Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стадии развития организации

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Жизненные циклы организации

2. Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

2.1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

2.2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Заключение

Список используемых источников

Приложения



Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно: умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают; какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В современных условиях развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в его окружении. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации необходимо для практической деятельности управления. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Вопросам развития предприятия на основе модели жизненных циклов занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них Н.Г.Агеева, Н.И.Кабушкин, Н.П.Масленникова, А.И.Пригожин, П.Милгром, Р.Д.Дьюар, А.Аббата Дага, Дж.Робертс и многие другие.

Цель данной работы - рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла (на примере конкретной организации).

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

- дать понятие организации и изучить ее сущность;

- изучить жизненные циклы и стадии развития организаций;

- провести анализ жизненных циклов организации как инструмента управления персоналом;

- рассмотреть основные этапы развития ОК «РУСАЛ».

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей указанные выше, учебная и методическая литература, периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронные ресурсы, в т. ч. данные официального сайта ОК «РУСАЛ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.



1. Стадии развития организации

1.1 Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация может рассматриваться как явление (объект) и как процесс (рис. 1).



Рисунок 1 - Определение понятия организации

Как явление организация (предприятие) - это физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»; является средой деятельности менеджера. В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания - совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации: наличие хотя бы двух человек; наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам.

Организация предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия. Черты организации:

- комплексность - рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

- формализация - понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

- соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

1.2 Жизненные циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит - жизненные циклы. Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, то ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Полный жизненный цикл организации обязательно включает: Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16 с.

- зарождение (создание, формирование) организации;

- рост или «размножение», когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

- стабилизацию или зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

- старость (упадок), когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, каждая из них предлагает различные основания для изменений.

В теории организации известна модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Они выделили критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 1).

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Популярными являются модели Л.Грейнера и И.Адизеса. Проанализировав множество конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - с. 53 - 64. На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).

Рисунок 2 - Этапы жизненного цикла по Л.Грейнеру

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 2. В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.



Таблица 2 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Этап	Описание этапа	Кризис
1 - Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 - Рост через директивное руководство	На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 - Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 - Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 - Рост через сотрудничество	Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя И.Адизеса. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На рис.3 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Один из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие этапы (рис. 4).

1 этап - предпринимательство. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами;

2 этап - коллективность. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства;

3 этап - формализация и управление. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности;

4 этап - выработка структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован;

5 этап - упадок. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.



Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла организации

Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации; другая часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Каждый этап имеет свои характерные особенности. Так, этап «Создание» можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап «роста» характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап «стабилизации» предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации (табл. 3).



Таблица 3 - Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпр-льства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.



Таблица 4 - Тип управления

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1.3 Управление персоналом на стадиях жизненного цикла организации

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет руководителю более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Основная задача на данном этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок.

Задачи управления на этой стадии включают следующее: для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости: изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленческих команд.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации необходимо провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития: Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В.Попов, Н.В.Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С.63-59.

- продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях - задача нормализации деятельности, для чего надо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

На этом этапе особенно важна работа с персоналом - надо провести диагностику кадрового потенциала, разработку стратегии реорганизации и программ сокращение персонала, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Таким образом, жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Задачи кадровой службы также детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.



2. Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компании, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана Объединенная компания «РУСАЛ» (UC RUSAL) - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема и одна из крупнейших в России металлургических компаний. Здесь и далее: Официальный сайт ОК «РУСАЛ» [Электронный ресурс] Режим доступа: www.rusal.ru.

жизненный цикл управление методический

2.1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

К «РУСАЛ» - вертикально интегрированная структура, в рамках деятельности которой осуществляется весь цикл алюминиевого производства - от сырья и первичного металла до производства полуфабрикатов и готовой продукции из алюминия и его сплавов.

Адрес: 109240, Россия, город Москва, Пресненская наб., 10 «Башня на Набережной», блок С, 4 этаж.

Продукция заводов компании:

- первичный алюминий;

- алюминиевые полуфабрикаты;

- алюминиевые сплавы;

- фольга;

- алюминиевые конструкции.

В 2011 году ОК «РУСАЛ» произвела 4,5 млн. тонн алюминия и 11,5 млн. тонн глинозема, что составило около 12% и 13% соответственно от общемирового производства. В таблице 5 показан SWOT-анализ ОК «РУСАЛа».

