Особенности формирования жизненных циклов российских компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

«Все течет, все изменяется…» Эти слова вполне можно отнести и к организации - она растет, меняются ее цели, задачи, амбиции, изменяются люди. Как любой живой организм, она проходит в своем развитии определенные этапы, переход на новый этап сопровождается кризисом, который дает возможность двигаться дальше.

Симптомы одинаковы для всех компаний независимо от вида бизнеса и географии: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, внутреннее предпринимательство, спад. Важно точно поставить диагноз происходящему в компании, суметь отличить кризис роста от проблем, вызванных экономическим положением в стране, конфликтов конкретных людей, частных просчетов в бизнесе. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают.

В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Менеджерам необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Любые компании проходят определенные стадии в своем развитии. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы внедряемые методы развития соответствовали уровню естественного развития организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей формирования жизненных циклов российских компаний.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические и практические аспекты данной темы;

- изучить модели жизненных циклов компаний;

- сбор и анализ данных о компании и выявление особенностей формирования ЖЦ ОАО «Краснокамское УТТ»;

- определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания ОАО «Краснокамское УТТ», и проанализировать полученные данные;

- предложения, вытекающие из анализа, по внесению изменений в деятельность компании.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Краснокамское УТТ».

Предметом - исследование особенностей формирования жизненных циклов российских компаний.

Основными методами исследования являются: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

При написании курсовой работы были использованы нормативные документы и годовая бухгалтерская отчетность исследуемого объекта, а также экономическая литература по исследуемой проблеме, специализированные учебные пособия и материалы периодической печати.



1. жизненный цикл организации: понятие, модели, особенности формирования

1.1 понятие жизненного цикла организации

Одной из плодотворных управленческих теоретических концепций ХХ в. является теория жизненного цикла организации (ЖЦО), основанная на биологической аналогии с жизненным циклом живого организма.

Основное назначение концепции -- объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается [8, с. 115].

К настоящему времени ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО, однако до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подхода к их определению.

Разные исследователи делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой фазы их моделей. Однако независимо от количества стадий их выводы схожи в том, что, во-первых, имеется наличие последовательности стадий ЖЦО; во-вторых, каждая стадия является следствием предыдущей и вернуться назад не очень просто; в-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных контекстуальных характеристик.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия [10, с. 304].

А. Даунс: “Движущие силы роста” (1967)

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, важна инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций [10, с. 305].

Б.Модель Липпитта и Шмидта

Модель, предложенная Липпиттом и Шмидтом, относится к деятельности деловой организации. Они попытались применить теории развития личности к описанию создания, роста, фазы зрелости и гибели деловой организации, что бы понять и предсказать организационные кризисы и последствия.

На стадии рождения главные проблемы - это создание системы и достижения "порога выживаемости". В юности основная задача - стабильность и завоевание репутации. В зрелости преобладающими становятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности.

Концепция Липпитта и Шмидта основывается на идее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательность стадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии [10, с.305].

Модель Л. Грейнера (1972)

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста» (рис. 1).

При построении своей модели Гейнер использовал пять ключевых характеристик: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли. Способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе определяет, будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Каждая стадия -- одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии [5].

Рисунок 1 - Жизненный цикл организации по методологии Л.Грейнера.

Стадия 1. Рост через креативность. На первой предпринимательской стадий организация растет благодаря непрерывному творчеству. Предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных, требуется профессиональное руководство. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся организацией. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации [5].

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес - единицами. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами[5].

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Модель Е.Емельянова и С.Поварницыной.

Российские исследователи и консультанты Е.Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития (рис.2), для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Рисунок 2 - Модель Е.Емельянова и С.Поварницыной. [6]

· Этап «Тусовка» -- преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное -- дружеское или патерналистское -- управление.

· Этап «Механизация» -- повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту.

· Этап «Внутреннее предпринимательство» -- главной задачей организации становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются политикой организации.

· Этап «Управление качеством» -- компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства, работа на клиента организации [7].

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

В приведенной ниже таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация [14, c.21].

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Таким образом, основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса (1979)

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В данной моделе этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов (рис.3) [1].

