Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любое коммерческое предприятие преследует, в первую очередь, экономические цели, главная из которых - получение прибыли. Поэтому, говоря о развитии и росте коммерческой организации всегда имеют ввиду именно её экономический рост и её экономическое развитие.

Под экономическим ростом следует понимать количественное и качественное изменение производства и уровня производительности. Своё отражение экономический рост находит в увеличении чистой прибыли предприятия и уровня его рентабельности.

В отличии от роста, экономическое развитие является структурной перестройкой предприятия в соответствии с требованиями внешней среды. Экономическое развитие предприятия фактически является эволюцией его основных факторов производства и производственных отношений как внутри предприятия, так и отношений с внешней средой.

Высокий уровень конкуренции заставляет современных предпринимателей искать такой стратегии развития предприятия, которая бы гарантировала с одной стороны наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость предприятия от внутренних и внешних кризисов. При этом предприятие в условиях жёсткого дефицита средств, стоит перед дилеммой, что выбрать, либо экономический рост, либо устойчивое развитие в рамках имеющихся ресурсов.

Проблема выживания организаций в динамично меняющихся условиях актуальна. Для эффективного функционирования организации необходимо адекватно отвечать на вызовы внешней среды. Однако постоянно изменяется не только внешняя среда, рынок, но и сама организация. Нередко проблемы лежат внутри организации и без их осознания и решения невозможно динамичное развитие.

Объектом исследования является организации на различных этапах развития.

Предметом исследования является стратегия и тактика управления организации.

Целью курсовой работы является исследование стратегии и тактики в управлении на различных этапах развития.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические аспекты жизненных циклов организации;

- изучить методологические подходы к анализу жизненного цикла организации;

- узнать роль стратегии и тактики в управлении;

- исследовать механизм разработки стратегии и тактики в управлении организации на различных этапах развития.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического управления.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В процессе работы автор использовал многочисленные источники: учебные пособия (в первую очередь «Стратегический менеджмент» А. Казакова и «Стратегический менеджмент» Ю.Н. Лапыгина), периодические издания, монографии, в том числе труды отечественных и зарубежных ученых (К. Боумен, Н.А. Зайцева, Ф. Котлера, Г.Дж. Болта, Ж.-Ж. Ламбена, М.Х. Мескона, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда и др.), в которых освещаются процессы разработки стратегии предприятия. В работе использованы общенаучные методы познания, методы экспертного и портфельного анализа, традиционные методы группировки, сравнения и обобщения.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления организацией по стадиям их жизненного цикла, во второй - проведен механизм разработки стратегии и тактики управления организацией на различных стадия развития.

1. Теоретические основы управления организациями по стадиям их жизненного цикла

1.1 Методологические подходы к анализу жизненного цикла организации

стратегический тактика управление

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С помощью данной концепции можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современных организаций.

В последние 10 лет актуальность выработки единого подхода к методологии исследования и создания обобщенной модели ЖЦО резко возросла, о чем свидетельствует целый ряд публикаций в зарубежных научных журналах по менеджменту и бизнесу. Недавно появились и первые работы российских ученых в русле этого направления исследований. Основная причина всплеска интереса к проблематике ЖЦО связана с тем, что в условиях глобализации рынков и возросшей конкуренции необходимо глубокое осмысление двигателей организационного развития и причин выживания или упадка современной организации.

К настоящему времени ученые разработали и представили более двадцати моделей ЖЦО - как теоретических, так и эмпирических, - однако между исследователями нет единого мнения относительно механизма перехода организации с одной стадии на другую. Такое разнообразие моделей обусловлено большим количеством подходов к концепции ЖЦО. Представляется, что причины подобного многообразия заключаются в разнообразии подходок к ЖЦО. В данной статье автором выдвигается следующая рабочая гипотеза: все подходы к ЖЦО можно разделить на индуктивные и дедуктивные. К индуктивным подходам относятся обобщающие подходы к ЖЦО (теоретические и эмпирические). К дедуктивным подходам относятся более узкие подходы к ЖЦО (эволюционный и революционный подход, стратегический, экологический и др.). Казакова Н. А., Стратегический менеджмент - М.: Инфра-М, - 2013, - С. 83.

Сначала рассмотрим два основных подхода к формированию концепции ЖЦО: теоретический и эмпирический. Сравнительный анализ (индуктивных) теоретических и эмпирических подходов представлен ниже в таблице 1. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 112

Таблица 1 - Сравнительный анализ индуктивных подходов

№ п/п	Теоретический подход (1951-1970 гг)	Эмпирический подход (1970-1990 гг)
	1	2
1	М. Хайре, Доунс, Скотт, Катц, Кан, Люден и др.	Грейнер, Адизес и др.
2	Модели носят исключительно теоретический характер	Модели носят теоретический и практический характер
3	Особого интереса среди исследователей и практиков эти модели не вызывают	Активный интерес к концепции ЖЦО среди исследователей и практиков
4	Исследователи пытались найти универсальную процессную модель управления	Множество моделей, нет единого мнения о количестве стадий (этапов) жизненного цикла организации
5	Сторонники подхода утверждали, что изменениями можно и нужно управлять	Акцент на содержательную составляющую изменений в теории организационных изменений, направленные на выявление специфики развития компаний.
6	Общее: последовательность стадий является закономерной, каждая стадия - следствие предыдущей, и вернуться назад не очень просто, широкой спектр организационных характеристик и переменных.

К настоящему времени можно четко выделить два других подхода к исследованиям жизненных циклов организаций. Первый подход носит исключительно эмпирический характер и включает в себя исследования с применением количественных методов, изучение конкретных кейсов или лонгитюдные исследования. В большинстве своем эти исследования отличаются друг от друга объектами изучения, или типами организаций. Второй подход, менее многочисленный, предполагает применение концепции ЖЦО с целью ее интеграции с другими областями исследований организаций и менеджмента. В данном случае концепция жизненного цикла используется для объяснения изменений того или иного явления по мере становления и развития организации3.

В свою очередь можно также выделить дедуктивные подходы к ЖЦО: эволюционный и революционный подходы, стратегический, ресурсный, подход, основанный на знаниях, экологический, ситуационный подходы. Далее рассмотрим эти подходы подробнее.

Влияние на развитие концепции ЖЦО оказали становление и развитие эволюционной теории экономических изменений и работы Р. Нельсона и С. Уинтера (1990 г.), которые сегодня признаны классиками данного направления. Согласно эволюционному подходу, механизм изменений в организации связан с изменчивостью, наследованием и отбором.

Эволюционный подход фокусируется на изменениях организации во времени, характеристиках организации на различных этапах развития. С точки зрения эволюционного подхода, необходимым условием развития является разнообразие (однообразие исключает эволюцию). Реализация экономических идей применительно к экономике означает, в частности, что организации в любой период времени обладают разнообразными потенциальными возможностями, процедурами и правилами принятия решений, которые определяют их действия в зависимости от внешних условий. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере.

Революционный подход предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Рекомендуется сочетать эволюционный и революционный подходы к анализу ЖЦО. В рамках концепции ЖЦО предлагаются как эволюционная трактовка развития фирмы, так и наличие революционных этапов, которые характеризуют кризисное состояние фирмы, и через преодоление которых возможен переход на следующую стадию развития.

Стратегический подход к ЖЦО - своеобразное противопоставление эволюционному подходу к изучению реальных мотивов и механизмов поведения фирмы и рыночной экономики. Сторонники стратегического подхода считают, что фирма не только подчиняются доминирующим экономическим отношениям, но и стремятся сами их формировать. Основу фирмы согласно данному подходу, составляют стратегия. Факторы стратегического поведения фирмы (цена, качество и количество выпускаемого товара, выпуск ценных бумаг и т.д.) изменяются не столько под воздействием внешней среды, сколько представляет собой результат деятельности самой фирмы. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 115

В теории стратегического управления выделяет еще два отдельных подхода: ресурсный подход и подход, основанный на знаниях (knowledge based view - KBV).

В первом варианте ЖЦО может рассматриваться как выстраивание определенных типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях развития фирмы, что, в свою очередь, может вести к дальнейшему развитию фирмы либо к ее смерти - в случае неудачно выстроенных отношений фирмы и ее внешней среды. Вместе с тем движение организации по стадиям ЖЦО также зависит от наличия определенных ресурсов или доступа к этим ресурсам. Обновление и развитие компетенций и ресурсов есть источник конкурентного преимущества и условие развития организации. Подход, основанный на знаниях - дальнейшее развитие ресурсного подхода. Организация - это уже организм, который способен обучаться и реализовывать и раскрывать свой потенциал в процессе обучения. На каждом новом этапе имеющиеся ресурсы фирмы используются на более высоком уровне.

В целом стратегический подход имеет прикладной характер и дает конкретные рекомендации относительно стратегий функционирования фирмы на разных стадиях жизненного цикла с учетом ключевых компетенций и наличия определенного набора ресурсов и знаний, необходимых для реализации стратегий.

В рамках экологического подхода развитие фирмы объясняется воздействием внешних сил, находящихся вне контроля топ-менеджеров, и поэтому фирма представляется как пассивная структура экономики, как объект воздействия внешней среды, за которым признается лишь возможность реагирования на те или иные события, например, в виде меняющихся технологий или контрактных отношений, господствующих в отрасли.

Ситуационный подход к ЖЦО предполагает использование разных моделей управления в зависимости от ситуации, в которой в конкретный момент времени находится фирма. Традиционный вариант опирается на системную парадигму, в рамках которой фирма рассматривается как открытая система. Ситуационный подход демонстрирует важность смены бизнес-моделей на разных стадиях ЖЦО.

Дедуктивные подходы к жизненному циклу организации более узкие и рассматривают развитие организации под определенным углом. Изучив подробнее эти подходы, можно сделать вывод, что в каждом подходе есть свое представление об организации и собственные механизмы перехода организации (фирмы) на следующую стадию жизненного цикла. По мнению автора, имеющееся разнообразие моделей ЖЦО объясняется именно наличием разных подходов к концепции ЖЦО. Сравнительный анализ подходов представлен в Приложении А. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 87

В различных дисциплинарных направлениях теории управления учеными даются разные определения понятия «жизненный цикл», но в любом случае выделяются следующие существенные свойства (см. Рисунок 1):

- протяжённость во времени;

- наличие несколько последовательных и взаимосвязанных стадий (фаз). Переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями. Число стадий указывается разное: от 4 до 8 и более. Фазы жизненного цикла системы имеют разную длительность: «рождение» и «становление» являются относительно короткими фазами, более длинной является фаза «роста», наиболее протяженна во времени -- фаза «зрелости», ради которой собственно и создается система. Длительность фазы «спад» может в значительной степени колебаться.

Существенным своеобразием могут отличаться и формы кривой жизненного цикла не только для разных систем, но и для системы одного вида в зависимости от внешних и внутренних факторов.

Рисунок 1 - Кривая жизненного цикла системы Горохов А.Ю. Новый сегментационный подход в управлении компанией // Экономические науки. -- 2010. -- № 8. - С. 32

Несмотря на наличие множества фаз, сущность жизненного цикла системы выражается тремя основными фазами-векторами:

- развитие, подготовка к определенному виду существования (деятельности) системы;

- деятельность системы;

- деградация, сокращение деятельности с последующей ликвидацией системы либо воспроизведение системы, новое развитие для другой деятельности.

Можно дать следующее общее определение «жизненного цикла», применимое ко всем видам систем.

Жизненный цикл системы (System Lifecycle -- SLC) -- это множество её закономерных изменений во времени (фаз) от момента возникновения (появления) системы до момента её исчезновения (ухода). Казакова Н. А. Стратегический менеджмент - М.: Инфра-М, - 2013, - С. 85

Общими параметрами жизненного цикла систем являются: момент появления и ухода системы, общая длительность, длительность каждой фазы, порядок чередования фаз, вид фаз и фазных изменений, показатели, характеризующие состояние системы в каждой фазе.

1.2 Стадии жизненного цикла организации и специфика их проявления

Понятие «жизненный цикл» широко используется в практике менеджмента применительно к таким системам, как отрасль, организация, работник, производственная технология, продукт (изделие), проектная деятельность.

Теория жизненного цикла систем требует дальнейшего развития, что связано с переходом мирового сообщества от индустриальной экономики к экономике информационного типа (экономике знаний), которая имеет ряд особенностей:

- увеличение нематериальной (информационной) составляющей в хозяйственной деятельности организации;

- усиление роли новизны (новых идей, инноваций) в обеспечении конкурентных преимуществ организации;

- нестабильность организационной среды, увеличение интенсивности изменений во внешней и внутренней среде организации;

- усиление влияния человеческого фактора на результаты хозяйственной деятельности организации;

- дальнейшая дифференциация потребностей потребителя, стимулирующая появление новых видов продуктов;

- увеличение доли творческого, интеллектуального труда человека по сравнению с физическим, ручным трудом.

Стадии жизненного цикла организации подразделяются на две основные группы: рост и старение. Рост происходит с зарождения и заканчивается расцветом, после чего наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Рассмотрим их подробнее, фокусируя внимание на особенностях использования и привлечения финансовых ресурсов на каждом из этапов.

1) Выхаживание. Данный этап - этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но бизнес-идея относительно ее будущего уже возникла. Предприниматель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации. Этот этап может быть в большей или меньшей степени формализован. Часто основатель ограничивается личными ощущениями, интуитивными предположениями, сопоставлением своих финансовых ресурсов, анализом внешних методов финансирования. Важным элементом здесь является готовность основателя взять на себя ответственность и риск.

2) Младенчество. На данном этапе внимание переходит от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых создавалась организация. Действия измеряются объемом продаж. Компания в младенчестве имеет нечеткую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Роль маркетинга незначительна. Существует постоянная нехватка финансирования, остро стоит вопрос выживания. Когда финансовые источники, денежные потоки и деятельность организации постепенно стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

3) Быстрый рост. На данной стадии начинает расти объём сбыта, преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Маркетинговые расходы увеличиваются. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может и не умеет их предвидеть.

В отличие от роста, экономическое развитие является структурной перестройкой предприятия в соответствии с требованиями внешней среды. Экономическое развитие предприятия фактически является эволюцией его основных факторов производства и производственных отношений как внутри предприятия, так и отношений с внешней средой.

Высокий уровень конкуренции заставляет современных предпринимателей искать такой стратегии развития предприятия, которая бы гарантировала с одной стороны наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость предприятия от внутренних и внешних кризисов. При этом предприятие в условиях жёсткого дефицита средств, стоит перед дилеммой, что выбрать, либо экономический рост, либо устойчивое развитие в рамках имеющихся ресурсов.

Экономический рост на предприятии отражает изменение объемов созданных на предприятии за определенный период товаров и услуг. Под ростом с позиций жизненного цикла хозяйствующего субъекта понимают стадию, которая характеризуется признанием покупателем товара, быстрым увеличением его реализации. В стадии роста объем продаж и прибыльность растут.

4) Юность. На данном этапе развития компания получает свое второе рождение. Благодаря интенсивным мероприятиям по стимулированию сбыта емкость рынка значительно увеличивается. Данная стадия развития компании считается наиболее капиталоёмкой. Отличительной чертой поведения компаний на данном этапе являются противоречия и конфликты, такие, как противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования. Данная стадия развития организации также характеризуется сильным внутренним фокусом. Организация должна институализироваться, окончательно оформиться. Все внимание сосредотачивается на внутренней среде. Внешняя среда и ее изучение здесь не так актуальны.

5) Расцвет. Расцвет является оптимальной точкой кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Данный этап характеризует наибольший интерес к маркетингу. Процесс маркетинга максимально налажен и дает максимальную отдачу. Организация обладает необходимыми внутренними ресурсами для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

6) Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. На данном этапе происходят изменения процесса бюджетирования. Ресурсы на исследования уменьшаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования урезаются ради повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим показателем выполнения планов, а количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация все еще растет, что показывает увеличение объема продаж, но уже зарождается падение: снижается ориентация на удовлетворение изменяющихся потребностей.

7) Аристократизм. При аристократизме уменьшается ориентация на долгосрочный результат. Маркетинг еще больше теряет свои позиции, становится формальностью, не приносит ощутимой пользы. Вызвано все общей потерей интереса к изменениям, развитию, гибкости. Исследований проводится все меньше, они все более формализованы и часто бессмысленны. Многие позиции не пересматриваются, даже если очевидно, что они недостаточно эффективны. Рекомендации все более посредственны и несущественны.

8) Ранняя бюрократизация. Темпы роста продаж начинают падать, цена снижается, обостряется конкуренция, появляются запасы товара на складах. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди пожимают друг другу руки и улыбаются, то на этапе ранней бюрократизации начинаются открытая борьба и обвинения друг друга во всем, вместо того чтобы найти выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

9) Бюрократизация и смерть. На данной стадии компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Резкое снижение продаж и прибыли, финансирование на стимулирование сбыта уменьшаются или совсем прекращаются. Бюрократическая организация состоит из множества систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменениям, но существует система, предписания, правила и процедуры.

Если жизненный цикл отражает динамику изменений количественных характеристик жизнедеятельности системы, относящейся к определенному классу, роду и виду, то жизненный цикл экземпляра системы отражает в динамике его качественные изменения посредством количественных показателей состояния системы. Например, для изделия предприятия это могут быть показатели технических характеристик: мощность, производительность, физический износ. Для работника предприятия это могут быть показатели его профессиональной деятельности, например производительность труда, количество ошибок, уровень сложности решаемых задач.

Учёт и накопление данных по жизненному циклу каждого экземпляра позволяет решать следующие задачи:

Мониторинг жизненного цикла экземпляра с фиксацией показателей по каждой фазе для оперативного решения текущих задач и проблем. Например, руководитель, имея подробную информацию о том, как сотрудник проявлял себя на фазе «молодость», во время учебы в вузе: по каким предметам он был успешен, а по каким нет, как проявлял себя в социальной среде, какие имел интересы, может принять правильное решение об использовании его в организации. В противном случае будет потеряно время на «распознавание» человека в процессе его работы в данной организации. Вполне возможно, что неправильное позиционирование сотрудника на должность из-за отсутствия достоверной информации приведет к недоиспользованию, а то и потере ценного для организации ресурса.

Мониторинг жизненного цикла экземпляра с фиксацией показателей по каждой фазе, для того чтобы в будущем при возникновении проблем функционирования данного экземпляра можно было провести анализ причин их возникновения. Например, это может быть изделие ответственного назначения, для которого в случае потери его работоспособности необходимо быстрое её восстановление.

Анализ массива данных по жизненным циклам множества экземпляров различными математическими и программными средствами, например средствами Data Mining для поиска новых знаний о системах. Новые знания о господствующей системе, полученные с помощью анализа массива данных экземпляров этой системы, в виде классификаторов, закономерностей, зависимостей необходимы для совершенствования и развития господствующей системы, проектирования и освоения перспективной системы.

Жизненный цикл единичного экземпляра коротко назовем «онтогенез экземпляра». Каждый из вышеперечисленных циклов имеет особое назначение и область использования:

Построение и анализ эволюционного цикла систем (филогенеза систем) дают общую картину эволюции, позволяют менеджерам-аналитикам организации спрогнозировать перспективу развития систем этого класса, оценить место своей системы, например продукта или технологии его производства, и систем организаций-конкурентов в цикле филогенеза (эволюционного развития).

Построение и анализ жизненных циклов господствующей и перспективной систем (онтогенез вида) позволяют спрогнозировать перспективы экономической (рыночной) жизни системы, принадлежащей данной организации, например выпускаемого ею продукта; оценить с экономической точки зрения необходимость перехода к новой системе, например продукту нового поколения; определить точку перехода и спланировать в связи с этим инновационную деятельность организации.

Построение и анализ жизненного цикла экземпляра системы предоставляют возможность индивидуальной его настройки под потребности конкретного клиента, что способствует реализации концепции CRM (Customer Relationship Management System -- система управления взаимодействием с клиентами); позволяют детально организовать систему управления качеством на основе непрерывного интегрированного информационного документирования, отражающего данные о самой системе, а также связанных с ней процессах и внешней среде -- идеология CALS (Continuous Acquisition and Life-Cycle Support -- непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта). Казакова Н. А. Стратегический менеджмент - М.: Инфра-М, - 2013, - С. 84

Большое значение теория жизненных циклов систем имеет в управлении различными сферами (областями) организации.

Так, при управлении знаниями организации теория жизненных циклов систем помогает выделить необходимые для развития системы информационные метаморфозы, а затем осуществить плановую деятельность по обеспечению этих метаморфоз данными, информацией, теоретическими и практическими знаниями.

Общее значение практического использования теории жизненных циклов при управлении организацией велико. В условиях экономики информационного типа обеспечение её выживаемости и конкурентоспособности невозможно без целенаправленного эволюционного развития организации и всех её подсистем.

Таким образом, теория жизненных циклов предоставляет возможность увидеть динамику организации, то есть не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений, касающихся управления финансовыми ресурсами организации в том числе.

2. Стратегическое управление организацией на различных этапах развития

2.1 Современные подходы к организации стратегического управления

Создание цельной стратегической концепции невозможно без использования эффективного подхода, связывающего все области компетенции предприятия, позволяющего генерировать стратегические решения и проектировать результат. Подход должен быть простым и понятным всем участникам стратегического процесса, чтобы служить основой интеграции различных этапов разработки стратегии и управления изменениями.

Организация стратегического управления (стратегического менеджмента) будет рассматриваться как процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и эффективное взаимодействие с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

С давних пор у руководителей-практиков накопилось много вопросов к процессу формулирования и внедрения стратегии предприятия. Идёт спор о том, какой из противоположных подходов к организации стратегического управления эффективнее: опытно-интуитивный (школы обучения, культуры, предпринимательства, внешней среды, когнитивная школа) или рационально-логический (школы дизайна, планирования и позиционирования). Вождями сторон этих классических подходов являются Игорь Ансофф и Генри Минцберг.

Сейчас же на первый план ставится сценарий долгосрочного развития экономики, предполагающий рост её конкурентоспособности как в традиционных, так и в новых наукоёмких секторах, прорыв в повышении качества человеческого капитала и динамики производительности труда, в опережающем развитии высокотехнологичных производств и превращение инновационных факторов в основной источник экономического роста. Решение этих задач требует создания системы чёткого взаимодействия государства, бизнеса, науки и образования на основе использования эффективных современных подходов к организации стратегического управления.

Синергетический подход. Данный подход основан на концепции самоорганизации (синергетики). Научная литература определяет синергетику как спонтанный переход открытой неравновесной системы от простых форм организации к более сложным и упорядоченным формам. Согласно определению, объектом синергетики могут быть только те системы, которые удовлетворяют как минимум следующим двум условиям: Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 124

- системы должны быть открытыми, т. е. взаимодействовать с внешней средой, обмениваясь с ней веществами и энергией;

- системы должны быть неравновесными, т. е. находиться в состоянии, далеком от термодинамичного развития.

Как раз такими и являются многие из известных нам систем, в том числе и социально-экономические (предприятия). В целом эволюционный процесс развития системы, исходя из концепции синергетики, рассматривается в качестве неограниченной последовательности процессов самоорганизации. Неустойчивость запускает динамический процесс, который приводит к дальнейшей самоорганизации системы. В результате порождаются новые упорядоченные структуры. Для анализа эволюционных процессов развития предприятий в стратегической перспективе при организации стратегического управления рекомендуется использовать теорию синергетики.

Необходимо заметить, что в фазе жизненного цикла предприятия организация стратегического управления с использованием синергетического подхода предусматривает следующее:Великая Е.Г. Синергетический подход к обоснованию стратегического развития производственных систем в условиях кризиса // Аудит и финансовый анализ. -- 2010. -- № 1. - С. 19

- деструктивные факторы внешней среды, влияя на корпоративную производственную систему, не вызывают значительных изменений условий хозяйствования, до тех пор пока предприятие не достигнет точки бифуркации (критической точки), в результате чего возникает несколько направлений (возможностей) дальнейшей эволюции;

- до точки бифуркации направления эволюции корпоративной производственной системы зависят от случайных факторов, которые воздействуют на нее тогда, когда она развивается по детерминистическим законам;

- если в точке бифуркации эволюционный процесс пойдет в направлении «кризис», то в этой фазе жизненного цикла корпоративная производственная система потеряет способность самостоятельно перейти в фазу жизненного цикла «рост» за счет внутренних ресурсов, без нахождения ресурсов из вне и реорганизации;

- после получения ресурсов извне и реорганизации переход предприятия из фазы «кризис» в фазу «рост» возможен только прыжком, а вход в фазу «кризис» -- эволюционно.

Кластерный подход играет значительную роль при организации стратегического управления. Взаимосвязь процессов кластеризации, повышение конкурентоспособности предприятия и ускорение инновационной деятельности -- это новый экономический феномен, позволяющий воспротивиться давлению мировой конкуренции и должным образом соответствовать требованиям национального и регионального развития.