Таблица 5 - SWOT-анализ ОК «РУСАЛа»

Сильные стороны	Слабые стороны
Глобальный масштаб - географически диверсифицированная структура активов и продаж	Высокая долговая нагрузка
Высокая степень вертикальной интеграции и самообеспеченности сырьем	Нахождение значительной доли ресурсов боксита в политически нестабильных странах
Близость основных активов к границе с Китаем	Более высокие транспортные издержки, чем у аналогов
Благоприятный налоговый режим	Значительные издержки на обслуживание долга
Низкая стоимость электроэнергии	Отсутствие возможности выплачивать дивиденды в ближайшие годы
Возможности	Угрозы
Новые проекты (БЭМО, Тайшетский алюминиевый завод)	Снижение цен на алюминий
Восстановление мировой экономики, рост цен и спроса на алюминий	Значительный рост цен на электроэнергию в России
Увеличение эффективности производства	Рост стоимости фрахта
Рост капитализации Норильского никеля	Изменение налогового режима
	Нарушение ковенант по долгу

Структура ОК «РУСАЛа» основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании. Основной структурной единицей ОК «РУСАЛ» является дивизион - подразделение, имеющее четкую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании 7 дивизионов:

1. Алюминиевый дивизион «Восток»: Руководитель: В.Полин.

2. Алюминиевый дивизион «Запад»: Руководитель: А.Арнаутов.

3. Глиноземный дивизион «Восток»: Руководитель: В.Матвиенко.

4. Международный глиноземный дивизион: Руководитель: Я.Ицков.

5. Упаковочный дивизион: Руководитель: С.Горячев.

6. Энергетический дивизион: Руководитель: П.Ульянов.

7. Инжинирингово-строительный дивизион: Руководитель: А. Баранцев.

8. Коммерческая дирекция: Руководитель: Е.Овчинников.

9. Техническая дирекция Руководитель: В.Манн.

Важнейшим из них, безусловно, является алюминиевый дивизион. Основные показатели ОК «РУСАЛ» показаны в табл. 6. Данные основаны на совокупном объеме производства.

Таблица 6 - Основные показатели ОК «РУСАЛ»

	2011	2010	2009	2008	2007	2006
Операционные показатели (млн тонн)
Производство первичного алюминия	4.123	4.083	3.946	4.424	4.202	3.958
Производство глинозема	8.154	7.840	7.278	11.317	11.347	11.313
Добыча бокситов	13.5	11.8	11.3	19.1	18.5	19.2
Финансовые показатели (млн долл. США)
Выручка	12.291	10.979	8.165	15.685	13.588	8.429
Скорректированная EBITDA	2.512	2.597	596	3.526	4.620	3.680
Чистая прибыль	237	2.867	821	(5.984)	2.806	2.897
Показатели, не учитываемые по стандартам МСФО
Себестоимость производства алюминия (долл. США/тн.)	1.984	1.693	1.471	1.915	1.778	1.488
Чистый долг (млн. долл. США)	11.049	11.472	13.633	13.170	8.395	4.319

Высшим органом управления ОК «РУСАЛ» является Общее собрание акционеров, принимающее решения по всем ключевым вопросам работы компании. Общее руководство деятельностью компанией осуществляется Советом директоров, в обязанности и компетенцию которого входит обеспечение устойчивого развития компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых - защита интересов акционеров, партнеров и сотрудников компании, прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации и эффективное взаимодействие с инвестиционным сообществом.

Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим темам.

ОК «РУСАЛ» - один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах, работает более 75 тыс. человек. В компании уделяют внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики, определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних коммуникаций.

2.2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Рассмотрим жизненный цикл компании, на примере модели развития, представленной на рисунке 3, которая предусматривает следующие этапы: этап становления, этап роста, этап зрелости, этап упадка. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение и в истории развития ОК «РУСАЛ».

Итак, за период своего существования ОК «РУСАЛ» прошла следующие стадии своего развития (рис. 5).



Рисунок 5 - Стадии развития ОК «РУСАЛ»

Этап предпринимательства. Становление: 2000-2004 гг.

С 2000 года и до начала 2004 года ОК «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности.

На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Итак, ОК «РУСАЛ» была образована в канун нового тысячелетия, объединившая активы принадлежавшего О. Дерипаска «Сибирского алюминия» и принадлежавшей Р. Абрамовичу «Millhouse Capital», которые договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами - так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ» (Справочно: год основания - 2000; год упразднения - 2007 гг.).

Под контролем «Русского алюминия» оказались Братский алюминиевый завод и Красноярский алюминиевый завод, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997 году организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

В 2002 году под управление РУСАЛа переходят два гвинейских предприятия - боксито-глиноземный завод Friguia и горнодобывающий комбинат КБК. Производственная база компании расширяется за счет приобретения контрольного пакета акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ). В 2002 году закладывается основа для развития научно-технической базы компании - создается Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую и проектно-изыскательную деятельность РУСАЛа.

Специалисты ИТЦ РУСАЛа в рекордно короткие сроки разрабатывают новую уникальную технологию производства алюминия - РА-300, которая позволяет сократить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации электролизеров. В 2003 году новые электролизеры, работающие на силе тока 320 кА, запускаются в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе.

В состав РУСАЛа входит Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ), который взял на себя выполнение проектных работ в рамках инвестиционно-строительных проектов компании. Р.Абрамович продает О.Дерипаска 25% акций РУСАЛа. Таким образом, доля компании «Базовый Элемент» в РУСАЛе увеличивается до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то РУСАЛ занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня - это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Стадия развития. Этап коллегиальности: 2004 - 2006 гг.