Рисунок 3 - Этапы жизненного цикла организации по методологии И. Адизеса. [1]

1. Выхаживание. Этот первый этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает четкой структурой и системой распределения полномочий, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное -- недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Компания старается «купить» новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры и предписания в надежде, что это поможет в их решении. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. Но в конечном итоге организация все равно погибнет [1, с. 154].

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности [13].

В работах других авторов также есть исследования, рассматривающие модели жизненных циклов организаций. Например, такие, как У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974), Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975), Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978), Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

1.2 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

О применимости теории И.Адизеса к российской действительности

На вопрос о применимости теории И.Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории.

Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии “младенчества”, а некоторые - сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением “основателя” организации [13].

Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Для них весьма характерна ситуация, с которой столкнулся один из авторов этих строк. Во время выездной сессии руководства одной российской компании, посвященной итогам ее организационной диагностики, была прочитана лекция о жизненных циклах организации, после которой состоялось обсуждение ситуации в компании, была сформулирована ее миссия и т.д. Вечером после ужина консультанту, проводившему семинар, три члена руководства компании независимо друг от друга задали по сути один и тот же вопрос: ”Специально ли была построена кривая жизненных циклов, чтобы получше описать развитие этой российской компании?” Только демонстрация оригинальной кривой И.Адизеса убедила задававших вопрос, что развитие их компании подчиняется общим закономерностям, отраженным в теории жизненных циклов. Заметим, что впоследствии подобные эпизоды имели место неоднократно. Это, естественно, свидетельствует о том, что для новых частных российских организаций теория И.Адизеса в основном применима.

Осторожность последнего вывода объясняется, главным образом, тем, что далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на “бессрочное” существование. Организации - “однодневки” не описываются теорией жизненных циклов.

В чем же состоит ценность теории И.Адизеса для новых российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая - объясняющая - способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории. Вторая - предсказующая - заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И.Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами [1, с. 257].

Здесь необходимо отметить еще одно обстоятельство. Утверждение о том, что Россия остро нуждается в значительном числе менеджеров высшего звена почти не нуждается в обосновании. Согласно теории И.Адизеса любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджмента. Но где искать менеджеров-профессионалов? Их можно либо готовить (например, направляя на учебу), либо переманивая из других компаний. Но есть еще и третий путь, который привел к кризису не одну компанию в России: приглашение опытных управленцев, успешно функционировавших в условиях плановой экономики. Логика этого управленческого решения примерно такова: если человек справлялся с руководством крупного промышленного объединения (а иногда и целого отраслевого министерства), то он наверняка справится с менеджментом небольшой фирмы. Кроме того, можно рассчитывать на его сохранившиеся связи... К сожалению, эта логика срабатывает далеко не всегда. Бесспорно, существуют примеры весьма успешной работы руководителей, получивших практический опыт управления в советский период, в качестве менеджеров новых российских компаний. Но эти примеры - скорее исключения, нежели правило. Оказывается, что руководитель, работавший в организациях, находившихся на стадии бюрократизации (а к таковым, с некоторой долей условности можно отнести большинство бывших государственных предприятий) практически лишен возможности успешно функционировать в новых организациях, находящихся на стадии роста. Интересно отметить, что уменьшение масштаба организации зачастую становится одним из основных препятствий для работы в новых условиях. Таким образом, кривая И.Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании [2, с. 112].

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний, в проекте по диагностике которой пришлось участвовать одному из авторов. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями. Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выполнения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации [13].

Таким образом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

1.3 ИССЛЕДОВАНИЯ СОВРЕМЕНЫХ АВТОРОВ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

Особенности формирования жизненных циклов российских компаний, Г. В. Широкова, И.С. Меркурьева

Сбор данных для проведения эмпирического исследования осуществлялся в период с сентября 2005 г. по март 2006 г. В основе выборки лежала база данных об организациях с различной отраслевой принадлежностью, формой собственности и историей развития. Опрос проводился путем анкетирования топ - менеджеров компаний. В опросе использовались две группы вопросов, позволившие получить информацию о характеристиках стадий ЖЦО и ее внутренней среды.

К характеристикам организации, определяющим стадию ее развития по шкале жизненного цикла, были отнесены возраст компании (количество полных лет существования на момент проведения опроса), размер (численность персонала на момент проведения опроса) и степень формализации управления.

В ходе проведенного опроса были собраны данные по 152 компаниям. Включенные в выборку компании были разделены на три группы на основании истории возникновения: большинство компаний (68%) создано «с нуля» российскими предпринимателями, 20% возникло в результате приватизации советских предприятий и 12% появилось в результате привлечения иностранных инвестиций.

Средний возраст организаций в выборке составляет 19,2 года; возраст самых юных компаний -- 1 год, долгожители достигают 150 лет. В целом опрошенные компании достаточно молоды: возраст 83% из них не превышает 15 лет. На рис. 4 показано распределение компаний по возрасту.

Рисунок 4 - Распределение компаний по численности персонала, %

На рис. 5 представлено распределение компаний в выборке по численности персонала.

Рисунок 5 - Распределение компаний по численности персонала, %



Для проведения исследования данные организации были разбиты на 4 кластера. Кластер А состоит из молодых компаний, средний возраст которых составляет около 6 лет, для них характерен самый низкий уровень формализации, организационная структура компаний самая простая (линейная). В кластер В входят организации, средний возраст которых чуть более 10 лет, значительно большего размера, чем компании первого кластера, и с существенно более высоким уровнем формализации. Кластер С полностью состоит из постсоветских компаний, приватизированных в начале 1990х гг. средний возраст таких компаний существенно превышает возраст компаний первых двух кластеров и составляет 70 лет. По размерам они также существенно больше. Уровня формализации достаточно высок, но не превышает формализации компаний кластера В. В кластер D попали компании, в большинстве своем также созданные на базе постсоветских предприятий, но их средний возраст гораздо выше и составляет 116 лет. По размерам они также существенно крупнее и наиболее формализованные по сравнению со всеми предыдущими компаниями разных кластеров [15].

На основе анализа теоретических и эмпирических исследований Г. В. Широковой, И.С. Меркурьевой были сформулированы следующие гипотезы относительно жизненных циклов российских организаций.

Гипотеза 1. Российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающейся от моделей развития в более стабильных экономических системах.

Гипотеза 2. В своем развитии организации проходят через несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики внутренней среды, позволяющие достаточно четко отделить один этап от другого.

Гипотеза 3. Время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно и сравнимо разве что с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах.

Гипотеза 4. Развитие организаций и их движение по этапам жизненных циклов отличается в зависимости от истории возникновения: «созданные с нуля», приватизированные или компании с иностранным капиталом [15].

Проведенное исследование позволило получить ответы на ряд существенных вопросов в теории ЖЦО. Рассмотрим более подробно ответы на выдвинутые авторами гипотезы.

Гипотеза 1 получила подтверждение, так как в процессе кластерного анализа были получены 4 кластера, в которых компании распределились по истории возникновения: первые два кластера -- созданные «с нуля» и возникшие в результате иностранных инвестиций, вторые два кластера состоят из компаний, возникших в результате приватизации. Анализ существующих моделей ЖЦО демонстрирует тенденцию к обобщению их в пятиэтапную модель развития организаций, созданных предпринимателем-основателем. Можно сделать предположение, что аналогичные российские компании будут развиваться в соответствии с данной моделью, но об этом можно будет судить спустя несколько десятилетий, а пока можно констатировать, что большинство российских компаний, созданных «с нуля», находится на стадиях становления и накопления ЖЦО. Что касается компаний с иностранными инвестициями, то, возможно, здесь требуются дополнительные исследования, так как эти компании в своем развитии близки к компаниям, созданным «с нуля».

Гипотеза 2 полностью подтвердилась, что видно из описания кластеров и анализа характеристик внутренней среды организаций. Можно заметить, что одной из отличительных характеристик выступают уровень формализации, тип организационной структуры и процесс обработки информации, что в целом соответствует результатам исследований, проведенных в других странах.

