Корпоративная культура и поведение организации

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе [4].

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [4].

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу [7].

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля [7].

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [7].

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения)[10].

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и исполнитель этого процесса правильно ими воспользуются.

2. Взаимосвязь изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании «Dell»

2.1 Осознание необходимости перемен

Dell, Inc. (по-русски произносится Дэлл инк.) -- американская корпорация, одна из крупнейших компаний в области производства компьютеров. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2005 года (26-е место). Председатель совета директоров компании -- Майкл Делл, президент -- Кевин Роллинс [11].

Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили руководство компании «Dell» по-другому взглянуть на ценности, которые они исповедуют. И измениться.

В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов со дня первого IPO в 1988, Dell остановился. Компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд - с $50 до $17.

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б. Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса - в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков [12].

Наблюдая за крушением мечты своих работников - падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,- меркантильную культуру,- говорит Роллинз.- Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить».

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. Выручка компании в 2009 финансовом году -- $61,1 млрд (рост на 6 %) [11].

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,- душу Dell.

2.2 Поиск новых ценностей. Создание «Души Dell»

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell - ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательноговлияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые - скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером [12].

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,- говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.- Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить - ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это - в сердцах людей».

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,- пишут Терренс Дил и Ален Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,- и только когда она действительно хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения -- сложный и болезненный процесс [12].

«Практически все программы «изменений культуры», которые я видел, потерпели неудачу,- говорит профессор Коттер.- Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он «просочится» в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».

Однако, изучая культуру Dell, Роллинз смог четко определить лишь одну корпоративную ценность - стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,- говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы - этот бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь делают?» [12].

Именно в это время формируются знаменитые «9 правил корпоративной культуры Майкла Делла» (Приложение 1).

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача - не создание новой культуры в Dell, но адаптация и усиление ее позитивных элементов.

«Дело не в том, что наша культура не имела качеств, позволяющих достичь успеха в бизнесе: мы были ориентированы на эффективность, снижение затрат, организация была настроена на скорость, а не на политику,- вспоминает МакКиннон.- Мы просто пытались стать еще лучше. Кевин начал с возвращения к классическим вопросам: какой компанией мы хотим быть, к чему стремимся, как должна выглядеть новая культура победителей в Dell?»

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.

Эти и другие ценности Dell - стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом,- были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источникам успеха компании.

Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников ибаланса «работа-жизнь».

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,- вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell.- Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой - они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели» [12].

Стало ясно, что компания недостаточно инвестировала в личное и профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на увеличении доли рынка создали культуру, в которой численные (финансовые) результаты зачастую достигались в ущерб командной работе и удовлетворению потребителей [11]. Опрос показал: некоторые руководители команд постоянно вознаграждались и продвигались, несмотря на то, что они «насиловали» чувства своих сотрудников. Новые работники жаловались, что их бросали в самое пекло без должной поддержки со стороны начальства.

На первый взгляд «Душа Dell» представляет собой набор достаточно стандартной корпоративной риторики. Но в декларации сформулированы принципы работы, следование которым можно измерить и оценить. Соответственно, от результатов оценки этих показателей зависят продвижение и бонусы.

Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell».

Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого менеджера зависит, в том числе от тех улучшений, которых он добился по показателям опроса «Tell Dell».

Майкл Делл утверждает, что принятая система показателей стала критичной для реализации устремлений, заложенных в «Душу Dell».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность перед стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга работников зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения (рост бизнеса, достижение или превышение плановых показателей продаж). Другая половина - от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360 градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно болезненные беседы с теми, кто получил высокий рейтинг по плановым показателям, но низкий по методам работы, что снизило их общую оценку. Но это понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих перед Dell,- поддержание восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным в «Душе Dell» даже в ситуации улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их, увязываете с компенсационным пакетом и т. д.), шансы на укоренение новой культуры и результативные перемены возрастают,- говорит Уильям Шнайдер, президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги «The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work», - Ключ в том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно подтверждать свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная прихоть, которую посоветовал компании очередной консультант. Многие ждут быстрых результатов: «Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!». Но ценности постоянны, они никуда не уходят - и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать принципы важно, но их надо также постоянно поддерживать» [12].

2.3 Последствия формирования новой корпоративной культуры

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Так, например, чистая прибыль в 2008 финансовом году составила $2,95 млрд (рост на 14 %, $2,58 млрд в 2007 году) [11].

Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% - не совсем то, что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро [12].

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.

Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, корпоративная культура оказывает определяющее влияние на поведение организации, так как является отражением мировоззрения её руководителей.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Опыт компании «Dell» по изменению своей корпоративной культуры, рассмотренный в данной работе, показывает, что принципы и основы культуры, закладываемые руководителями организации, оказывают сильное влияние на поведение сотрудников, а, следовательно, и на поведение всей организации в целом.

Корпоративная культура обладает большим потенциалом силы, так как именно благодаря ей можно сплотить коллектив и вдохновить его на достижение возвышенных и серьёзных целей, и, как следствие, сделать компанию более успешной и эффективной в принятии решений.

Эффективная корпоративная культура -- самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Список использованной литературы

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент -- М.: «Инфра-М», 2003.

2. Виханский О., Наумов А., Менеджмент -- М.: «Гардарики», 1999.

3. Иванов И.Н., Менеджмент корпорации -- М.: «Инфра-М», 2000.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд., -- М.: «Новое знание», 2002.

5. Лэнд П., Менеджмент -- искусство управления -- М.: «Инфра», 1995.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Дело», 2000.

7. Минцберг Г., Структура в кулаке -- С-Пб.: «Питер», 2001.

8. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации -- М.: «Инфра-М», 1995.

9. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации -- М.: «Инфра-М», 2001.

10. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: «Питер», 2002.

Электронные ресурсы:

11. Компания Dell [Электронный ресурс] // Сайт Википедии -- свободной энциклопедии. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Dell

12. Корпоративныя культура. Case-study: «Как Dell возрождал свою душу». [Электронный ресурс] // Сайт профессионального коучинга и бизнес обучения. URL: http://www.cecsi.ru/coach/culture_corporate.html

Приложение

Приложение 1

9 правил корпоративной культуры Майкла Делла, основателя корпорации Dell

1. Тщательно исследуй рынок. Будь всегда реалистом относительно объема работы, которую необходимо будет сделать. В то же время не забывай о важности постоянного поиска, дифференцирования и экспансии в бизнесе.

2. Продавай без посредников. Прогнозируй аккуратно. Составь план по управлению запасами, но старайся организовать производство и продажи так, чтобы запасов вообще не было. Следи за оборотом продукции. Не почивай на лаврах.

3. Люби своих поставщиков. Не концентрируйся на производстве компьютеров - концентрируйся на клиентах. Интегрируй цепочку поставок в свою цепочку создания потребительских ценностей. Концентрируйся на том, что умеешь делать лучше всего. Избегай излишних сложностей. Следи за качеством. Сначала заказ, потом поставка.

4. Люби своих сотрудников. Каков руководитель, такова и компания. Нанимай подготовленных людей, которым близка корпоративная культура фирмы. Никогда не скупись на материальные и моральные поощрения сотрудников. В противном случае, ты потеряешь и их, и рынок.

5. Твой успех гарантируют только твои клиенты. Ищи массового клиента. Создай положительный имидж своей компании и постоянно укрепляй его. Создай корпоративную культуру, ориентированную на покупателя. Создай эффективную обратную связь с потребителем. Не пренебрегай стратегическими контактами, которые сейчас мало, что дают, но с помощью которых, можно получить гораздо больше через год.

6. Никогда не переставай совершенствоваться. Придерживайся избранного курса, но постоянно помни о необходимости непрерывного введения инноваций, чтобы не проиграть на рынке. Развивай предпринимательское творчество. Не игнорируй проблемы - они не исчезнут. Признай, что никто не застрахован от ошибок и неудач. Риск - благородное дело.

7. Думай и действуй глобально. Выходи на мировые рынки постепенно. Расти глобально. Умей адаптироваться, когда необходимо. Помоги своим поставщикам выйти на мировые рынки. Смотри на вещи шире. Будь готов к необходимости адаптироваться к местной культуре и рынку.

8. Будь верен своим талантам и самому себе. Не занимайся нелюбимым видом деятельности только потому, что он престижен в обществе на данный момент. Сделай так, чтобы твой талант был способен создать новый престиж для общества.

9. Не делай рост самоцелью. Всегда должен быть конечный результат. Помни, что у роста есть свои риски. Будь практичен. Следи за конкурентами.

Размещено на Allbest.ru