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Деятельность РУСАЛа приобретает трансатлантический масштаб - в 2004 году компания получает разрешение на разработку бокситовых месторождений в Гайане (Латинская Америка). В рамках соглашения РУСАЛа и правительства Гайаны образовано новое предприятие - Компания бокситов Гайаны (КБГ). Компания «Базовый элемент» становится единственным владельцем РУСАЛа.

Международная экспансия РУСАЛа набирает обороты - компания приобретает у Kaiser Aluminium 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited (QAL), второго по величине глиноземного предприятия в мире.

В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

В 2005 году ИТЦ РУСАЛа завершает проект разработки нового электролизера, работающего на силе тока 400кА. В 2005 году электролизеры РА-400 запущены в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов - СМЗ и БКМПО - компании Alcoa.

Рекордный в истории компании год с точки зрения развития сырьевой и производственной базы. В 2006 году РУСАЛ приобретает 56.2% итальянского глиноземного завода Eurallumina, завершает сделку по покупке катодного завода в китайской провинции Шаньси, становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, а также покупает Бокситогорский алюминиевый завод.

В декабре 2006 года РУСАЛ запускает Хакасский алюминиевый завод - первое и самое современное предприятие отрасли в мире, построенное в России после 20-летнего перерыва. В этом же году РУСАЛ подписывает соглашение с российским производителем электроэнергии ОАО ГидроОГК (дочерней структурой РАО ЕЭС) о совместной реализации проекта БЭМО - энерго-металлургического комплекса в Красноярском крае. Завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее. Приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы - это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом.

Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Так, ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края С.И.Долженкова о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество, отмечает следующее: «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума».

Итак, компания функционировала в 12 странах мира и 9 регионах РФ. Штат компании составлял порядка 47 тысяч сотрудников. Ей принадлежали алюминиевые заводы в Красноярске, Братске, Саяногорске и Новокузнецке. Кроме этого компания владела и другими предприятиями в РФ и за ее пределами. Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа», «СУАЛа» и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. Объединенная компания РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности: 2006 - 2008 гг.

После объединения была образована «United Company Rusal» (UC RUSAL):

66% акций новой компании достались О.Дерипаска (En+),

22% акций - акционерам СУАЛа,

12% акций - Glencore.

Это период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОК «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. 2007 год дал старт двум крупным проектам - в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне ОК «РУСАЛ» начинает строительство Тайшетского алюминиевого завода.

В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность - 300 тысяч тонн алюминия в год.

За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель».

ОК «РУСАЛ» продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в феврале компания запускает производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ ОК «РУСАЛ» администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия ОК «РУСАЛ» оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия.

Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов - в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.

Помимо этого ОК «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Так, общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса в нашей стране только начинается, и «пионер в этом направлении - ОК «РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение».

Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.

Год 2009 - мировой кризис - кризис ОК «РУСАЛ».

Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в истории компании. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства.

Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса и положение ОК «РУСАЛ». Спрос и цена на алюминий снизились до исторического минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой напряжение в отношениях с кредиторами. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. - задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг ОК «РУСАЛ» оценивался в 16,8 млрд долл.

В январе 2009 года Совет директоров ОК «РУСАЛ» назначил на должность Генерального директора О. Дерипаска.

Несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года ОК «РУСАЛ» завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода. В течение 2009 года компания активно осуществляла антикризисную программу. Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса. Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре 2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы.

Таким образом, кризис не обязательно завершается «смертью» или ликвидацией организации. В нашем случае произошло ее успешное «возрождение» и «преображение».

Год 2010 - этап выработки эффективной структуры и реализация диверсификационного роста.

В начале нового десятилетия ОК «РУСАЛ» выходит на новый этап развития, разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК «РУСАЛ» начинают торговаться на ММВБ и РТС. По заверениям руководства компании, ОК «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд долл.

В январе 2011 года компания возобновила строительство Богучанского алюминиевого завода. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА, работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась в 2005 году. Первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне ОК «РУСАЛ» начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом.

Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений.

Статус публичной компании накладывает на ОК «РУСАЛ» дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, ОК «РУСАЛ» намерен и дальше закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров.

На этой стадии развития организационная культура ОК «РУСАЛ» достигла пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован; представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашённые на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы.

В настоящее время ОК «РУСАЛ» находится на стадии стабилизации роста. В 2011 году, проанализировав ситуацию на мировом рынке, ОК «РУСАЛ» разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет:

1. Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства.

2. Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании.

3. Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы.

4. Укрепить позиции ОК «РУСАЛ» на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии.

5. Обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем.

6. Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения.

7. Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

8. Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики.



Заключение

Таким образом, в первой части работы нами было определено понятие организации - группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации.