Основы стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Особенности стратегического менеджмента организации на различных этапах жизненного цикла организации

1.1 Модель жизненного цикла организации как основа формирования стратегии

Рассмотрим само понятие жизненного цикла организации. Существует несколько трактовок этого понятия. Представим их в таблице 1.

Таблица 1 - Определение понятия жизненного цикла

Автор	Определение понятия жизненного цикла
Назаренко С.С.	«стадии (или фазы), которые представляют собой периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования компании» [1].
Вишнякова О.Н.	«предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени» [2]
Баев И.А.	«смена фаз и стадий ее движения в пространстве и времени, которое сопровождается усилением или потерей определенных свойств» [3]
Business dictionary	«модель, которая предполагает, что организации с течением времени проходят через заранее определенные этапы развития» [4]
Куранов М.В.	«синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде, и жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство» [5]

Заметим, что в первых четырех определениях авторы делают акцент на временных промежутках и соответствующих им особенностям организации. В определении Куранова М.В. акцент - на продукции и способе ее производства. Определение Назаренко С.С. в большей степени отражает значимость жизненного цикла для решения управленческих задач, поэтому в данной работе воспользуемся им.

Возникает вопрос о числе стадий, которые проходит организация в процессе своего развития. Его раскрытие привело к разработке различными исследователями разных моделей жизненного цикла организации. Под моделью жизненного цикла организации понимают совокупность стадий жизненного цикла организации, выделяемых на основе определенных характеристик. Представим появление моделей жизненного цикла организации на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Появление моделей развития организации

Отметим, что у исследователей до сих пор нет единого мнения относительно количества стадий. Так, одни полагают, что существуют четыре стадии, Грейнер выделяет пять стадий, Торберт - девять, Адизес - десять[6]. Однако можно выделить несколько общих черт:

- стадии идут последовательно,

- каждая стадия - следствие предыдущей,

- рассмотрение большого числа характеристик организации.

Также для организации характерно то, что она может длительное время оставаться на одной стадии, возвращаться на предыдущие, становиться банкротом на ранних стадиях. Таким образом, назначение модели жизненного цикла в том, чтобы предвидеть критические моменты в организации, выработать наилучший образ действий для управления, своевременно пересмотреть приоритеты, а также отказаться от действий, препятствующих будущему росту организации. Это означает, что анализ жизненного цикла необходим для выработки стратегии.

В современных условиях чаще используются модели с четырьмя стадиями (зарождение, рост, зрелость, спад), с пятью стадиями (зарождение, рост, зрелость, спад, прекращение деятельности) и Адизеса. На наш взгляд, данная модель наиболее полно учитывает характеристики деятельности организации. Также она является завершенной - рассмотрены такие важные стадии как зарождение и смерть. Стадия зарождения интересно уже тем, что на ней организация задумывалась. Этап смерти также важен - нужно знать, как грамотно завершить деятельность, с наименьшими потерями. Опишем организацию на различных стадиях жизненного цикла с учетом модели Адизеса (таблица 2).

Таблица 2 - Характеристика организации на различных стадиях жизненного цикла Адизеса

Стадия	Краткая характеристика
Зарождение	Существование организации в виде идеи
Младенчество	Низкая производительность, много проблем, острая нужда в оборотном капитале, высокая интенсивность работы
Высокая активность	Популярность продукта, рост продаж, отсутствие четкого контроля и делегирования
Юность	Рост прибыли, повышение рентабельности продаж, появление профессионального менеджера
Расцвет	Наличие четких целей, алгоритмов управления
Стабильность	Снижение гибкости, приоритет краткосроч-ных целей
Аристократия	Отказ признавать снижение конкурентных позиций, падение желания к освоению новых рынков, поддержание традиций
Ранняя бюрократия	Отсутствует сосредоточение на потребностях рынка, межличностные конфликты
Бюрократизация	Поддержание функционирования лишь за счет внешних источников
Смерть	Отсутствие мотивации, ресурсов

Покажем роль модели жизненного цикла как важного фактора для формирования стратегии. С этой целью представим такие понятия как стратегия и формирование стратегии.

Стратегия как понятие имеет множество подходов к ее определению, она рассматривалась как модель, план, процесс, ловкий прием, позиция, перспектива. На наш взгляд, наиболее полное и соответствующее современным условиям определение дано Пономаревым М.А.: «стратегия - это сознательно разработанное и подлежащее постоянной корректировке в результате неопределенности внешней среды последовательное управляющее действие, ведущее к качественному изменению экономической системы в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ [7]».

Известно, что при разработке стратегии нужно учитывать множество факторов. В основном, они учитываются при проведении стратегического анализа - «интерпретация стратегического положения организации с помощью определения изменений, возникающих в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, и определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений [7]». Представим их на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Факторы формирования стратегий

Таким образом, стадию жизненного цикла можно назвать одной из важнейших составляющих формирования стратегии.



1.2 Типология стратегий по критерию стадий организационного развития

Существует множество оснований для классификации стратегий. Одно из них - стадия жизненного цикла. Автор Фомичев А.Н. называет этот критерий динамикой организационного развития и выделяет по нему следующие типы: стабильности, роста, сокращения [8]. Зуб А.Т. называет стратегию сокращения изъятием вложений или антикризисными стратегиями [9]. Лапыгин Ю.Н. к типам стратегий развития относит: стратегии сильного и слабого роста, стратегии ухода (сокращения) [10]. Таким образом, авторами предполагается, что в связи с ростом организации предпринимают стратегии роста, стадии спада - стратегии сокращения. Обратим внимание на подтипы этих стратегий. Обобщенно представим их на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Стратегии развития организации



Кратко охарактеризуем перечисленные стратегии. Фомичев А.Н. утверждает, что стратегия стабильности нацелена на поддержание существующих направлениях деятельности и используется доминирующими на рынке организациями. Зуб А.Т. Вносит поправку на то, что данную стратегию следует применять лишь в организациях с длинным жизненным циклом продукции и некоммерческих организациях, иначе стремление не вносить изменений приведет только к деградации.

Стратегии роста авторами подразделяются по-разному. Так, для Журко М.С. это стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста [11]. У Зуба А.Т. - внешнего, внутреннего роста и выхода на международный рынок. Будем исходить из точки зрения Зуба А.Т., поскольку стратегия выхода на международный рынок у Журко М.С. не представлена.

Подробнее охарактеризуем стратегии внутреннего роста (таблица3).

Таблица 3 - Стратегии внутреннего роста

Стратегия	Концентрация	Развитие рынка	Разработка продукта	Диверсификация
Плюсы	Низкий риск, использование существующих возможностей, возможность создать хорошую репутацию	Низкий риск, возможность достичь высокой прибыли, использование существующих возможностей	Усовершенство-вание производственного процесса, повышение прибыльности на поздних стадиях жизненного цикла продукта	Обеспечение организации выживания на длительный срок, эффективное использование свободных средств
Минусы	Ограниченный рост, высокие расходы на маркетинг, высокая зависимость от изменений предпочтений	Применение при ранней стадии жизненного цикла продукта, необходимы дорогостоящие рыночные исследования	Высокий риск, возможность неудачи нового продукта, высокие затраты на разработку, маркетинг	Для успеха нужна масштабная диверсификация, нехватка новых знаний и опыта, получение прибыли через длительное время



Стратегии внутреннего роста фактически соответствуют модели Ансоффа. Здесь концентрация предполагает сосредоточение на определенном продукте и его более активном продвижении. Развитие рынка предполагает расширение присутствия организации, выход на новые рынки. Для разработки товара заключается в создании и продвижении нового продукта, либо в совершенствовании уже существующих. Стратегия обновления означает значительные изменения, связанные с добавлением совершенно отличающихся продуктов или услуг. Представим случаи их применения, а также положительные и отрицательные стороны в таблице 3.

Стратегии внешнего роста используются, когда у организации имеются заметные сильные стороны, а также благоприятные внешние условия для их реализации. Представим их характеристики в таблице 4.

Таблица 4 - Характеристика стратегий внешнего роста

Вид стратегии	Горизонтальная интеграция	Вертикальная интеграция	Концентрическая диверсификация	Конгломератная диверсификация
Характеристика	Приобретение конкурента или слияние с ним	Приобретение организации, снабжающей ее сырьем или являющейся покупателем	«внедрение товаров или услуг, которые связаны с существующими через технологию или маркетинг» [9]	Выход на рынки товаров, никак не связанных с производимыми организацией
Плюсы	Приобретение новых конкурентных преимуществ Увеличение прибыли в долгосрочном периоде	Новые возможности сэкономить Гарантия своевременной поставки сырья и продажа продукции доже при низком спросе	Ориентация на прибыль, возможность распределить риск, повышение кредитоспособности	Наиболее высокий синергетический эффект, обеспечение выхода из отрасли на спаде
Минусы	Прибыль вырастет через длительное время	Рост постоянных затрат, падение гибкости, препятствия при выходе	Сложно найти подходящую организацию, высокий риск	Наиболее высокий риск, требуются другие навыки для ведения новой деятельности

Заметим, что стратегии диверсификации и интеграции, относятся автором Баевым А.И. к стратегии стабильности, но мы исходим из того мнения, что стратегии роста не могут быть стратегиями стабильности.

Выбор стратегий международного развития обуславливается недостаточными возможностями для деятельности на местных рынках или лучшими условиями ведения дела за рубежом. Рассмотрим возможные стратегии (таблица 5).

Таблица 5 - Стратегии выхода на международный рынок

Стратегия	Характеристика
Дочерняя организация	Создание организации за рубежом заново или поглощением зарубежной организации
Совместное предприятие	Два или более партнеров управляют зарубежной организацией
Лицензирование	Производство продукта, разработанного и запатентованного кем-либо
Договор о франшизе	Сбыт товара или услуги, производимых другой организацией
Оффшорное производство	Размещение за рубежом отдельных стадий производства
Экспорт	Деятельность по вывозу / ввозу товаров на территорию страны

Следует отметить, что данные стратегии доступны как малым, так и крупным организациям. Однако им придется столкнуться с трудностями в связи с валютными курсами и спецификой деятельности за рубежом.

Стратегии сокращения применимы на стадиях упадка организации. Они позволяют осуществить оздоровляющие действия при снижении прибыли или завершить деятельность с максимумом выгоды. Перечислим их в таблице 6.



Таблица 6 - Стратегии сокращения

Стратегия	Характеристика
Экономии	Осуществляется с целью оздоровления в случае снижения прибыли
Сдвиг	Новая стратегическая позиция для товара
Изъятие вложений	Продажа части организации для получения необходимых ресурсов
Ликвидация	Продажа организации частично или полностью

Таким образом, развитие организации и, соответственно, ее жизненный цикл - основа для формирования стратегии. Теперь наша задача в том, чтобы сформировать варианты стратегии для конкретной стадии жизненного цикла.

организационный стратегический управление

1.3 Выбор стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла организации

Вопрос выбора стратегии, по мнению большинства авторов является достаточно сложным. Как отмечает Журко М.С., разработка стратегии представляет собой «…процесс сложный и многогранный, его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам» [11]. В основном, авторы выделяют от 4 до 8 шагов разработки стратегии. Принимая во внимание, что нас интересует стадия жизненного цикла как основной критерий выбора стратегии, данный процесс можно представить так, как изображено на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Процесс формирования стратегии

По рисунку видно, что при формировании стратегий должна учитываться внешняя среда. Поскольку она может быть достаточно разнообразна, не будем затрагивать ее возможные состояния в данной работе. в связи с этим вопрос выбора стратегии ограничивается формированием ряда возможных стратегий на каждом этапе.

Обратимся ко мнению исследователей по поднятому вопросу. Обнаруживается сложность: авторы предлагают стратегии, исходя из разных моделей жизненного цикла организации. Покажем их точки зрения.

Толстых Т.О. говорит всего о четырех этапах (организация, начало деятельности, зрелость и спад), соответственно предлагая стратегии: выбора, проникновения на рынок или расширения рынка, сохранения доли рынка, увеличения отдачи [12]. Преимуществом данной точки зрения является то, что на начальной стадии, когда цели и миссия не ясны, автор говорит, что стратегии как таковой еще нет. Однако существенным минусом является то, что не рассмотрена отдельно стадия роста, также стратегии внешнего роста не упоминаются вовсе.

Баев И.А. также формирует цепочку возможных стратегий исходя из 4 стадий. Его точка зрения кажется нам более рациональной, так как он рассматривает все стратегии роста и считает, что их нужно применять на этапах от зарождения до зрелости. Вместе с тем, на этапе зрелости он советует применять стратегии внешнего роста, что кажется нам разумным, поскольку эти стратегии вполне подходящие для удержания конкурентных позиций. Мнение Горшковой Л.А. аналогично мнению предыдущего автора: на первых двух стадиях применимы стратегии роста, затем - стабилизация положения и сокращение [13].

Отличный от рассмотренных подход к определению стратегии с учетом жизненного цикла организации объясняет Овсянников С.В. Он замечает, что при переходе из одной стадии в другую возникают кризисы перехода, в связи с чем необходимы антикризисные стратегии [14]. Но все же эти стратегии относятся к уже рассмотренным. Отличие наблюдается в том что рассмотренное количество стадий - пять. На стадии зарождения используются стадии внутреннего роста, становления и роста - внешнего роста, зрелости - экономии и диверсификации, спада - выход на новые рынки и стратегии спада.

В статье Журовой Л.И. рассмотрен выбор стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла с учетом специфики сложноорганизованной организации - интегрированной корпоративной системы [15]. Здесь выделено 5 стадий. При этом на стадии становления, накопления и зрелости организация ориентирована на рост, диверсификация применена на характерной только данному типу организации этапу - диверсификации, при упадке - антикризисные стратегии. Таким образом, мнение данного автора схоже с рассмотренными ранее.

Основным недостатком рассмотренных мнений является применение упрощенной модели жизненного цикла. Покажем, какие стратегии могут быть использованы с учетом модели Адизеса по критериям классификации организаций - число занятых, годовая выручка, доля в уставном капитале других организаций:

- малые (15 - 100 человек, годовая выручка до 400 млн. руб., доля в уставном капитале организаций - не более 25%),

- средние (101 - 250 человек, выручка - до 1000 млн. руб., доля в уставном капитале организаций - не более 25%),

- крупные (более 250 человек, выручка за год - более 1000 млн. руб., доля в уставном капитале организаций - более 25%).

Такое разграничение целесообразно ввиду того предположения, что некоторые стратегии доступны только для крупных организаций. Для проверки данной гипотезы было проведено исследование, в ходе которого сопоставлялись характеристики организаций на различных стадиях жизненного цикла и возможности стратегий роста. Таким образом, использовались методы классификации, анализа, обобщения, аналогии, сравнения. В таблицах 7, А1 приведены основные результаты исследования.



Таблица 7 - Стратегии организаций на стадии зарождения

Стадия жизненного цикла по И. Адизесу	Стратегия для организаций
Зарождение	Предпринимательская
Младенчество	Концентрация, развитие рынка

На этапе высокой активности («Давай-давай») увеличиваются масштабы деятельности организации. Появляются новые возможности, что позволяет применять более затратные и рисковые стратегии. Становясь крупными, организации могут развиваться в направлениях интеграции, так как у них имеется уже достаточное для этого количество финансовых и трудовых ресурсов. Небольшие организации способны расширять деятельность посредством разработки нового товара.

В связи с появлением в организации профессионального менеджера на этапе «Юность» крупной организации становятся доступны стратегии выхода на международный рынок и стратегии диверсификации. На более ранних стадиях их применение было бы слишком рискованно, поскольку компетенции основателя организации может не хватить для решения такой сложной задачи. Только профессиональный менеджер способен оценить все положительные и отрицательные стороны приобретения и произвести соответствующие действия.

На этапе «Расцвет» в организации присутствуют все необходимые ресурсы, отлажены все механизмы управления, что позволяет осуществлять выбор из большего количества альтернативных стратегий. Но для малых и средних организаций применение диверсификации остается недоступным вследствие их особенностей и узких ресурсных возможностях.

Далее следуют этапы старения, но по нашему мнению, стратегии упадка не следует применять сразу после перехода к старению. Так, на этапе стабильности целесообразно сохранить конкурентные позиции, для чего важно использовать доступные стратегии роста, но с комбинацией со стратегией экономии (в части содержания административного аппарата), на этапе «Аристократия» важно рассмотреть переориентацию как способ выхода из кризиса. На стадии «Ранней бюрократии» следует использовать исключительно стратегии упадка. Если меры по оздоровлению бессмысленны или не подействовали, организация ликвидируется.

В ходе исследования были обнаружены следующие закономерности:

- на этапах зарождения и младенчества организации могут быть только малыми и средними, реализуется ограниченное количество разновидностей стратегий роста;

- по мере развития организации количество различных стратегий, которые могут быть применены, растет;

- для мелких и средних организаций реализация стратегий диверсификации ограничена невысоким уровнем ресурсного потенциала.

Роль модели жизненного цикла организации в формировании стратегии высока, поскольку она позволяет предвидеть критические моменты в организации, выработать наилучший образ действий для управления, своевременно пересмотреть приоритеты, а также отказаться от действий, препятствующих будущему росту организации. В различных моделях выделяют от 3 до 10 стадий, однако на практике чаще используются модели с четырьмя и пятью стадиями. Стадии различаются по экономическим, организационным характеристикам, показателям финансовой устойчивости, проблемам.

Поскольку жизненный цикл организации характеризует ее динамическое развитие, то соответствующими типами стратегий будут являться рост, стабильность и сокращение. Рост обеспечивается за счет стратегий внешнего, внутреннего роста и выхода на международный рынок. При оценивании стратегий следует помнить о положительных и отрицательных сторонах какой-либо стратегии.

Выбор какой-либо одной стратегии только на основе информации по анализу стратегии невозможен, но можно сформировать перечень альтернативных стратегий. Наиболее детальный вариант альтернативных стратегий представлен на основе модели Адизеса.

2. Стратегический анализ и выбор стратегии ГК «ХХХ»

2.1 Стратегическое целеполагание

Группа компаний «ХХХ» работает на рынке медиа в отрасли телекоммуникации. Данная группа состоит из семи компаний, реализующих различные проекты в этой области. Можно выделить следующие виды деятельности группы компаний «ХХХ»:

- издательство специализированной литературы;

- рекламная деятельность;

- PR-деятельность;

- продажа информации о рынке и решений в области информационного менеджмента;

- предоставление кадровых услуг.

Говоря конкретно о проектах, реализуемых группой компаний, можно назвать следующие:

- издательство профессиональной периодики;

- издательство книг (проекты - серии книг);

- компания, продающая рекламу в периодике;

- проекты и направления деятельности рекламного агентства, которое работало как с клиентами этой отрасли, так и с клиентами из других отраслей в соотношении 50\50;

- проекты и направления деятельности PR-агентства;

- проекты компании, продающей IT решения, а также результаты маркетинговых исследований и базы данных;

- кадровое агентство, аутсорсинг и аутстаффинг персонала

Имея описание деятельности данной группы компаний, можем сформулировать ее видение. Видение: стать самой крупной и востребованной компанией, обеспечивающей широчайший спектр услуг в сфере медиа для телекоммуникационных компаний.

Миссию можно представить следующим образом: наша сплоченная команда профессионалов обеспечивает как телекоммуникационные компании, так и компании других отраслей необходимой для их деятельности информацией, персоналом и услугами медиа-маркетинга, постоянно расширяя их ассортимент, добиваясь наиболее высокого качества услуг для успешной работы и процветания бизнеса клиентов.

2.2 Стратегический анализ

Выявим проблему Группы компаний «ХХХ». Воспользуемся методом 5 Why analisys. Изобразим дерево причин на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - 5 Why analisys

Итак, требуется устранить проблему плохо организованной деятельности по созданию и внедрению продуктов на рынок.

Применим такой инструмент стратегического анализа как матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Поскольку данная матрица является единственным источником информации о внутреннем состоянии организации, она послужит нам для SWOT-анализа. Матрица БКГ представлена на рисунке В.1. Проанализировав ее, приходим к выводам:

- финансовое состояние организации неудовлетворительное, поскольку доля дойных коров в общем портфеле проектов мала и существенно ниже рекомендуемых значений;

- чрезвычайно большая доля проектов, требующих значительных инвестиций;

- высок риск потерять высокодоходные проекты ввиду отсутствия средств для инвестирования в них;

- собственника группы компаний мы характеризуем как человека, склонного принимать рискованные решения без глубокой проработки их возможных последствий.

Решая проблему плохо продуманной деятельности по созданию и выведению на рынок проектов, мы уже после рассмотрения матрицы БКГ делаем вывод, что организации следует отказаться от низкодоходных проектов, относящихся к знакам вопроса, если у нее мало шансов закрепиться на рынке. Это касается таких проектов как кадровое агентство, аутсорсинг и аутстаффинг персонала, направления деятельности PR-агентства, некоторые направления деятельности рекламного агентства. Чтобы однозначно ответить на данный вопрос, следует воспользоваться SWOT-анализом.

На основе данных матрицы БКГ можем сформировать список сильных и слабых сторон группы компаний в целом. К слабым сторонам отнесем:

- нехватка средств для развития прибыльного бизнеса;

- чрезмерная рискованность руководителя;

- большая доля высокорискованных проектов.

Для проведения SWOT-анализа данной диверсифицированной организации опишем каждую отрасль бизнеса, в которой функционирует группа компаний.

Рекламная отрасль считается одной из десяти наиболее прибыльных отраслей бизнеса, темпы роста очень высоки (за 10 лет выросла более чем в 500 раз), они опережают общемировые [16]. За период с 1996 г. по 2013 г. рынок рекламы вырос на 910% [17]. Товары отрасли можно назвать стандартизированным, что дает возможность покупателям переключаться с одного продавца на другого. Барьеры вхождения в отрасль низкие, вид конкуренции - ценовая. Прибыльность отрасли высока. Отрасль сильно зависит от состояния экономики. Отмечается, что нормативное регулирование рекламной отрасли становится более жестким с каждым годом[18]. Составим матрицы возможностей и угроз организации в рекламной отрасли (таблица Б.1).

Издательство профессиональной периодики, книг соответствует целлюлозно-бумажному производству; издательской и полиграфическая деятельности. В соответствии с данными Росстата, прибыльность деятельности в данной отрасли понижается с каждым годом, отрасль не является высокоприбыльной [19]. Свойственны медленные технологические изменения, достигается экономия на масштабах производства. Проблемами отрасли являются отсутствие качественного сырья на российском рынке, необходимость его импортировать. В отрасли около 30% государственных крупных производителей и множество мелких частных, выпускающих стандартизированную продукцию. Оборудование дорогое и также закупается за рубежом. Характерна конкуренция со стороны иностранных производителей [20]. Составим матрицы возможностей и угроз организации в полиграфической отрасли (таблица).

Отрасль кадровых услуг является прибыльной, высокая зависимость от экономической ситуации. Характеризуется множеством организаций осуществляющих данный вид деятельности. Отрасль растущая, успех связан с ассортиментом услуг, степенью развития коммуникативных средств. Проблемы отрасли связаны с нехваткой некоторых специалистов [21]. Поскольку в данной отрасли больше угроз, чем возможностей, а также мало сильных сторон по организации по отношению к данной деятельности (таблица и), она приносит низкий доход организации, то уже сейчас следует отказаться от ее продолжения.

Рассмотрим PR-отрасль, в которой работает организация. Это прибыльная, растущая отрасль. Успех достигается за счет высококлассных специалистов, широкого спектра услуг. Продукты можно назвать стандартизированными. Конкуренция ценовая, а конкурентов много. Барьеры вхождения низкие [22]. Однако в данной деятельности у организации большое число слабых сторон, а также угроз (таблица и). Поэтому на данном этапе следует отказаться от данных проектов.

Матрица возможностей в PR-отрасли

	Сильное влияние	Умеренное	Слабое
Высокая вероятность	- развитие новых медиа
Средняя вероятность	- высокий экономический рост	сокращение числа PR-агентств
Низкая	рост числа высококвалифицированных специалистов на рынке труда

Матрица угроз в PR-отрасли

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое	Легкие ушибы
Высокая вероятность	-	рост себестоимости услуг	снижение спроса на PR-услуги
Средняя вероятность	рост дефицита специалистов	-появление новых конкурентов	экономический спад
Низкая		-

Перейдем к отрасли информационно-телекоммуникационных технологий. Отрасль характеризуется высокой зависимостью от развития информационных и телекоммуникационных технологий, состояния экономики. Растет большими темпами и является высокоприбыльной. Конкуренция очень высока, есть возможность экономить на эффекте масштаба[23].

С учетом результатов проведенного анализа сформулируем наши предложения по деятельности организации в каждой отрасли:

а) рекламная

1) сохранить данное направление бизнеса

2) обеспечить развитие за счет прибыли, кредитов, предоставленной рассрочки платежей

3) усилить команду управляющих для принятия решений по проектам

б) Издательство профессиональной периодики, книг

1) повышение цен

2) экономия на сырье

3) расширение сети сбыта

в) кадровые услуги - уход из отрасли (по причине низкой вероятности закрепления в ней)

г) PR-отрасль - уход из отрасли (по причине низкой вероятности закрепления в ней)

д) IT-услуги

1) совершенствование качества IT-услуг

2) новый IT-продукт для отрасли специализации

3) более активное продвижение

2.3 Выбор стратегии

Выбирая стратегию для данной группы компаний, учитываем, что это диверсифицированная организация, что означает наличие у нее корпоративной стратегии. Продолжаем стратегию связанной диверсификации. Данная стратегия определена видами бизнеса, которые будет продолжать осуществлять группа компаний. Целесообразность сохранения данного вида корпоративной стратегии объясняется следующими причинами:

- выведение на рынок проектов, не связанных с существующими, не планируется, так как это требует больших капиталовложений, что невозможно из-за текущей финансовой ситуации;

- проекты, которые организация планирует оставить действующими, относятся к разным направлениям деятельности.

Далее выбираем деловую стратегию. При разработке базовой конкурентной стратегии необходимо анализировать стадию жизненного цикла организации. В данном случае стратегия патиентная, так как организация действует на определенном сегменте - для организаций телекоммуникационной отрасли. Считаем, что стратегию следует продолжить использовать, так как концентрация на определенном сегменте позволяет лучше удовлетворять запросы определенной группы потребителей, тем самым упрочить свои позиции на рынке и увеличить продажи и доход - обеспечить выполнение пожеланий данной группы компаний.

Приведем в соответствие выполнение данной стратегии с внешней и внутренней средой организации. В рекламной отрасли, для которой характерна высокая конкуренция, низкая доля рынка самой организации, организации следует придерживаться гибких цен и пользоваться новыми технологиями. В издательстве профессиональной периодике и книг, где у организации высокая доля рынка, отсутствуют явные лидеры, требуется расширить сеть сбыта продукции. В сфере IT-услуг следует более активно продвигать продукцию, так как конкурентная позиция слаба, рынок быстрорастущий.

Выберем целевую установку для организации. В отношении развития бизнеса это установка на усиление позиций организации на рынке. Итак, выберем стратегии организационного роста для каждого направления бизнеса. Для проектов, касающихся сферы рекламы следует избрать стратегию развития продукта и захвата рынка. Для полиграфической отрасли - развитие продукта и развитие рынка. В IT-отрасли - развитие продукта и захват рынка. В отношении существующих проектов по PR-услугам, аутсорсингу и аутстаффингу персонала принимается стратегия отторжения, поскольку необходимы средства для финансирования проектов в сфере рекламы и IT-услуг.

Отвечая на вопрос, данный в ситуации, относительно организации деятельности по созданию и выведению на рынок новых проектов и продуктов, то наши рекомендации сводятся к формированию команды специалистов, которая будет определять долгосрочные перспективы проекта, определит влияние реализации проекта на общее финансовое состояние группы компаний.

Размещено на Allbest.ru