Гипотеза 3 подтвердилась частично, так как были получены только доказательства наличия отличий между приватизированными компаниями и всеми остальными. Представляется, что в основе этих отличий лежит все-таки не история возникновения компании, а ее возраст, так как респонденты указывали возраст приватизированных компаний с учетом развития в советский период. Думается, что требуются дальнейшие исследования для проверки этой гипотезы с учетом полученных результатов.

Гипотеза 4 не подтвердилась, так как средний возраст компаний в первом и втором кластерах составил соответственно 6 и 10 лет, что приблизительно совпадает с результатами исследований в развитых экономических системах. В высокотехнологичных отраслях возраст компаний на начальных стадиях составляет 4 и 7 лет соответственно, что несколько меньше, чем в российских компаниях. К сожалению, в большинстве зарубежных исследований четкая информация о возрасте компаний отсутствует, есть только приблизительные цифры по стадии становления -- менее 10 лет. Конечно, следует отметить, что среди российских компаний, созданных предпринимателем, самая старая компания в выборке имеет возраст 18 лет, поэтому необходимы дальнейшие исследования для проверки выдвинутой гипотезы.

Проведенное эмпирическое исследование моделей ЖЦО российских компаний вносит определенный вклад в теорию жизненного цикла организации. Удалось еще раз доказать, что организации в своем развитии проходят несколько стадий. На первой стадии развития компания имеет простую структуру, маленький размер и низкий уровень формализации. На второй стадии компании чуть старше и больше по размеру, используют более сложные типы организационных структур и более формализованы. Можно предположить, что дальнейшее развитие компаний, созданных собственником -предпринимателем, будет проходить по этапам обобщенной модели ЖЦО, однако пока подтвердить или опровергнуть это утверждение невозможно в связи с незначительной историей существования российских компаний этого типа. Таким образом, вполне возможно, что модели ЖЦО российских компаний, созданных «с нуля», не будут отличаться от моделей аналогичных западных компаний [16].

Относительно развития приватизированных компаний требуются также дополнительные исследования, так как в исследовании не было четкого определения, что такое «приватизированная компания» и с какого момента необходимо рассматривать дату возникновения компании. Тем не менее, данное исследование позволило сделать довольно существенные выводы по приватизированным компаниям. Например, в связи с тем, что большинство характеристик третьего кластера совпало с характеристиками второго кластера, можно предположить, что приватизированные компании «настраивают» свои внутренние переменные таким образом, чтобы устранить разницу между ними и вновь созданными компаниями.

Что касается компаний, созданных в результате иностранных инвестиций, то можно сделать предварительное заключение о том, что данные компании очень близки по своему развитию к компаниям, созданным «с нуля», что подтвердилось результатами кластерного анализа [9].

Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? Глухова Е.В.

Известные теории жизненного цикла организации И.Адизеса и Л.Грейнера описывают управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития компании. Появился ряд исследований, доказавших, что финансовые характеристики компании изменяются при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому.

В классических теориях и исследованиях по анализу и проектированию организаций, как правило, рассматриваются зрелые или находящиеся на определенном этапе развития компании, при этом не учитываются детально предшествующие этапы развития организации или дальнейшие перспективы ее развития. Тем не менее, на сегодняшний день уже сформировалось направление, которое подходит к организации не только как к системе, существующей в определенный период времени, но и как к объекту, который уже развивался до момента анализа и будет развиваться дальше [10, с. 201].

Эти исследования основываются на теории жизненных циклов, что в общем может быть принято для объяснения процесса развития организации, так как практически у любой существующей на сегодняшний день на российском рынке организации (крупной и небольшой, публичной и закрытой) были этапы создания, роста / развития, далее следуют этапы процветания и стабилизации; но возможны и спад, затухание и исчезновение.

Определение этапа развития организации при ее диагностике позволяет избежать ряда ошибок при определении, как нынешнего состояния организации, так и планирования ее дальнейшего развития. Практически все исследования проводились на развитых западных (в основном американских рынках) и по понятным причинам рассматривали публичные компании. Тем не менее, общие тенденции можно применить и к российским компаниям, включая закрытые.