О понятии «кластер» в экономической литературе впервые стало известно в 1990 г. благодаря М. Портеру, согласно которому кластер -- это «географически сконцентрированные группы взаимодействующих компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также организаций, связанных с их деятельностью (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но вместе с тем ведущих совместную работу». Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 125

Все больше и больше стран для повышения конкурентоспособности используют кластерную инициативу как базовый элемент организации стратегического управления. Благодаря проведенному анализу более 500 кластерных инициатив, которые были осуществлены за последние 10 лет в 20-ти странах, стало известно, что высокая конкурентоспособность этих стран основана именно на сильных позициях отдельных кластеров -- локомотивах конкурентоспособности. Суть кластерных объединений изменилась и обогатилась в результате развития кластерного подхода. Например, согласно обзору Европейской экономической комиссии ООН основными характеристиками кластеров являются: Великая Е.Г. Синергетический подход к обоснованию стратегического развития производственных систем в условиях кризиса // Аудит и финансовый анализ. -- 2010. -- № 1. - С. 27

- географическая концентрация (фирмы, расположенные не так далеко друг от друга, имеют возможность экономить на быстром производственном взаимодействии, обмене социальным капиталом и процессах обучения);

- специализация (кластеры связаны с определённой сферой деятельности, к которой все участники имеют отношение);

- множественность экономических агентов (помимо фирм, входящих в кластеры, деятельность кластеров охватывает академии, финансовых посредников, общественные организации, институты, способствующие кооперации и т. д.);

- сотрудничество и конкуренция (самые распространенные виды взаимодействия между фирмами -- членами кластера);

- достижение необходимой «критической массы» в размере кластера (способствует получению эффектов внутренней динамики и развития);

- жизнеспособность кластеров (кластеры создаются на долгосрочной основе);

- инновационная деятельность (фирмы и предприятия в составе кластера обычно участвуют в процессе технологических продуктовых, рыночных или организационных инноваций).

Инновационный подход к организации стратегического управления для повышения эффективности предприятий основан на концепции постоянного поиска и внедрения инноваций по всему спектру стратегических решений -- включая технологический, экономический, социальный и прочие аспекты.

Логика инновационного подхода имеет несколько аспектов. Прежде всего, это создание механизма обеспечения реализации известных методов управления повышением эффективности предприятия (включая прогнозирование поведения собственника, воздействие на факторы снижающие эффективность предприятия, стимулирование топ-менеджмента и др.). Данный подход подразумевает использование инновационной модели организации стратегии повышения эффективности предприятия. Его реализация может быть основана на применении типовой методики разработки стратегии коммерческого плана, адаптированной к особенностям и условиям предприятия.

Инновационная модель к организации стратегического управления состоит из следующих этапов:

- определение миссии и целей организации;

- анализ внешней среды организации;

- анализ внутренней среды организации;

- прогнозирование поведения конкурентов, учёт их интересов;

- учёт интересов и настроений общества;

- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегической зоны хозяйствования;

- разработка стратегического плана;

- выделение отдельного раздела стратегического плана, а именно, инновационной стратегии предприятия;

- реализация общей стратегии, в том числе инновационной;

- оценка результатов, контроль и обратная связь.

Так как в современных условиях конкурентная борьба приняла глобальный характер, то в предложенной инновационной модели учтена необходимость согласования с собственником стратегических решений, необходимость прогнозирования поведения конкурента, учет интересов и настроений общества, а также необходимость выделения отдельной инновационной стратегии предприятия, под которой понимается совокупность стратегических решений, касающихся разработки, приобретения и внедрения инноваций. Инновационная стратегия тесно связана с товарно-рыночной и технологической стратегией. Опыт успешно развивающихся компаний показывает, что сегодня выживает тот, кто умеет быстро реагировать на изменения внешней среды и постоянно занимается инновациями.

Для установления эффективного контроля возможно применение инновационного метода -- метода патисипативной организации, основанного на участии работников в управлении предприятием. Подобный метод применяется в акционерных обществах, где работники являются одновременно и акционерами. В результате этого одновременно создаётся дополнительная мотивация работников и усиление их заинтересованности в результатах деятельности организации в целом.

Стоимостной подход. Данный подход заключается в том, что проводится предварительная оценка всех материальных и нематериальных активов, которые составляют рыночную стоимость компании. Другими словами основной упор ставится на управление стоимостью.

Управление стоимостью предприятия рассматривают с трех позиций: содержательной, организационной и технологической: Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 127

- с содержательной -- это управление стоимостью, направленное на максимизацию стоимости предприятия в результате воздействия на факторы стоимости;

- с организационной -- управление стоимостью складывается из функций управления и этапов процесса управления стоимостью предприятия;

- с технологической -- включает построение информационной базы процесса управления стоимостью с помощью проведения оценки бизнеса предприятия и использования полученной информации в дальнейшем.

Методология процесса управления стоимостью предприятий по экономическому содержанию и последовательности действий на основных этапах управления стоимостью представлена на рисунке 2.

Процессы, указанные в схеме, тесно взаимосвязаны между собой. Например, текущий доход зависит от бесперебойного функционирования технологических установок, необходимого количества оборотных средств и различных факторов, связанных с инвестированным капиталом; реализация инвестиционных проектов зависит как от текущих доходов, так и от амортизационных отчислений (зависящих от стоимости основных фондов). Таким образом, более достоверную информацию дает изучение факторов стоимости, их взаимосвязи и приоритетности на конкретном временном интервале.



Рисунок 2 - Содержание концепции управления стоимостью предприятия Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 129

Основные принципы стоимостного подхода к организации стратегического управления:

- главная цель стратегического управления -- максимизация стоимости предприятия;

- в наибольшей степени стоимость связана с денежным потоком, который создает предприятие;

- главный критерий эффективности управления -- это увеличение стоимости.

Сегментационный подход. При организации стратегического управления, чтобы обеспечить независимость предприятия от единственной зоны хозяйствования, а также способность предприятия отправлять ресурсы из одной зоны хозяйствования в другую, менеджмент компании должен обладать стратегической гибкостью во внешней и внутренней среде, использовать сегментационный подход в выборе наиболее перспективных стратегических зон хозяйствования.

Разделение (сегментирование) рынка представляет собой разбивку на определенные совокупности покупателей, для каждой из которых могут потребоваться конкретные товары и (или) комплексы маркетинга. Широко распространенными критериями, по которым производится сегментация, являются: количественная характеристика сегмента; степень доступности сегмента для компании (каналы распределения, сбыта, условия хранения и т. д.); существенность сегмента: реальность группы потребителей, ее устойчивость; рентабельность; совместимость рынка основных конкурентов с сегментом; эффективность работы на выбранный сегмент рынка (опыт компании, ресурсы); конкурентоспособность выбранного сегмента (преимущества и недостатки конкурентов, собственные сильные стороны и т. д.).

При наличии как минимум двух потенциальных сегментов рынка компания должна уметь выбрать тот сегмент, который преподносит наибольшие возможности, при этом нужно учесть следующие два фактора:

- наибольший сегмент -- это не всегда наибольшие возможности;

- потенциально выгодным сегментом может быть и тот, который игнорируют другие фирмы.

Определение сегментов в общем процессе организации стратегического управления представлено на рисунке 3.

В процессе развития рынка, усложнения экономических связей, компании все больше выбирают множество рыночных сегментов, концентрируясь на нескольких субрынках. Правомерность усиления позиций на едином сегменте или, как говорят маркетологи, поиск ниши, не вызывает сомнений. Так как рынок достаточно четко поделен между известными крупными компаниями, усиленное внимание к данному способу выхода на рынок является одной из характерных черт современности.

Таким образом, сегментация -- это, с одной стороны, стратегия, используемая продавцами для усиления позиций на рынке, следовательно, оптимизации ресурсов, а с другой стороны -- определение набора инструментов для разделения рынка на сегменты.



Рисунок 3 - Отбор рыночного сегмента в процессе организации стратегического управления Спиридонова Н. В. Теоретический анализ экономических систем - Учебное пособие [Текст] /Н. В. Спиридонова. - СПб.: Питер, 2013, - С. 86

Предполагается, что при разделении рынка необходимо учитывать отраслевую принадлежность компании, ее размеры, тип производства и характер материала потребления. Выделенные определенные сегменты имеют клиентов с различными нуждами и потребностями.

2.2 Стратегия управления организацией на жизненных этапах развития

Выбор стратегии для конкретного предприятия зависит от того, на какой стадии жизненного цикла оно находится. Всего выделяют четыре основных стадии:

1) зарождение;

2) рост;

3) зрелость;

4) упадок.

На первом этапе (зарождение) предприятие должно думать как об уровне финансовой устойчивости, так и об экономическом росте.

Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться следующими методами (Приложение Б)

Чтобы перейти ко второму этапу - росту - необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между стабильностью и инновациями.

Вторая стадия (рост) характеризуется быстрым ростом уровня основных характеризующих показателей экономической деятельности (прибыль, рентабельность и т.п.) и увеличением сбыта.

На третьей стадии (зрелость) предприятие должно придерживаться стратегии стабильности, при этом зачастую приходится жертвовать уровнем финансовой устойчивости в пользу экономического роста. То есть, предприятие осуществляет полное использование ресурсов, что может привести к нарушению устойчивой структуры баланса.

На последнем этапе предприятие уже не думает об экономическом росте, а пытается поддерживать свою финансовую устойчивость.

Таким образом, предприятие находится перед выбором:

1) добиваться экономического роста, который приведет к увеличению оборота и прибыли, но может послужить и источником дестабилизации производственной системы;

2) быть финансово устойчивым.

Выбор альтернативы представляет значительную сложность. От того, какой путь выберет предприятие, будут зависеть результаты его финансово-хозяйственной деятельности и период нахождения на рынке.

Предприятие может выбрать следующие направления собственного развития: Городилов С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2010. -- № 5. - С. 41

1) ограниченный рост;

2) рост;

3) сокращение;

4) сочетание вышеуказанных альтернатив.

Под ограниченным ростом понимается стратегия, направленная на ограничение выпуска продукции (объемов производства). Речь идет не о снижении объемов продукции, а о рациональном подходе к данному вопросу. То есть, определяя количество продукции, которое необходимо выпустить, руководство исходит из достигнутого. Далее, если сбыт продукции продолжает расти, количество производимого товара увеличивается до тех пор, пока рынок им не насытится, и далее объем выпускаемой продукции поддерживается на определенном уровне, пока не наступят конъюнктурные изменения на рынке.

Стратегия роста имеет множество оговорок. Данная стратегия может выбираться предприятиями, которые входят на рынок с уникальной продукцией, которая ранее отсутствовала на рынке. Кроме этого, данная стратегия используется на рынке с быстро развивающимися технологиями. В случае, если стратегия роста выбирается на сформировавшемся рынке, где уже достигнуто определенное равновесие для выпускаемого продукта, то данная стратегия должна воплощаться с одновременным проведением определенной политики, направленной на вытеснение с рынка конкурентов или на завоевание новых рынков. Это может быть понижение цены на товар, повышение его качества, поиск новых рынков сбыта и т.д. То есть, увеличивая рост производства, необходимо в обязательном порядке позаботиться о сбыте товара. Кроме этого, стратегии роста должен предшествовать глубокий анализ внешней среды. Самое главное, что необходимо исследовать, - это наличие спроса на выпускаемый продукт. И только сочетание стратегии роста с определенной политикой, направленной на расширение сбыта может привести предприятие к ожидаемой прибыли.

Стратегия сокращения применяется реже. Здесь подразумевается разумное, взвешенное сокращение, которое выражается в установлении уровня преследуемых целей ниже уровня, достигнутого ранее. На первый взгляд, данная стратегия не рациональна, но это не так. Рациональность в данном случае определяется исходя из имеющихся альтернатив. Как уже отмечалось выше, не всегда рост объемов (ограниченный рост) может привести к росту прибыли. Вся проблема в ограниченности сбыта. Нельзя выпустить продукции больше того количества, которое могут купить и употребить. Нарушение данного принципа ведёт к переизбытку товара и к кризису экономики, что наблюдается сейчас в мире. Быстрый рост спроса на товар, который был обусловлен необдуманной кредитной политикой банков (в области потребительских кредитов), привёл к неправильной оценке ситуации, и многие крупные кампании увеличивали свои размеры и выпуск продукции. В итоге потенциальные потребители исчерпали свои кредитные возможности, что привело к резкому снижению спроса.

Отсечение лишнего носит более мягкий характер. Данному выбору предшествует анализ производства, который проводится в целях определения структурных звеньев организации, которые не оказывают значительного воздействия на её деятельность. Мотивы для выбора данного направления такие же, как и для ликвидации. Отсечение осуществляется для того, чтобы снизить издержки, и тем самым увеличить доходы. Отсечение может привести к положительным результатам, если отсекаться будут те звенья, которые не являются главными (связующими), иначе, вся структура фирмы может рассыпаться. Например, если речь идет о выборе, то рациональнее будет отсечь отдел кадров (для относительно небольших организаций), чем отдел сбыта.

Суть сокращения носит примерно такой же смысл, как и отсечение, только здесь речь может идти о сокращении штатов в подразделениях, а не о полном их отсечении.

Переориентация заключается в пересмотре некоторых направлений в деятельности организации. Переориентация осуществляется в том случае, если новое будет эффективнее того, что было ранее.

И еще один вариант действий, - это выбор стратегии сочетания всех альтернатив. Данной практики придерживаются в основном крупные фирмы, которые осуществляют свою деятельность в нескольких отраслях. Принцип и суть данной стратегии исходит из ее названия. То есть, руководство разумно сочетает все имеющиеся альтернативы, в зависимости от складывающейся ситуации.

Стратегическое лидерство, формируя структуру власти, должно быть инновационным, предприимчивым и адекватным условиям среды функционирования. Для реализации каждой стратегии можно подобрать оптимальный набор ресурсов. На каждой из стадий жизненного цикла компании для выживания и процветания необходимо реализовать разные стратегии, при этом ученые не дают исчерпывающего ответа на вопрос какой стратегии на каждом из этапов жизненного цикла придерживаться, в научных трудах исследователи обходят данный вопрос стороной. Восполним указанные пробелы в Приложении В.

В таблице курсивом выделены стадии жизненного цикла, на которых, по мнению автора, возможна реализация стратегий каждого вида. Жирным шрифтом выделены ресурсы, которые в приоритете необходимы в реализации стратегий. Так, организации, реализующей стратегии интегрированного роста, для их успешной реализации необходимо выработать и реализовывать стратегии таких функциональных областей, как - финансы, кадры, управление; а для реализации стратегий сокращения, основное внимание должно быть направлено на области кадров, управления, реализацию человеческого потенциала, информационно-коммуникационные связи.

Таким образом, для успешной реализации стратегического лидерства необходимо пройти стратегическую адаптацию между компонентами внешней среды, задающими условия существования и внутренними ресурсами, определяющими возможности развития компании. При наличии разрыва между указанными компонентами, организация попадает в стратегическую ловушку, выходом из которой может служить прекращение существования компании (банкротство), либо, если лидер смог развить потенциал ресурсов, компания совершает скачок в развитии, переход на следующий этап жизненного цикла.