом или обычаем границах.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Однако во многих ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребностей организации. Это объясняется количеством и разнообразием функций, которые выполняет административный аппарат в современных организациях. Учитывая особенности этих функций, выделяют три типа штабного аппарата:

— консультативный аппарат (специалисты, привлеченные на постоянной или временной основе для консультирования линейного руководства);

— обслуживающий аппарат (напр., отдел кадров, материально-техническое снабжение, маркетинговые исследования, планирования и тому подобное);

— личный аппарат (разновидность обслуживающего аппарата, который формируется принятием на работу секретаря или помощника).

Основные виды штабных полномочий: рекомендательные полномочия; обязательные согласования; параллельные полномочия; функциональные полномочия; линейные полномочия внутри аппарата.

2 Понятие организационной структуры управления производством и факторы, ее определяющие

Согласно с последними достижениями теории и практики менеджмента структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку со временем стратегии изменяются, то возникает необходимость в соответствующих изменениях организационных структур.

Категория „структура” отображает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчинена диалектике взаимоотношения части и целого. Наличие структуры -- неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, потому что именно структура предоставляет им целостности. Категория „структура” означает относительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы. Относительно системы структура является показателем ее организованности.

Существует большое количество определений организационной структуры управления производством, и отличаются они по уровню детализации исследуемого предмета. Приведем некоторые из них.

Структура, которая отображает синтез взаимосвязей разных элементов, которые функционируют для достижения установленной цели, называется организационной. Следовательно, организационная структура любой системы связана с достижением ее глобальной цели [15, c.194].

Согласно с другим определением, организационная структура -- это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Эта конструкция имеет или формальное, или неформальное выражение и охватывает два аспекта:

она охватывает каналы власти и коммуникации между разными административными службами и работниками;

информацию, которая передается этими каналами.

Организационную структуру управления определяют также как категорию менеджмента, которая отображает организационную сторону отношений управления и составляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

Звено управления -- отдельный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использование прав.

Уровень управления -- совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии управления. Разные управления, совмещая разные звенья, характеризуют уровень концентрации процесса управления и последовательность подчинения одних звеньев другим сверху вниз.

Организационная структура управления определяется также как состав, взаимосвязи и соподчинение организационных единиц (подразделов) аппарата управления, которые выполняют разные функции управления организацией (предприятием).

Согласно с этим определением основными элементами организационной структуры управления является:

1) состав и структура функций управления;

2) количество работников для реализации каждой управленческой функции;

3) профессионально квалификационный состав работников аппарата управления;

4) состав самостоятельных структурных подразделений;

5) количество уровней управления и деление работников между ними;

6) информационные связи.

Следовательно, каждое из определений вносит свой весомый взнос в понимание сути организационных структур управления предприятием (организацией). Понятно, что чем более совершенная организационная структура управления, тем более эффективное влияние управления на процесс производства (предоставление услуг). Для этого организационная структура должна отвечать определенным требованиям:

адаптивность (способность организационной структуры приспосабливаться к изменениям, которые происходят во внешней среде);

гибкость, динамизм (способность четко реагировать на смену попившую, совершенствование технологии производства, появление инноваций);

адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);

специализация (функциональная замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого управляющего звена);

оптимум (налаживание рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

оперативность (недопущение безвозвратных изменений в управляемой системе за время принятия решения);

надежность (гарантированность достоверности передачи информации;

экономичность (соответствие расходов на содержание органов управления возможностям организации;

простота (легкость для персонала понимания и приспособления к данной форме управления и участия в реализации цели организации).

На построение организационных структур управление влияет система факторов, которая касается и объекта, и субъекта управления. Среди факторов есть группа регулируемых и нерегулируемых, а также таких, которые обнаруживают непосредственное или опосредствованное влияние. К наиболее весомым факторам принадлежат: размеры производственной деятельности фирмы (средняя, малая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на производстве одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий разных отраслей); характер продукции, которая производится, и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера интересов фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом, в т.ч. производственных, сбытовых и тому подобное); характер объединения (концерн, финансовая группа и тому подобное) [10, c.204].

3. Виды организационных структур

Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные структуры.

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются высоким уровнем разделения труда, развитой иерархией управления цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым и профессиональным качествам.

Концепция бюрократии (от французского „бюро, канцелярия” или греческого „власть, господства”, букв. -- господство канцелярии) была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале XX ст. и в идеале является одной из самых полезных идей в истории человечества (табл. 3.1). Теория М. Вебера не охватывала описания конкретных организаций и рассматривала бюрократию как некоторую нормативную модель, идеал, к которому должны стремиться организации. Большинство современных организаций являются вариантами бюрократии. Причина такого длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур заключается в том, что их характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений (объективность принятия решений, продвижения работников на основе их компетентности, концепция социального равенства и тому подобное).

Таблица 3.1. Характеристики рациональной бюрократии

N	Содержание отдельных характеристик
1.	Четкое разделение труда, который приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности.
2.	Иерархичность управления, при которой каждый низший уровень контролируется высшим и подчиняется ему.
3.	Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов, что обеспечивает однородность выполнения обязанностей.
4.	Объективизм, с которым официальные лица исполняют должностные обязанности.
5.	Найм на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Адаптивные (органические) организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию [5, c.184].

Начиная с 60-х лет, некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности изменялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так бурно, что недостатки бюрократических структур управления начали превышать их позитивные черты. Поэтому организации начали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые учреждаются на целях и предположениях, которые радикально отличаются от положенных в основу бюрократических структур. Однако адаптивные структуры нельзя в любой ситуации считать эффективными по сравнению с бюрократическими.

Бюрократические и адаптивные структуры являются крайностями, а реальные структуры реальных организаций находятся между ними и имеют признаки бюрократических и адаптивных структур в разных соотношениях. Кроме того, часто имеем так, что разным подразделам в одной организации свойственные разные структуры. Например, руководство крупной организации использует в производственных подразделах бюрократические структуры, а в научно-исследовательских -- адаптивные.

Теория и практика менеджмента произвела большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур управления.

Линейный тип организационной структуры управления характеризуется линейными формами связи между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления и выработки управленческих действий в одном звене управления.

Суть линейного управления заключается в том, которое возглавляет каждый производственный подраздел руководитель (орган), который осуществляет все функции управления. Каждый работник подраздела непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь, последний является подотчетным высшему органу. Подчиненные выполняют распоряжение только своего без посредственного руководителя. Высший орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжения рабочим, проходя их непосредственного руководителя (то есть реализуется принцип единства руководства). На этой основе создается иерархия данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Отдельные специалисты помогают линейному руководителю собирать и обрабатывать информацию, анализировать хозяйственную деятельность, готовить управленческие решения, но сами указаний и инструкций управляемому объекту не дают (рис. 3.1)



Д -- директор, Рук. -- руководитель, И -- исполнитель

Рис. 3.1. Линейный тип структуры управления

Такая схема подчинения и отчетности -- основа линейного управления. При этом звенья линейного управления в целом отвечают звеньям производства, между которыми устанавливаются простые и четкие взаимосвязи.

Таблица 3.2. Преимущества и недостатки линейных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Установление четких и простых связей между подразделами. 2. Единство и четкость распорядительства. 3. Согласованность действий исполнителей. 4. Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подраздела. 5. Оперативность в принятии решений. 6. Получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. 7. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подраздела.	1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт из всех функций управления и сфер деятельности, что, в свою очередь, ограничивает возможности руководителя эффективно управлять организацией. 2. Перегрузка информацией, большой поток документации, множество контактов с подчиненными, высшими и смежными организациями. 3. Отсутствие специалистов из отдельных функций управления. 4. Несоответствие к растущим требований современного производства.

В практике управления линейная организационная структура используется редко, как правило, малыми и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство (однородной продукции) при отсутствии широких связей в кооперации.

Функциональный тип организационной структуры управления. Для современного производства характерным является углубление специализации производства и управления, и реализация управленческих функций распределяется между руководителями и органами, которые передают низшим уровням управления обязательные для них задания. Следовательно, дифференциация функций управления является основой перехода к функциональной структуре управления [9, c.185].

При таком управлении предусматривается, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделов.

Д -- директор; ФН -- функциональные начальники; ФП -- функциональные подразделы; ОП - основные производственные подразделы

Рис. 3.2. Линейно функциональный тип структуры управления

Функциональная организация существует рядом с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Двойное подчинение имеет цель интегрировать функции на каждом уровне управления и специализировать их по отдельным звеньям (табл. 3.3).

Линейно функциональный (комбинированный) тип организационной структуры должен устранять недостатки линейного и функционального типов структур управления: функциональные звенья лишены права непосредственного влияния на исполнителей; они готовят решение для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Предусматривается, что первому (линейному) руководителю в выработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделов (отделов, групп, бюро).

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. При линейно-функциональной структуре управления имеет преимущества линейная организация, но чем высший уровень управления, тем большую роль играет функциональное управление. Если в пределах управления участком его роль небольшая, то в масштабе управления предприятием роль функциональных органов растет. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и тому подобное.

Таблица 3.3. Преимущества и недостатки функциональных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций. 2. Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством передачей ряду функций специализированным звеньям. 3. Создает возможность централизованного контроля стратегических результатов. 4. Соответствие структуры со стратегией. 5. Повышает эффективность управления там, где задания являются повседневными и повторяемыми. 6. Легко реагирует на по треби практики созданием новых функциональных служб.	1. Трудности в поддержке постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами. 2. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы. 3. Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение. 4. Нарушение принципа единоначалия. 5. Возникновение проблемы функциональной координации, возможность межфункционального соперничества, конфликтов. 6. Формирование узкой точки зрения менеджмента и выработки мелких, частичных решений. 7. Перенесение ответственности за прибыль на высшие ровные управления. 8. Наличие случаев неправильного определения приоритетов организации функциональными специалистами. 9. "Функциональная близорукость часто работает против действенного предпринимательства, приспособление к изменениям.

Комбинированные структуры обеспечивают такое разделение труда, при котором линейные звенья управления должны принимать решение и контролировать, а функциональные -- консультировать, информировать, организовывать, планировать (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Преимущества и недостатки комбинированных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций. 2. Соответствие структуры со стратегией. 3. Сочетание принципа специализации управления с принципом единства руководства.	1. Не всегда являются гибкими при решении новых заданий. 2. Усложнена межфункциональная координация деятельности из внедрения новых программ. 3. Усложнена реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена. 4. Избыточное развитие системы взаимодействия по вертикали.

Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельные хозяйственные структуры подразделов -- производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта. При этом предусматривается специализация производственных отделений в главной компании за отдельными видами или группами продуктов и предоставления им полномочий управления производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в своей стране и за рубежом [14, c. 140].

Производственное отделение не создает отличий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые несут ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в пределах фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль деятельности подконтрольных предприятий.

Продуктовая организационная структура широко распространена как результат перехода международных фирм к децентрализации управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первоочередное значение.

Продуктовой организационной структуре отдают преимущество большие широко диверсифицированные компании, хотя в каждой из них названная структура имеет свои особенности. Они выплывают, прежде всего, из уровня диверсификации продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Большую роль играет характер продукции, которая производится, уровень ее технологической сложности и уникальности (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Преимущества и недостатки продуктовых организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Создание логических и действенных средств децентрализации власти.	1. Дублирование функций на уровне корпорации подраздела.
2. Четкая система подотчетности менеджеров подразделов за прибыли (убытки).	2. Увеличение расходов на содержание персонала.
3. Способность быстро реагировать на смену условий конкурент, технологи, спросу.	3. Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации.
4. Улучшение координации работ.	4. Автономия подразделов может блокировать достижение выгод стратегического сочетания.
5. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня.	5. Наличие случаев избыточной конкуренции между подразделами за ресурсы и внимание корпорации.

Региональный тип организационной структуре управления производством. При использовании регионального типа организационной структуры предусматривается, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделами. Эти подразделы по содержанию и характером деятельности могут быть как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

В обоих случаях региональные подразделы осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе из всех видов продукции международной фирмы. Возглавляет такой региональный подраздел вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные руководители имеют в своем подчинении управленцев по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделом и местной дочерней компанией. Региональные подразделы осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и знают вопросы планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний порой назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы, которые ведают вопросами производства отдельных видов продуктов [16, c.216]. Региональная структура управления используется компаниями, которые производят продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя (табл. 3.6). Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается редко, хотя региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением продукта достаточно распространен.

Таблица 3.6. Преимущества и недостатки региональных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Создание возможностей приспособления стратегии к потребностям каждого рынка. 2. Перенесение ответственности за прибыли на низшие ровные управления. 3. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка. 4. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня.	1. Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы. 2. Увеличение количества уровней управления. 3. Возможность дублирования функций на стратегическом и местном уровнях. 4. Проблематичность формирования политики однообразия 5. Трудности в координации деятельности по стране и продукту

Рассмотрим наиболее известные типы адаптивных организационных структур управления, их особенности, преимущества и недостатки.

Матричный тип организационной структуры - современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричный тип структуры используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто изменяется, то есть фирмами, которым необходимо иметь добрую маневровую в вопросах производства и стратегии. При матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимые: подбор и назначение руководителя программы (проекту), его заместителей в отдельных подсистемах (темах) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделе; организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения деятельности в пределах матричной структуры необходимо провести изменения в организационной структуре: создать в основной компании специальные целевые подразделы, которые бы объединяли ведущих специалистов для общей выработки разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекту) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано из конкретной программы. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или другую работу.

Проблемы, которые возникают при установлении приоритетов заданий и делении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и утруждать достижение ее долгосрочных целей. С целью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами должен связывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделениями. Матричные структуры управления, которые дополнили линейно функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамических проблемно целевых и программно целевых организационных форм управления, которые направлены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявления возможностей значительного повышения эффективности производства.

Матричные структуры управления способствуют осуществлению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, которое приводит к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, которые производят сложную продукцию [8, c.120].

Виды матричных структур достаточно разнообразны, что позволяет выбрать наиболее пригодную структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Такая структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация организационной структуры управления приобретает форму, которая лучше всего разрешает конкретную ситуацию. Да, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом -- функциональная структура, а еще в другом -- матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики, а также за координацию и контроль действий в пределах всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы почти полностью автономны относительно оперативных решений. Они подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут запланированных показателей прибыльности и удержат затраты в границах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как исполнять эти обязанности -- рассматривает руководство соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой фирмы, которая входит в его состав, выбирать ту структуру управления, которая ему больше всего подходит.

Такая структура очень популярна среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство обветшалой (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Преимущества и недостатки конгломератных оргструктур управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокий уровень децентрализации власти. 2. Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей. 3. Наличие минимальной зависимости между фирмами, которые входят в состав конгломерата.	1. Проблематичность соблюдения общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы. 2. Автономия подразделов может блокировать достижение выгод стратегического сочетания.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40% [16, c.149].

К сожалению, совершенствование государственной системы управления осуществляется чаще всего под влиянием субъективных факторов, волевыми решениями отдельных личностей или государственных министерств и ведомств. При попытках сократить численность аппарата управления госслужбы нередко снижается эффективность отдельных функций подразделения, что заставляет формировать новые структуры управления. Например, Аппарат Президента осуществляет функции управления в регионах страны; эти же функции выполняет и Министерство по делам национальностей и федеративных отношений. Говоря о структуре государственного управления, нельзя обойти молчанием такое грозное, разрушительное явление, как сепаратизм. Слабость центральной власти инициировала процесс автономизации, рост неоправданной никакой логикой самостоятельности региональных управленческих систем, их зависимость от федерального центра становится с каждым годом все более номинальной. Крайнюю степень сепаратизма продемонстрировала Чечня, да и многие другие регионы страны проявляют политическую лояльность лишь в расчете на получение финансовой помощи от федерального центра. Примеру региональных центров последовали и многие предприятия, ставшие самостоятельными в результате приватизации. Особенности действующих организационных структур, их тип, функциональные задачи зависят и от принятой стратегии управления. Принятое стратегическое решение всегда вызывает вопрос: будет ли существующая оргструктура соответствовать новым задачам? Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат [6, c.251].

В настоящее время экономика страны поражена новым вирусом стойкого "ведомственного синдрома": неоднократно осужденная структура ведомственно-административного управления продолжает существовать и присваивать право собственника средств производства в завуалированном виде - то в форме госзаказа под маркой целевых федеральных или региональных программ, то в акционерной форме. Этот зловредный и опасный вирус может быть уничтожен только одним антибиотиком - созданием единого правового пространства для всех структур власти России.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Заключение

Таким образом, на основании всего выше сказанного, можно дать общую характеристику организационной структуре, определив несколько положений, которые определяют ее значимость: организационная структура управления предприятия обеспечивает выполнение всех функций менеджмента; структура организации определяет права и обязанности на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность предприятия, его выживания и процветания; структура, принятая в конкретной форме, определяет организационное поведение ее работников, то есть стиль менеджмента и качество работы коллектива.

Современный этап развития экономики России ставит новые требования к построению организационных структур управления предприятиями. Да, обеспечение широких возможностей для предпринимательства предопределяет необходимость следующих изменений в организационной структуре: усиление функций, связанных с маркетингом; повышение роли стратегического планирования (вопреки преобладающим в настоящее время функциям оперативного управления) на высших уровнях управления; осуществление системной оценки руководящих кадров с учетом комплексных результатов их труда, а также мотивации; тесное взаимодействие между торгово-сбытовыми подразделами, отделами, которые занимаются техническим развитием и руководством предприятия.

В современных условиях ведения хозяйства организационные структуры управления должны предусматривать функции, связанные с оценкой эффективности предприятия сравнительно с мировым уровнем: систематическое сравнение уровня развития предприятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами; сравнение технико-экономического уровня продукции данного предприятия с мировыми стандартами; системный анализ и оценки эффективности собственного производства, внедрения прогрессивных принципов управления в отдельных целях; средне- и краткосрочное планирование с акцентом на финансовом плане, который приобретает первоочередное значение сравнительно с другими формами планирования.

Список использованной литературы

организационная структура управление

1. Трудовой кодекс РФ.

2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2000.

4. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер, 2007.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2003 - 528 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: «Питер», 2006.

8. Дугельный А.П. Структурные преобразования на предприятии // ЭКО. - 2006. - № 6. - С. 107-123.

9. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 2002.

10. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 429 с.

11. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2002 - 336 с.

12. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М. 2007.

14. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.

15. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

16. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 2003 - 546 с.

Размещено на Allbest