Для того чтобы более точно определить, на каком этапе развития находится организация и какие проблемы у нее могут возникнуть (помимо указанных Адизесом), необходимо проанализировать организацию по нескольким моделям, которые рассматривают организацию с различных точек зрения с учетом , а именно: с точки зрения теории развития личности (как модель у Липпита и Шмидта); с точки зрения эволюционных и революционных этапов развития организации, где переход на новый этап основывается на прошлом опыте (как модель Грейнера); с точки зрения менталитета членов организации (как у Торберта); с точки зрения личностной характеристики основателя организации (как у Кимберли); с точки зрения развития и изменения корпоративной культуры (как в модели Шайна); и, как уже говорилось, с точки зрения роста и старения (как в модели Адизеса) [12, с. 63].

Сложность при оценке компании (или бизнеса) будет состоять в том, что компания уже существует на рынке несколько лет и, возможно, уже сгенерировала несколько новых бизнес - направлений, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Для компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели - уже упомянутую модель Адизеса, модель Грейнера и модель Кимберли (особенно если у вас частный закрытый бизнес), либо еще одну из перечисленных выше моделей.

Модель Грейнера поможет определить управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития компании и сравнить их с теми фактическими управленческими практиками, которые существовали и существуют в вашей компании на сегодняшний день. Эта модель не дает четких количественных характеристик - ни точного возраста компании, ни ее размера.

Существует ряд критериев и аналитических исследований на российском рынке, по которым определяется, какие организации в какой отрасли к какому бизнесу относятся -- малому, среднему или крупному. В общем, на сегодняшний день к среднему бизнесу принято относить компании с годовым оборотом от 8 до 25 млн. евро -- для таких секторов экономики, как оптовая и розничная торговля, производство, сфера услуг (кроме финансовых). Огромный пласт российских компаний на сегодняшний день относится к среднему бизнесу; но это, как правило, закрытый бизнес, где обороты уже достаточно приличные (по российским меркам), а разработки новейших западных методик не нашли пока должного применения.

Исходя из того, что уже было сказано выше (разные управленческие практики характерны для разных стадий развития), совершенно логично предположить, что и основные финансовые показатели будут также различными на разных этапах жизненных циклов. Следовательно, финансовая аналитика, которую необходимо проводить в компании и на которую необходимо обращать внимание на разных этапах, должна быть различной -- это позволит более корректно не только определять нынешнее финансовое состояние, но, главное, - строить прогнозы [4].

Ниже приведены характерные изменения денежных потоков в зависимости от прохождения компанией того или иного жизненного цикла (рис. 6).



Рисунок 6 - Потоки денежных средств на стадиях ЖЦО

Помимо управленческих и других возможных кризисов у компании могут возникать и финансовые кризисы -- например, ликвидности бизнеса (что выражается в нехватке денежного оборотного капитала для текущей деятельности) и ликвидности капитала собственника (невозможность бизнеса генерировать положительный денежный поток, свободный для изъятия собственником). Нельзя утверждать, что для любого бизнеса точки перелома кривых (изменение знака потока) будут находиться именно в указанных на этом графике точках [4].

Важно иметь в виду, что такие кризисы возможны и нужно предвидеть их появление и понимать, какие шаги можно предпринять для выхода из этих типов кризисов. Из графика на рисунке 6 также следует, что необходимо выводить операционный поток компании в зону положительных значений или подтянуть его от отрицательных значений до нулевой отметки, и в то же время определить возможные пути финансирования бизнеса (как с помощью кредитных, заемных средств, так и по возможности за счет работы с «естественными» кредиторами; другими словами -- необходимо управлять дебиторской и кредиторской задолженностью).

Очевидно, что можно и нужно анализировать по кривой жизненного цикла не только публичные компании, но и закрытые, чтобы принимать верные стратегические решения. Будет ли у вас на первом этапе только анализ прибыли и денежных потоков, или же вы уже готовы к анализу с позиций современной финансовой аналитики, который рассматривает развитие конкретной компании на протяжении ЖЦО в системе ключевых финансовых координат: ликвидности, инвестиционного риска и подлинной стоимости компании, -- но очевидным на сегодняшний день является тот факт, что успешная компания добивается правильного соотношения указанных трех финансовых измерений. Результатом такого успеха будет получение потока денежных средств, достаточного не просто для покрытия расходов, включая инвестиционные, но и -- главное -- для компенсации инвестиционных рисков [8].

Проходя этапы жизненного цикла, компания должна быть нацелена на достижение положительной экономической прибыли, на создание перспективы ее приращения в будущем, на рост не просто в терминах выручки (оборотов), активов, бухгалтерской прибыли, а на рост капитала в терминах увеличения инвестиционной стоимости ее бизнеса.



2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

История успеха ОАО «Краснокамское управление технологического транспорта» началась в 1936 году с 21 гужевая повозки. В 1942 году компания стала называться Транспортной конторой «Молотовнефтекомбинат», в ее гараже насчитывалось уже 58 самых настоящих автомобилей.

1970 год принес новое название - Транспортная контора УБР «Пермнефтегазразведка», а количество автомобилей немного перевалило за полтысячи. В 1975 году снова новое имя - «Краснокамское управление технологического транспорта объединения «Пермнефть». Число машин возросло до 541, их уже называют единицами техники.

Череда переименований в девяностые: 1994 год - ОАО «Краснокамское УТТ», 1995 - ОАО «Краснокамскавтотранснефть». Последнее входит в состав ЗАО ТК «ЛУКОЙЛ-Транс» в 1998 году. 2005 год - последняя трансформация - общество вошло в состав ООО «Транспортная компания «Спецнефтетранс», которая в последующем преобразована в Закрытое акционерное общество.

Краснокамское УТТ сегодня - это более четырехсот работников, три автотракторных колонны (центральная база в Краснокамске плюс два филиала в селе Ножовка и поселке Ильинский), а также 280 единиц техники. И годовой доход около 275 миллионов рублей [23].

Предприятие находится в г. Краснокамск, ул. Шоссейная, 20. [10]

Основным видом деятельности Общества является деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта (ОКВЭД - 60.24.1)

Дополнительными видами деятельности Общества являются [21]:

1. Деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта (ОКВЭД - 60.24.2);

2. Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта (ОКВЭД - 60.23);

3. Производство земляных работ (ОКВЭД - 45.11.2);

4. Предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек (ОКВЭД - 11.20.2);

5. Предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа (ОКВЭД - 11.20.4);

6. Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств (ОКВЭД - 50.20);

7. Эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т.п. (ОКВЭД - 63.21.24);

8. Аренда легковых автомобилей (ОКВЭД - 71.1);

9. Аренда прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД - 71.2);

10. Технический контроль автомобилей: периодический технический осмотр легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов и других автотранспортных средств (ОКВЭД - 74.30.7);

Уставный капитал общества составляет 14 392 000 (Четырнадцать миллионов триста девяносто две тысячи) рублей. Он составляется из номинальной стоимости обыкновенных именных акций в количестве 143 920 (сто сорок три тысячи девятьсот двадцать) штук номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая. [8, C.16]

Теперь на вооружении компании современная и самая разнообразная автотракторная и спецтехника. Она в данный момент трудится на благо девятнадцати клиентов как из самого Пермского края, так и России. В числе стратегических клиентов ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», ООО «Урал-Ойл», ООО БК «Евразия» и ООО «Нефтьсервисхолдинг». Клиенты Краснокамского УТТ ставят в плюс компании не только оперативность и мобильность, но и качество услуг [23].

ОАО «Краснокамское УТТ» предоставляет услуги:

- автотранспорта и спецтехники,

- по содержанию и ремонту дорог.

Предприятие имеет в своем составе широкий перечень автотракторной и спецтехники:

– автокраны (от 10 до 20 тонн)

– самосвалы (от 6 до 15 тонн)

– седельные тягачи - автоцистерны (от 4 до 23 м3)

– автобусы (от 8 до 50 мест)

– легковые автомобили

– спецтехника.

Организационная структура представлена на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Организационная структура ОАО «Краснокамское УТТ» Составлено автором

Предприятие имеет линейную структуру управления, так как все сотрудники напрямую подчиняются директору предприятия. Данная структура является оптимальной для предприятия, так как размер предприятия является очень небольшим (около 135 работников). Все решения принимаются директором предприятия, одно он руководствуется мнением рядовых сотрудников.

Таким образом, анализируемое предприятие занимает стабильные позиции на рынке г. Краснокамска и Пермского края. ОАО «Краснокамское УТТ» работает на ограниченном сегменте рынка - достаточно крупных предприятий Пермского края, не выходя на малые и средние предприятия.

Основные транспортные предприятия г. Краснокамск и их доли представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика рынка транспортных услуг г. Краснокамск [22]

Предприятие	Доля рынка, %
ОАО «Краснокамское УТТ»	73
АВТОКОЛОННА № 5, ТРАНСПОРТ ОАО "ПЕРМЭНЕРГО-ТРАНС"	13
ЛОЛИТА	3
ОТДЕЛ ЖКХ, БЛАГОУСТРОЙСТВА И ТРАНСПОРТА	11

Основными конкурентными преимуществами ОАО «Краснокамское УТТ» можно назвать следующие:

- современные транспортные средства, начиная с иномарки и заканчивая грузовой машиной,

- отсутствие проблем, связанных с осуществлением грузоперевозок,

- использование спутниковой навигации, которая повышает качество оказываемых транспортных услуг и отслеживает работу каждого своего автомобиля,

- при возможном простое автомобиля, возникающем в пути или на выгрузке, затраты сокращаются,

- клиент оплачивает только за реальное время работы автомашины, то есть отсутствуют часы подачи,

- оплачивается факт доставки груза, а не время работы,

- отсутствуют почасовые оплаты в дороге и часы подачи.

- более выгодные условия с высокой категорией надёжности и качества.

Однако важно отметить, что несмотря на значительную долю на рынке г. Краснокамск, ОАО «Краснокамское УТТ» не может конкурировать с крупными пермскими транспортными предприятиями. Для выхода на рынок г.Перми необходимо обновление и пополнение парка транспортных средств.

Для повышения эффективности деятельности необходимо изучение финансового состояния и системы управления финансами предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Краснокамское УТТ»

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом оно располагает, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Состав, структура и динамика активов данного предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Агрегированный актив баланса ОАО «Краснокамское УТТ», 2008-2010 гг. [18]

Актив баланса	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Среднеотраслевые показатели, % к итогу	Отклонение, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу		2009 /2008	2010 /2009
1. Внеоборотные активы	31710	38,36	44912	50,39	54077	45,88	89,1	41,63	20,41
1.1. Основные средства	31705	38,35	44911	50,39	53456	45,35	85,2	41,65	19,03
1.2. Долгосрочные финансовые вложения	-	0,00	600	0,67	600	0,51	2,6		0,00
1.3. Отложенные налоговые активы	5	0,01	25	0,03	21	0,02	0,6	400,00	-16,00
2. Оборотные активы	50955	61,64	43598	48,91	63792	54,12	10,9	-14,44	46,32
2.1. Запасы	5220	6,31	5236	5,87	5617	4,77	2	0,31	7,28
2.2. НДС по приобретенным ценностям	46	0,06	5	0,01	-			-89,13
2.3. Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев после отчетной даты)	31	0,04	29	0,03	42	0,04		-6,45	44,83
2.4. Краткосрочные финансовые вложения	7000	8,47				0,00	0,9	-100,00	100,00
2.5. Денежные средства	6692	8,10	9145	10,26	15487	13,14	1,9	36,66	69,35
Итого	82665	100	89134	100	117869	100	100	7,83	32,24

Динамика и структура активов характеризуются рисунком 8.

Рисунок 8 - Динамика и структура активов ОАО «Краснокамское УТТ» в 2008-2010 гг. Составлено автором по [18]

Как видно из таблицы 3, имущество предприятия выросло в 2009 г. на 7,83%, в 2010 г. на 32,24%. Этот прирост произошел в основном за счет внеоборотных активов - за 2010 год они увеличились на 20,41%, за 2009 г. на 41,63%. В 2009 г. величина оборотных активов уменьшилась на 14,44%, в 2010 г. произошел её рост на 46,32% до уровня 63792 тыс. руб.

Проанализировав рисунок 8, можно прийти к выводу, что имущество предприятия сформировано в основном за счет основных средств (их доля выросла с 38,35% в 2008 г. до 45,35% в 2010 году), запасов (их удельный вес напротив снизился с 6,31% в 2008 году до 4,77% в 2010 году), денежных средств (их удельный вес вырос с 8,1% в 2008 году до 13,14% в 2010 году). Значительная часть финансовых ресурсов организации вложена в оборотные активы, доля которых за истекший период достигла 54,12% общей суммы хозяйственных средств.

Таким образом, постоянное увеличение размера внеоборотных средств свидетельствует о том, что предприятие активно вкладывает в обновление оборудования. Однако в сравнении со среднеотраслевыми показателями структуры имущества (89,1% во внеоборотных активах) предприятие недостаточно развивает свою инфраструктуру. Также по сравнению с показателями по отрасли высока доля денежных средств - 13,14% по сравнению с 1,9%.

В этой ситуации предприятию можно рекомендовать капиталовложения в развитие основных фондов на предприятии.

Далее проанализируем структуру источников имущества предприятия (агрегированный баланс) в 2008-2010 гг. (см. таблица 4).

Таблица 4 - Агрегированный пассив баланса ОАО «Краснокамское УТТ», 2008-2010 гг. [18]

Пассив баланса	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	2009/2008	2010/2009
3. Капитал и резервы	36808	44,53	43872	49,22	63102	53,54	19,19	43,83
3.1.Уставный капитал	14392	17,41	14392	16,15	14392	12,21	0,00	0,00
3.2. Добавочный капитал	13611	16,47	12825	14,39	12205	10,35	-5,77	-4,83
3.3.Резервный капитал	490	0,59	1427	1,60	2159	1,83	191,22	51,30
3.4.Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	8315	10,06	15228	17,08	34346	29,14	83,14	125,55
4. Долгосрочные обязательства	14200	17,18	13692	15,36	13229	11,22	-3,58	-3,38
4.1.Отложенные налоговые обязательства	182	0,22	533	0,60	666	0,57	192,86	24,95
4.2.Прочие долгосрочные обязательства	14018	16,96	13159	14,76	12563	10,66	-6,13	-4,53
V. Краткосрочные обязательства	31658	38,30	31571	35,42	41538	35,24	-0,27	31,57
5.1.Кредиторская задолженность	31658	38,30	31571	35,42	41538	35,24	-0,27	31,57
Итого источников	82666	100	89135	100	117869	100	7,83	32,24

Изучение данных, представленных в таблице 4, позволяет сделать вывод, что одним из основных источников финансовых ресурсов предприятия являются собственные средства, доля которых за исследуемый период достигла 53,54%. Высокая доля собственных средств обеспечивается за счет нераспределенной прибыли (29,14% в 2010 году), при этом с каждым годом происходит её рост - на 83,14% в 2009 г. и на 125,55% в 2010 г. Уставный капитал предприятия на протяжении всего периода остается неизменным и составляет 14392 тыс. руб.

Доля долгосрочных обязательств напротив снизилась с 17,18% в 2008 г. до 11,22% в 2010 г. При этом в структуре долгосрочных обязательств нет займов и кредитов. Также произошло снижение краткосрочных обязательств в 2009 г. на 0,27% в 2009 г. и их увеличение в 2010 г. на 31,57%. Необходимо отметить, что краткосрочные обязательства сформированы только кредиторской задолженностью, доля которой в источниках имущества значительна (35,24%).

На рисунке 9 показана структура источников имущества предприятия в 2010 гг.



Рисунок 9 - Структура источников имущества ОАО «Краснокамское УТТ» в 2010 г. Составлено автором

Анализ рисунка 9 свидетельствует о том, что основным источником формирования имущества предприятия является кредиторская задолженность (35% в пассивах), нераспределенная прибыль (29%), уставный капитал (12%), а также прочие долгосрочные обязательства (11%).

По полученным данным видно, что на предприятии идет рост кредиторской задолженности при практически полном отсутствии дебиторской, что свидетельствует об уменьшении финансовой устойчивости предприятия, с другой стороны положительно характеризует деятельность предприятия, так как использование заемных источников финансирования выгоднее собственных.