Концепция развития ООО "Аэроэкспресс" на стадии жизненного цикла – устойчивый рост

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана

Курсовая работа на тему:

Концепция развития ООО «Аэроэкспресс» на стадии жизненного цикла - устойчивый рост

Выполнил: стдент ВИБМ4-61

Сивцева К.Т.

Проверил: Яценко В.В.

Москва, 2015



Содержание

1. Постановка задачи

1.1 Цели и основные задачи курсовой работы

1.2 Исходные требования

2. Характеристика организации

2.1 Миссия и задачи

2.2 Организационно-правовая форма собственности

2.3 Стадия жизненного цикла организации

2.4 Размеры организации и особенности ее деятельности

2.5 Производимые продукты

2.6 Отраслевые рынки и группы потребителей

2.7 Организационная структура

3. Система стратегического управления

3.1 ССВУ (SWOT)-анализ

3.2 Матричная модель БКГ

3.3 Матричная модель МакКинси

3.4 Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии

3.5 Выбор конкурентной стратегии предприятия

4. Система финансового управления

4.1 Финансовые результаты деятельности

4.2 Финансовый анализ деятельности

5. Мероприятия целевого развития организации

Литература

жизненный цикл концепция конкурентная стратегия



1. Постановка задачи

1.1 Цели и основные задачи курсовой работы

Целью работы является анализ текущей и разработка целевой концепции развития ООО «Аэроэкспресс» на основании заданных исходных требований, регламентирующих структуру работы и параметры текущей деятельности организации, а также целевые задачи ее развития, определенных мною лично.

1.2 Исходные требования

№ п/п	Параметр	Содержание параметра
1	Стадия жизненного цикла	Устойчивый рост
2	Организационно-правовые формы собственности и деятельности	Акционерное общество ограниченное
3	Размеры организации	Крупное предприятие
4	Производимые продукты	Монопродукт
5	Отраслевые рынки и группы потребителей	Монорынок (непроизводственный, национальный) и моногруппа
6	Корпоративные стратегии организации	Стратегия концентрированного роста
7	Конкурентные стратегии организации	Стратегия дифференцирования + фокусирование
8	Структура организации	Матричная организация
9	Финансовые результаты	Бюджеты СБЕ и организации - по выбору преподавателя. Балансы, отчеты о финансовых результатах
10	Финансовый анализ	Финансовые показатели - по выбору преподавателя
11	Мероприятия целевого развития организации	Мероприятия - по выбору и обоснованию разработчика проекта



2. Характеристика организации

2.1 Миссия и задачи

Миссией ООО «Аэроэкспресс» является обеспечение быстрых и удобных пассажирских железнодорожных перевозок к аэропортам с известным точным временем прибытия в пункт отправления.

Основные цели:

Ш обеспечение российского рынка интермодальных перевозок конкурентоспособными транспортными услугами;

Ш создание современной железнодорожной инфраструктуры с целью повышения качества обслуживания пассажиров;

Ш оптимизации процесса управления имущественным комплексом, обеспечивающим интермодальные перевозки;

Ш сокращение убытков и увеличение объемов прибыли общества.

Цели на текущий период:

ь Увеличение доли рынка

ь Повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов.

ь Повышение эффективности депо.

ь Подтверждение действующей системы менеджмента качества в сертификационном органе.

Цели на целевой период:

Ш Для увеличения своей доли рынка: гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж.

Ш Повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.

Ш Расширение услуг, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, с целью повышения эффективности депо.

Ш Реализация системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.

Ш Эксплуатация двухуровневых поездов, для увеличения пассажиропотока на 30-40%.

Реквизиты организации:

ООО «Аэроэкспресс»

141400, Московская обл., г. Химки, аэропорт «Шереметьево»

ИНН 5047066172

КПП 504701001

р/с 40702810292000007184

в ОАО «Газпромбанк» г. Москва

к/с 30101810200000000823,

БИК 044525823

ОКПО 75298626

2.2 Организационно-правовая форма собственности

Рассматриваемая организация является обществом с ограниченной ответственностью, основанной в 2005 году. Устав компании, ежеквартальные, годовые, бухгалтерские отчеты, c утверждения Общего совета директоров, находятся в свободном доступе на сайте компании www.aeroexpress.ru. Уставный капитал ООО «Аэроэкспресс» составляет 5 миллионов рублей. Генеральным директором является Алексей Криворучко, которому принадлежат 4,5% доли уставного капитала. Основная часть доли (45,84%) принадлежит ООО «Дельта-Транс-Инвест», который входит в группу компаний «Трансгрупп АС». Всего участников ООО - 5, в том числе ОАО «РЖД» и бизнесмены Искандер Махмудов и Андрей Бокарев. Текущее руководство компанией осуществляет единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор, который подотчетен Общему собранию участников и Совету директоров Общества. Совет директоров в свою очередь осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» к исключительной компетенции Общего собрания участников.

Согласно уставу ООО «Аэроэкспресс», решение о распределении прибыли между акционерами принимает Общее собрание участников посредством голосования, которое может проводиться ежеквартально, раз в полгода или раз в год. При том, количество голосов, которым обладает участник, прямо пропорционален размеру принадлежащей ему доли в уставном капитале. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием участников избирается Ревизионная комиссия общества сроком на один год в количестве 4 человек. Данный вид организационно-правовой формы выгоден тем, что возможно быстрое аккумулирование значительных средств на строительство новых железнодорожных узлов, закупку новых поездов, обновление и строительство новых и существующих станций или других инновационных проектов, требующих значительных капитальных вложений. А также тем, что управление в обществе передается исполнительному органу (генеральному директору), что предполагает привлечение инвестиций без кардинальных изменений в структуре управления. В свою очередь за участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются путем проведения периодических общих собраний участников, при том компетенция этих собраний может быть расширена по усмотрению участников. Однако, данный вид организационно-правовой формы не выгоден для кредиторов, что может быть проблемой, если не хватит уставного капитала для инвестиции новых проектов.



2.3 Стадия жизненного цикла организации

(О₁ - 1) - создание

(1 - 2) - медленный рост

(2 - 3) - быстрый рост

(3 - 4) - устойчивый рост

(4 - 5) - стагнация

(5 - 6) - спад, банкротство, ликвидация (антикризисное управление)

(О₂, О₃) - трансформация (новый рост)

т2 - точка безубыточности (издержки равны доходу)

	- функционирование - реализация выбранных стратегий для достижения целей
	- развитие - трансформация деятельности организации с целью ликвидации кризисных ситуаций

На данный момент организация находится на стадии устойчивого роста: компания освоила рынок и занимает лидирующие позиции на рынке перевозок, несмотря на кризис. Не дорогая стоимость билета и удобное расположение платформ обеспечивает необходимый пассажиропоток. Постоянно проводимые маркетинговые исследования позволяют удовлетворять потребности и предпочтения всех категорий пассажиров и оставаться на данной стадии жизненного цикла как можно дольше. Так, недавние исследования показали, что большим спросом будут пользоваться групповые перевозки. Потому с 12 марта 2015 года «Аэроэкспресс» ввел тариф «Групповой», который предусматривает перевозку пассажиров компанией от трех человек по сниженной цене.

Сотрудничество с операторами электронных платежей, аэропортами и авиакомпании позволяет крепко держаться на своих позициях, обеспечивая удобство для пассажиров, уже пользующихся услугами данных компаний. Одним из последних наиболее успешными проектами стала возможность оплаты проезда посредством единой транспортной карты Московского метрополитена «Тройка» и внедрение бесконтактной технологии оплаты проезда Pay@Gate при поддержке платежной компании Visa.

Также ООО «Аэроэкспресс» сотрудничает с машиностроительными заводами, как России, так и зарубежья. Основным поставщиком поездов является Демиховский машиностроительный завод, но тендер на поставку компании двухуровневых поездов выиграла швейцарская фирма Stedler.

Начало стагнации отсрочивается монополией компании на рынке экспресс перевозок. «Аэроэкспресс» в два раза быстрее привычных электричек доставляет во все крупные аэропорты городов без промежуточных остановок и в обход многочасовым пробкам. Также немаловажную роль играет удобство расположения платформ, в вагонах оборудованы специальные полки для размещения чемоданов, а также во всех вагонах обеспечено подключение к Wi-Fi и во время поездки можно утолить жажду или голод продуктами из передвижной тележки. А для тех пассажиров, кому важен максимальный комфорт, предусмотрен вагон бизнес-класса с гарантированным посадочным местом, отдельным местом для багажа и вешалками для верхней одежды, кондиционером, кожаными креслами, свежей деловой прессой и бесплатными прохладительными напитками.

2.4 Размеры организации и особенности ее деятельности

ООО «Аэроэкспресс» является крупной компанией, которая за последний финансовый год насчитывала в своем штате около 1000 сотрудников.

Система менеджмента качества ООО «Аэроэкспресс» соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, область применения - «Железнодорожные пассажирские перевозки». Впервые компания была сертифицирована в декабре 2009 года. В сентябре 2012 г. сертификат успешно продлен до 8 декабря 2015 г. С 2009 года компания «Аэроэкспресс» является членом Международной авиа-железнодорожной организации - International Air Rail Organization (IARO), а также участником Системы взаиморасчётов на воздушном транспорте.

Компания «Аэроэкспресс» имеет собственный пассажирский подвижной состав серии АЭРО, разработанный по специальному заказу на Демиховском машиностроительном заводе. Сервисное обслуживание и ремонт подвижного состава производится в депо им. Ильича. «Аэроэкспресс» -- первый частный перевозчик в пригородном пассажирском сообщении, самостоятельно обслуживающий эксплуатируемый подвижной состав.

В 2015 году планируется начать эксплуатацию двухуровневого подвижного состава. Поставщиком выступит швейцарская компания Stadler, с которой «Аэроэкспресс» заключил контракт на поставку 25 электропоездов (118 вагонов) по базовому контракту. С запуском новых двухэтажных поездов пропускная способность аэроэкспрессов возрастет на 30-40%. Полностью обновить парк подвижного состава в Москве планируется к середине 2016 года. В своей деятельности «Аэроэкспресс» учитывает интересы социально незащищённых слоёв населения. Пассажирам с ограниченными физическими возможностями предоставляется при необходимости бесплатная услуга «Персональный помощник», как в Москве, так и во всех регионах присутствия. Вагоны электропоездов оборудованы откидными рампами для инвалидов в коляске, специальными местами и туалетными комплексами, приспособленными для маломобильных граждан. Кассы в терминалах компании оборудованы переговорными устройствами для людей с пониженным слухом. Платформы вокзалов и терминалов оборудованы тактильной плиткой, позволяющей незрячим пассажирам передвигаться самостоятельно. В декабре 2013 года компания запустила версию сайта для слабовидящих пассажиров.

В 2013 году «Аэроэкспресс» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятельности компании требованиям международного стандарта ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности».

2.5 Производимые продукты

ООО «Аэроэкспресс» производит железнодорожную перевозку пассажиров к аэропортам. Данный продукт находится на стадии роста продаж товара и характеризуется быстрым спросом на продукцию и стабилизацией затрат. С каждым годом пассажиропоток увеличивается в среднем на 20%, а в связи с появлением лоукостеров ожидается еще больший прирост. Стабилизация затрат достигается благодаря аренде депо им. Ильича, где производится сервис фирменных поездов, сотрудничеством с Демиховским машиностроительным заводом, который и производит современные комфортабельные электропоезда серии АЭРО. Сейчас торговая марка «Аэроэкспресс» стала настолько узнаваемой, что превратилось в имя нарицательное, означающую быструю и комфортную поездку в аэропорт.

Компания старается обеспечить приемлемым сочетанием цена-качество все слои населения. Так, для деловых людей, предпочитающих всё же больше комфорт предлагается отдельный вагон бизнес-класса, который расположен ближе всего к выходу из платформы.

Эти вагоны также оборудованы кожаными креслами, трансформирующимися столиками для ноутбуков, современными системами кондиционирования и специальными полками для багажа и вешалки для верхней одежды.

Для более экономных пассажиров, путешествующих небольшой компанией предусмотрен тариф «Групповой». В соответствии с тарифом, поездка для трех человек обойдется в 990 рублей, когда как стандартный билет эконом-класса стоит 400 рублей.

А для семей с детьми существует тариф «Семейный», по которому можно приобрести один билет на всех членов семьи (до трех детей до исполнения 14 лет) и сэкономить более чем на 50%. Кроме того, компания заботится и о людях, работающих в аэропортах Москвы, а также, тех, кто проживает вблизи аэропортов, но работает в центре города. Для них предусмотрены серии абонементных тарифов «Утро», «Вечер», «Утро-Вечер», которые помогут сэкономить на 60%.

«Аэроэкспресс» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта. Железнодорожные терминалы, с которых отправляются аэроэкспрессы, удобно расположены вблизи станций Кольцевой линии Московского метрополитена. Время в пути на скоростных электропоездах до аэропортов Внуково и Шереметьево составляет 35 минут, до Домодедово -- 45 минут.



2.6 Отраслевые рынки и группы потребителей

Организация успешно освоила рынок транспортных железнодорожных услуг, а именно сектор специализированного железнодорожного сообщения между городами и аэропортами Российской Федерации.

Ввиду узкой специализации и четкого выполнения своей миссии компания заняла крепкую на рынке транспортных перевозок к аэропортам. ООО «Аэроэкспресс» выигрывает в комфортабельности и быстроте у электричек, метро и маршрутках, так же билеты поезда «Аэроэкспресс» дешевле, чем даже предварительный заказ такси.

Поэтому нашими перевозками пользуются пассажиры самых различных категорий и для каждой из них существуют разные тарифные планы:

Категория потребителей	Тариф
Бизнесмены	Бизнес-класс
Среднестатистические пассажиры	Стандартный
Путешественники	Групповой
Семья	Семейный
Работники аэропортов и люди, живущие рядом с аэропортами, но работающие в центре города	Абонементы «Утро», «Вечер», «Утро-Вечер»
Дети до 7 лет	Детский
Пассажиры, осуществляющие трансфер между аэропортами	Межаэропортный

Дальнейшее расширение групп потребителей не предусматривается ввиду достаточной сегментации пассажиров.

Однако из-за строительства Солнцевской ветки метро и открытия движения по дублёру Ленинградского шоссе, конкурентная ситуация обострилась.



Рис.2. Изменение конкуренции на рынке перевозок из/в аэропорты в 2013 году по сравнению с 2012 годом

В 2013 году наблюдался значительный рост доли рынка такси при сокращении доли личного/служебного транспорта и умеренном росте доли ООО «Аэроэкспресс». Заметное влияние на рынок перевозок из/в аэропорты стали оказывать комплексные меры правительства Москвы по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта. Завершилась реконструкция ряда «вылетных» автотрасс, организованы выделенные полосы для общественного транспорта, на которые с сентября 2013 года допущена значительная часть официально зарегистрированных такси, практически полностью обновлён автопарк ГУП «Мосгортранс». Кроме того, построено множество транспортно-пересадочных узлов и автовокзалов, внедрена единая системы оплаты перевозок. Таким образом:

o такси стало комфортнее, быстрее и дешевле;

o упала привлекательность личного транспорта в связи с ограничением парковки в центре Москвы;

o улучшилась доступность аэропортов автобусным транспортом и маршрутными такси.

В течение 2013 года значительных изменений в интенсивности конкурентной борьбы не произошло. Отрасль ожидает долгосрочный малоинтенсивный период роста, что приведет к ослаблению барьеров входа и к возможности появления новых конкурентов. Очевидно, что в отрасли существуют значительные, труднопреодолимые барьеры мобильности для перехода в стратегическую группу «Аэропортовые железнодорожные перевозки», «Аэропортовые легкорельсовые перевозки». Организовать же бизнес по оказанию услуг легкового такси гораздо проще. Поскольку бизнес по оказанию услуг легкового такси достаточно привлекателен, в него инвестируются значительные суммы. В силу широкого разнообразия факторов, формирующих спрос и конкуренцию в отрасли, конкурентная ситуация является динамической, неравновесной. В среднесрочной перспективе ожидается усиление концентрации такси и увеличения потребительских качеств и конкурентоспособности таксомоторных перевозок.

2.7 Организационная структура

Организационная структура общества сформирована по функциональному признаку, ее укрупненный вид представлен на рисунке 4.

Данный вид организационной структуры позволяет эффективно использовать ресурсы, как человеческие, так и материальные, обеспечивает карьерный рост внутри подразделений, высокий уровень технических проблем, высокую степень координации внутри отделов, а руководство и контроль осуществляет высший менеджер.

Но также этот вид организационной структуры примечателен слабыми взаимодействиями между функциональными



Рисунок 3. Численность персонала

Рост численности персонала в 2013 году вызван созданием подразделения в городе Казань, завершением укомплектования депо и реализацией агентского договора между ООО «Аэроэкспресс» и ОАО «РЖД» по комплексной организации и сопровождению обслуживания пассажиров пригородных поездов, в период с 01 ноября 2013 года по 19 марта 2014 года в городе Сочи на Олимпийский период.

Среднесписочная численность персонала в 2013 году составила 863 человека и выросла по отношению к предшествующему году на 137 человек, при одновременном росте производительности труда по отношению к 2012 году.

Рис.5. Производительность труда и среднесписочная численность персонала



Исполнение задач кадровой политики общества по управлению кадровыми процессами: прем, адаптация и ротация кадров общества в соответсвии со структурой и бизнес-процессами, создание системы профессиональной и карьерной мотивации персонала - предусматривает увеличение в кадровом составе доли молодежи.

Рис.6. Возрастной состав

Показатель сменяемости кадров (отношение числа уволенных по всем основаниям к средней списочной численности персонала) за 2013 год составил 18,4%, что ниже уровня 2012 года на 57,3% процентных пункта (в 2013 году показатель сменяемости составил 32,1%).

Если оценивать образовательный уровень персонала, то по состоянию на 31.12.2013 года из общего состава работников 10 человек имеют степень кандидата наук, 431 - высшее образование, 215 человек - неполное высшее и средне профессиональное образование, 340 человек - начальное профессиональное и среднее (полное общее) образование.

Рис.7. Образовательный уровень персонала



Оплата труда работников складывается из следующих элементов:

v Должностной оклад (месячная тарифная ставка) - гарантированная компенсация работнику за его труд, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и качестве, предусмотренных должностными инструкциями;

v Выплаты стимулирующего характера - переменная часть денежного вознаграждения, применяется для учета результативности работы персонала, связывает уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы общества, структурного подразделения и самого работника;

v Выплаты компенсационного характера - повышенная оплата труда работников, связанная с режимом работы и условиями труда.

Рис. 8. Структура фонда оплаты труда

В отчетном периоде фонд заработной платы составил 763,3 млн. рублей, что выше 2012 года на 22,2%. Рост связан с увеличением численности персонала в связи с открытием новых подразделений. Снижение заработной платы руководителей произошло по причине изменения штатного расписания по данной группе персонала.



Рис.9. Фонд заработной платы

В 2013 году «Аэроэкспресс» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятельности компании требованиям международного стандарта ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности».

«Аэроэкспресс» с момента своего основания предлагает своим сотрудникам конкурентную заработную плату, комфортные условия работы, социальные гарантии, профессиональное развитие и возможности карьерного роста. Забота о труде человека - один из главных приоритетов внутренней политики компании, что подтверждено свидетельством о соответствии требованиям стандарта SA 8000, разработанного организацией Social Accountability International. По итогам 2010 года компания входила в ТОП-50 рейтинга лучших работодателей России, подготовленного компанией HeadHunter в сотрудничестве с «ЭКОПСИ Консалтинг», MOLGA Consulting и ВЦИОМ. В 2011 году «Аэроэкспресс» не только занял лидирующие позиции в списке лучших работодателей страны, но и получил награду в номинации «Надежный работодатель» премии «HR бренд года». В 2012 и 2013 году руководство компании «Аэроэкспресс» вошло в десятку лучших управленцев в категории «Транспорт» бизнес - рейтинга "Топ-1000 российских менеджеров".



3. Система стратегического управления

Анализ текущей деятельности и прогноз целевого развития.

Анализ текущей деятельности организации проведем посредством ССВУ (SWOT)-анализа, матрицей БКГ, матрицей МакКинси и моделью Томпсона-Стрикленда.

3.1 ССВУ (SWOT)-анализ

ССВУ (SWOT)-анализ - анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Целью данного анализа является качественный анализ перспектив развития организации путем экспертного опроса ее менеджеров, владеющих информацией о конкурентоспособности компании и ее деловых способностях, о показателях издержек, цен, доходов и прибылях, о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности ее продукции, а также о факторах влияния внешней среды на деятельность организации.

В первую очередь, составим сопоставительных характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа:

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Адекватные финансовые ресурсы 2. Интегрированность в высокотехнолог-ых и удобных системах продаж 3. Проверенный временем менеджмент	1. Узкая производственная линия 2. Неудобство транспортно-пересадочных узлов. 3. Относительно высокая стоимость проезда.
Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
1. Возможность расширения производственных и технологических инноваций 2. Экономический рост страны	1. Возможность появления новых конкурентов 2. Неблагоприятная экономическая обстановка



Теперь установим связь между четырьмя параметрами ССВУ:

	Возможности	Угрозы
	1	2	1	2
Сильные стороны	1	1.1. Создание отдела по НИОКР. Сотрудничество с бизнес-инкубаторами.	1.2. Вклады, покупка активов.	1.1. Агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций.	1.2. Сокращение материальных затрат, рост производительности труда
	2	2.1. Создание новой более удобной системы продаж	2.2.Комплексное развитие каналов продаж.	2.1. Комплексное развитие каналов продаж	-
	3	3.1. Грамотная организация НИОКР	3.2. Увеличение доли рынка.	3.1. Увеличение доли рынка	3.2. Грамотная антикризисная политика
Слабые стороны	1	1.1. Расширение производственной линии.	1.2. Привлечение отечественных инвесторов для расширения линии	1.1. Расширение линии или внедрение инноваций	1.2. Принятие грамотных антикризисных мер
	2	2.1.Организация комфортных транспортно-пересадочных узлов	2.2.-	2.1.Агрессивная маркетинговая политика	2.2. Сотрудничество с таксомоторными службами
	3	3.1. Поиск экономных производственных и технологических решений	3.2. Увеличение капитала	3.1.Внедрение программ лояльности пассажиров	3.2..Внедрение программ лояльности пассажиров



Далее составляется матрица возможностей (поля СИВ и СЛВ)

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	СиВ 3.2 СлВ 3.1	-	СиВ - СлВ 3.2
Средняя (С)	СиВ 1.1; 3.1 СлВ -	СиВ - СлВ 2.1	СиВ 2.2 СлВ -
Низкая (Н)	СиВ 1.2. СлВ 1.1; 1.2	-	СиВ 2.1 СлВ -

Матрица угроз:

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение (Р)	Критическое состояние (К)	Тяжелое состояние (Т)	«Легкие угрозы» (Л)
Высокая (В)	-	СиУ - СлУ 2.1	СиУ - СлУ 1.2	СиУ 1.2 СлУ 3.1, 3.2
Средняя (С)	-	-	СиУ - СлУ 1.1	СиУ 1.1, 2.1 СлУ -
Низкая (Н)	-	-	-	СиУ 3.1; 3.2 СлУ -

Составим профиль среды:

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности Д=А*В*С
Макроокружение	№1 Инфляция	3	2	+1	+6
	№2 Рост цен на ресурсы	2	2	-1	-4
	№4 Политические санкции	1	3	-1	-3
Непосредственное окружение	№5 Уменьшение стоимости авиабилетов	2	3	+1	+3
	№6 Привлечение новых акционеров	1	2	+1	+2
	№7 Снижение потребительской активности	2	3	-1	-6
микроокружение	№8 Увеличение текучести кадров	2	2	-1	-4
	№9 Успешная маркетинговая политика	2	3	+1	+6
	№10 Увеличение доли рынка	3	3	+1	+9

Вывод: В макроокуржении значительную роль играют такие факторы, как инфляция (действует положительно) и рост цен на ресурсы ( действует отрицательно). В непосредственной среде необходимо обращать особое внимание на потребительскую активность. А относительно микроокружения большое значения имеет увеличение доли рынка.

Т.е. необходимо постоянно увеличивать долю рынка, ввести строгую финансовую отчетность и сохранять разумный баланс между инфляцией и стоимостью бензина, потому что на макроокружение организации влиять невозможно и единственным правильным решением является постоянный мониторинг экономики страны и мира.

При увеличении доли рынка, возрастет пассажиропоток. Также рекомендуется создать отдел по НИОКР, который будет заниматься дифференцированием товара.

В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать, но появление новых конкурентов не предвидится. Руководство Общества чётко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Возможность формирования новых сегментов и их освоение не представляется необходимым.



3.2 Матричная модель БКГ

Для разработки портфельной стратегии организации воспользуемся матричной моделью БКГ.

Целью анализа матрицы БКГ является определение возможности увеличения относительной доли рынка (по сравнению с основным конкурентом) при реализации различных продуктов с учетом темпов роста отраслевых рынков. В результате анализа этой матрицы оцениваются объемы денежных потоков, получаемые от реализации различных продуктов компании, а также направления использования получаемых денежных средств для инновационного развития продуктового портфеля организации.

Основным конкурентом «Аэроэкспресс» по перевозке пассажиров в аэропорты является такси. В 2014 году доля рынка, занимаемого такси, составляла 34%, а «Аэроэкспресса» - 23,9%.

Относительная доля рынка (ОДР) вычисляется как отношение доли рынка организации к доле рынка основного конкурента. В итоге, ОДР ООО «Аэроэкспресс» составляет 0,71 - низкая доля рынка.

Темп роста рынка определим ростом выручки относительно предыдущего периода 2013 года, который составил на 11,5% выше, чем в предыдущем году (объем выручки от продаж составил 2'410'624'634,75 рублей) - высокий темп роста.

В матрице БКГ наш товар будет отнесен к «проблемным». Это связано с ростом доли рынка такси, из-за принятых правительством Москвы комплексных мер по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта, при этом сократилась доля личного/служебного транспорта и умеренный рос ООО «Аэроэкспресс». Необходимо принять меры по увеличению доли рынка организации.



Рис.10. Матрица БКГ

По итогам анализа матрицы БКГ, можно предложить в качестве стратегии планирования организации - стратегию концентрированного роста, который реализуется через улучшение позиций с освоенным продуктом на освоенном рынке и выражается концентрацией либо на рынке, либо на продукте. В нашем случае следует обратить внимание на рынок.

3.3 Матричная модель МакКинси

Чтобы определить направления развития и области вложения инвестиционных средств на отраслевых рынках, а также определиться с выбором адекватных корпоративных и конкурентных стратегий, необходимо проанализировать организацию матрицей МакКинси.

Рис.11. Матрица МакКинси



Определим конкурентную способность предприятия.

Параметры отрасли	Относительный вес	Ранг	Результат
1.Инновационный потенциал (ноу-хау, патенты)	0,1	5	0,1х5=0,5
2.Издержки производства	0,3	2	0,3х2=0,6
3.Качество продукции	0,4	4	0,4х4=1,6
4.Доля рынка	0,2	1	0,2х1=0,2
Конкурентной позиции	1	-	2,9

Область значений и определения матрицы БКГ ограничивается интервалом до 5. Значит, стратегическое положение фирмы можно отнести к «среднему» стратегическому положению.

Теперь оценим привлекательность рынка:

Параметры отрасли	Относительный вес	Ранг	Результат
1.Рост 2.Технологическая стабильность 3.Прибыльность 4.Размер	0,2 0,3 0,4 0,1	5 2 3 5	0,2х5=1 0,3х2=0,6 0,4х3=1,2 0,1х5=0,5
Привлекательности	1,0	-	3,3

Область значений привлекательности рынка так же лежит в пределах 5, что соответствует «средней» строке по оси привлекательности рынка.

В итоге, наш товар попал на верхний центральный квадрат, который является «квадратом успеха», которому соответствует стратегия усиления конкурентных преимуществ, при таком стечении обстоятельств рекомендуют инвестировать средства.



3.4 Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии

Для выбора варианта корпоративной стратегии воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда. Целью этой модели анализа является оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративной (эталонной) стратегии.

Матрица Томпсона и Стрикленда представляет собой 4 квадранта стратегий, разбитых в зависимости от скорости роста рынка и относительной доли рынка, занимаемой данной организацией. Для выбора необходимого квадранта, мы накладываем «книжкой» ранее рассмотренную матрицу БКГ.

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная позиция	II.Квадрант стратегий 2.1.- Пересмотр стратегий концентрации 2.2.- Горизонтальная интеграция или слияние 2.3.- Сокращение части фирмы 2.4.- Ликвидация компании	I. Квадрант стратегий 1.1.- Концентрация 1.2.- Вертикальная интеграция 1.3.- Центрированная диверсификация	Сильная конкурентная позиция
	III. Квадрант стратегий 3.1.- Сокращение расходов 3.2.- Диверсификация 3.3.- Сокращение части фирмы 3.4.- Ликвидация компании	VI.Квадрант стратегий 4.1.- Центрированная диверсификация 4.2.- Конгломератная диверсификация 4.3.- Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рис.12. Матрица Томпсона-Стрикленда.

При наложении матриц, наш монопродукт, отнесенный к «вопросительным знакам», накладывается на второй квадрант стратегий. На наш взгляд наиболее приемлемым вариантом для увеличения доли рынка является пересмотр стратегий концентрации, также можно рассмотреть горизонтальную интеграцию или слияние с одной из служб такси, что стало бы первым шагом к переходу к более комфортным транспортно-пересадочным узлам.

При анализе организации по матрице МакКинси, мы определили направление развития, как стратегию усиления конкурентных преимуществ. Изначально мы определили корпоративную стратегию предприятия, как стратегию концентрированного роста, однако согласно модели Томпсона и Стрикленда необходимо пересмотреть данную стратегию для увеличения конкурентных преимуществ.

№ п/п	Стратегии	Продукты	Рынки	Развитие
1	Стратегии концентрированного роста
1.1.	Усиление позиций	Освоенный	Освоенный	Ресегментирование и репозиционирование
1.2.	Поиск новых рынков	Освоенный	Новый	Маркетинг новых рынков
1.3.	Освоение новой продукции	Новый	Освоенный	Инновационные разработки

Рис.13. Стратегия концентрированного роста.

Если ранее ООО «Аэроэкспресс» придерживалось стратегии усиления позиций, то сейчас назрел тот момент, когда необходимо освоение новой продукции.

Как вариант, можно предложить ввести собственную услугу такси-доставки от станции прибытия из аэропорта до определенного адреса. Такая услуга будет пользоваться популярностью у деловых людей, приезжих, не хотящих тратить время на общественный транспорт, а также тех, кто избегает пробок, но предпочитает максимально комфортные условия перемещения.



3.5 Выбор конкурентной стратегии предприятия

Опираясь на проведенный анализ, выберем конкурентную стратегию.

Стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджерам
Стратегия дифференцирования (дифференциации)	Навыки к маркетинговой деятельности. Особое внимание и вложения в НИОКР. Творческие способности персонала. Высокая торговая марка и репутация. Длительные традиции, налаженные связи с каналами распределения, глубокое знание рынка	Приоритет маркетинговым исследованиям рынка, а также качества над количеством. Координация НИОКР. Мотивационная среда для творческой деятельности. Высокое позиционирование товара на рынке (элитность, качество-люкс)
Стратегия фокусирования	Дополнительные вложения в точные исследования рынков, поиск новых сегментов и ниш, организация новых каналов распределения и сбыта	Способность находить новые рынки, новые сегменты и незанятые конкурентами рыночные ниши

Рис. 14. Конкурентные стратегии.

Тип стратегии	Риски применения
Лидерство по издержкам	1. Опасность имитаций способов, методов, технологий и производственных процессов. 2. Появление новых, более эффективных технологий. 3. Пренебрежение маркетинговыми исследованиями. 4. Влияние инфляции на достижения стратегии. 5. Не сочетается со стратегией дифференцирования.
Фокусирование	1. Имитация фокусирования другими фирмами. 2. Потеря привлекательности товара для данного сегмента из-за размывания его границ и рынка в целом, или из-за исчезновения спроса на данный товар. 3. Опасность выделения конкурентами еще более локального сегмента рынка

Рис. 15. Риски применения конкурентных стратегий.

В целях увеличения доли рынка и увеличения потребительской активности, возможно применение стратегии дифференцирования товара, но стоит всегда помнить о рисках снижения значимости товара для потребителя и пренебрежения к цене и издержкам, потому что по ССВУ-анализу, мы увидели, что организация очень зависима от инфляции и стоимости ресурсов. Для устранения этих рисков возможно применение стратегии фокусирования. Эта стратегия требует точных маркетинговых исследований, что не позволит пренебрежительно относиться к цене и издержкам, а так же позволит отслеживать потребительскую активность.

Риск имитации в нашем случае полностью исключен, так как заказ возможно будет осуществить вместе с покупкой билета на наш поезд, что будет проще, чем дополнительно заказывать такси у другой службы, и значительно дешевле, чем «ловить» машину у вокзала.

Появление более новых способов доставки пассажиров в аэропорт не предвидится, как и опасности выделения конкурентами более локального сегмента рынка.

Возможна потеря привлекательности товара, но этот риск будет устраняться тщательными маркетинговыми исследованиями, что позволит отслеживать спрос и принимать необходимые меры для увеличения его.



4. Система финансового управления

Таблица 1. Бюджеты органзации на текущий (1) и целевой (2) периоды (млн. руб.)

№ п/п	Статьи бюджетов	Бюджет маркетинга	Бюджет НИОКР	Бюджет производства	Бюджет организации
		1	2	1	2	1	2	1	2	1
1	Целевые показатели (усредненные)
1.1	Численность N персонала, чел/год							835	996	+19%
1.2	Выработка S на 1 сотрудника, млн. руб./год							1.44	1.69	+12%
1.3	Рентабельность R чистой прибыли, %							10	12	+2%
1.4	Зарплата C на 1 сотрудника, млн. руб./год							0,7792	0,7818	+0.3%
2	Расходы P=D/(1+R)
2.1	Зарплата Ф=NC·X1							650.63	778.67
2.2	ЕСН =X2·Ф							169.16	202.45
2.3	Накладные =X3·Ф							65.06	77.87
2.4	Оборудование=X4·Ф							130.13	155.73
2.5	Материалы, комплектующие=X5·Ф							650.63	778.67
2.6	Арендные, коммунальные транспортные, телекоммуникационные расходы= X6·Ф							295.19	233.6
2.7	Услуги сторонних организаций= X7·Ф							65.06	77.87
2.8	Лицензии, патенты, ноу-хау=X8·Ф							65.06	77.87
2.9	Прочие, в т.ч налоги=X9·Ф							175.67	210.24
Итого по разделу 2							2266,6	2592,9	+14%
3	Доходы D=NS							1202,4	1683,2
3.1	От реализации продукции							964,2	1278,1
3.2	По оказанию услуг сторонним организациям							159,1	239
3.3	Внереализационные							46,1	74,1
3.4	Прочие, в т.ч. возврат НДС							33	92
Итого по разделу 3							1202,4	1683,2

4.1 Финансовые результаты деятельности

Таблица 2. Консолидированный баланс за текущий (1) и целевой (2) периоды

Столбец В	Наименование	Обозначение	Сумма, тыс.руб
			1	2
1	Денежные средства	В1	295 043	228 105
2	Дебиторская задолженность	В2	725 457	903 116
3	Запасы	В3	171 921	172 455
4	Краткосрочные инвестиции	В4	554 782	223 945
5 = 1+2+3+4	Оборотные активы	В5	1 747 203	1 527 621
6	Внеоборотные активы (основные средства)	В6	4 254 333	6 648 219
7	Амортизационные отчисления	В7 = J5	437 249	406 954
8 = 6-7	Чистые внеоборотные активы (основные средства)	В8	3 817 084	6 241 265
9 = 5+8	Активы	В9	5 564 287	7 768 886
10	Кредиторская задолженность	B10	447 551	404 838
11	Прочая задолженность	В11	4 012	-
12	Краткосрочные займы	В12	478 542	202 132
13 = 10+11+12	Краткосрочные пассивы	В13	930 105	606 970
14	Долгосрочные пассивы	В14	3 770 013	5 776 091
15	Обыкновенные акции	В15	421 846	750 244
16	Привилегированные акции	В16	-	-
17	Акционерный капитал сверх номинала	В17	-	-
18	Прибыль/убытки после выплаты налогов (чистая прибыль)	В18 = J13	441 573	634 831
19	Другие резервы	В19 = P2	721 683	864 169
20=15+16+17+18+19	Суммарный акционерный капитал	В20	864 163	1 385 825
21 = 14+20	Суммарный привлеченный капитал	В21	4 634 176	7 161 916
22 = 13+21	Пассивы	В22 = B9	5 564 287	7 768 886

Таблица 3. Консолидированный отчет о финансовых результатах за текущий (1) и целевой (2) периоды

Столбец J	Наименование	Обозначение	Сумма, тыс.руб
			1	2
1	Выручка от реализации	J1	4 407 461	5 299 325
2	Прямые издержки	J2	2 385 785	2 927 158
3 = 1-2	Валовая прибыль	J3	2 021 676	2 372 167
4	Операционные издержки	J4	756 851	788 656
5	Амортизация	J5	437 249	406 954
6 = 3-4-5	Операционная прибыль	J6	43 364	2 659 530
7	Прочие доходы	J7	158 321	103 259
8	Прочие расходы	J8	380 956	471 990
9 = 6+7-8	Балансовая прибыль (до выплаты налогов и %)	J9	618 941	870 826
10	Проценты по кредиту	J10	3 048	2 062
11 = 9-10	Налогооблагаемая прибыль	J11	615 893	868 764
12	Налог на прибыль	J12	174 320	233 933
13 = 11-12	Чистая прибыль	J13 = B18 = Р1	441 573	634 831



Таблица 4. Отчет о распределении прибыли за текущий (1) и целевой (2) периоды

Столбец Р	Наименование	Обозначение	Сумма, тыс. руб.
			1	2
1	Чистая прибыль	Р1	441 573	634 831
2	Нераспределенная прибыль предыдущего периода	Р2	721 683	864 169
3 = 1+2	Прибыль к распределению	Р3	1 163 256	1 499 000
4	Дивиденды по привилегированным акциям	Р4	-	-
5	Дивиденды по обыкновенным акциям	Р5	221 846	250 244
6	Отчисления в резервные фонды	Р6	77 241	68 681
7 = 3-4-5-6	Нераспределенная прибыль текущего периода	Р7	864 169	1 180 075

Таблица 5. Основные финансовые показатели за текущий (1) и целевой (2) периоды

I	Показатели ликвидности	Ед.изм.	Соотношение	Значения
				1	2
	Коэф. текущей ликвидности	%	В5/В13 = CR	195,2	267,6
	Коэф. срочной ликвидности	%	(В5-В3)/В13 = QR	176	237,4
	Чистый оборотный капитал	руб.	В5-В13 = NWC	851 992	956 781
II	Показатели деловой активности
	Период оборачиваемости запасов	дни	(В3/J2)x365 = ST	26	21
	Период оборачиваемости дебиторской задолженности	дни	(В2/J1)х365 = CP	60	62
	Период оборачиваемости кредиторской задолженности	дни	(В10/J2)х365=CPR	68	50
	Коэф. оборачиваемости рабочего капитала	раз	J1/(В5-В13) =NCT	5,394	5,756
	Коэф. оборачиваемости основных средств	раз	J1/В8 = FAT	1,155	0,849
	Коэф. оборачиваемости активов	раз	J1|В9 = TAT	0,79	0,68
	Коэффициент привода (рычага)	Раз	B9/B20=GR B22/B20=GR	6,439	5,606
III	Показатели структуры капитала
	Суммарные обязательства к активам	%	(В13+В14)/В9= =TD/TA	84,5	82,2
	Долгосрочные обязательства к активам	%	В14/В9 = LTD/TA	67,8	74,3
	Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам	%	В14/В8 = LTD/FA	98,8	92,5
	Суммарные обязательства к собственному капиталу	%	(В13+В14)/В20=TD/EQ	543,9	460,6
	Коэф.покрытия процентов	раз	J9/J10 = TIE	203,065	422,321
IV	Коэффициенты рентабельности
	Коэф. валовой прибыли	%	J3/J1 = GPM	45,9	44,8
	Коэф. операционной прибыли	%	J6/J1 = OPM	0,984	50,2
	Коэф. чистой прибыли	%	J13/J1 = ROS	10	12
	Рентабельность оборотных активов	%	J13/B5 = RCA	25,3	41,6
	Рентабельность внеоборотных активов	%	J13/B8 = RFA	11,6	10,2
	Рентабельность активов	%	J13/B9 = ROA	7,9	8,2
	Рентабельность инвестиций	%	J13/B14 = ROI	11,7	11
	Рентабельность собственного капитала	%	J13/B20 = ROE	51,1	45,8
	Рентабельность суммарного привлеченного капитала	%	J13/B21 = ROCE	9,5	8,9
V	Инвестиционные показатели
	Прибыль на акцию	руб.	(J13-P4)/N=EPOS	22 080	31740
	Дивиденды на акцию	руб.	Р5/N = DPOS	11090	12510
	Коэф. покрытия дивидендов	раз	(J13-P4)/P5 = =ODC	1,99	2,537
	Сумма активов на акцию	руб.	В9/N = TAOS	278200	388400
	Соотношение цены акции и прибыли	раз	(В20/N/[(J13-Р4)/N] = P/E	1,957	2,183

4.2 Финансовый анализ деятельности

Таблица 6. Анализ основных финансовых показателей

№ п/п	Показатели	Соотношения	Текущий период	Целевой период
1	Коэффициент оборачиваемости активов, ТАТ	ТАТ =	0,792	0,682
2	Коэффициент привода (рычага), GR	===1+ GR 2 при (В13+В14) В20	6,439	5,606
3	Коэффициент чистой прибыли на продажи, ROS	ROS =	0,1	0,12
4	Рентабельность активов, ROA	ROA = ROA = ROSхTAT	0,079	0,082
5	Рентабельность собственного капитала, ROE	ROE = ROE = ROAхGR ROE = ROSхGRхTAT	0,511	0,458
6	Рентабельность суммарного привлеченного капитала, ROCE	ROCE = = ROCE=ROE/(1+) ROCE0,5ROE при В14В20	0,095	0,089
7	Рентабельность инвестиций, ROI	ROI = ROI=ROE ?() ROI?ROE при В14? В20	0,11	0,11



5. Мероприятия целевого развития организации

«Аэроэкспресс» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта. Железнодорожные терминалы, с которых отправляются аэроэкспрессы, удобно расположены вблизи станций Кольцевой линии Московского метрополитена. Но в последнее время лидирующее положение на рынке заняли услуги легкового такси в связи с уменьшением пробок и открытием новых станций метро. Поэтому в целевой перспективе необходимо обеспечить организацию лидирующей позицией на рынке, чтобы по матрице БКГ товар из «вопросительных знаков» не вышел из оборота, а перешел в «звезды». Как показал анализ рынка интермодальных перевозок в аэропорты, на данный момент мы уступаем службам такси по конкурирующим позициям. Следовательно, для целевого развития организации мы предлагаем мероприятия по реконкуренции - находки совершенного нового для данной отрасли метода работы, что позволит компании занять лидирующее положение на рынке.

Для увеличения своей доли рынка предлагаем ввести гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж. Также следует начать эксплуатацию двухуровневого состава, что позволит снизить высокую цену на услугу и увеличит пассажиропоток на 30-40%.

Для борьбы с конкуренцией предлагаем услугу легкового такси под товарным знаком «Аэроэкспресс», который будет доставлять пассажиров из адресов к платформам «Аэроэкспресс», что повысит комфортность транспортно-пересадочных узлов. В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать. Руководство Общества чётко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Финансовый анализ организации так же показал, что необходимо повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.

Для повышения эффективности депо предлагаем расширить услуги, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, а также реализовать системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.



Литература

1.Майоров А.Н., Бышовец Б.Д., Яценко В.В. методические указания по курсовой работе «Концепция развития организаций на различных стадиях жизненного цикла», 2009.

2.Яценко В.В. Лекционные и семинарские занятияя по учебной дисциплине «Основы менеджмента и управление персоналом», 2009.

3.Сайт компании ООО «Аэроэкспресс» https://www.aeroexpress.ru/ru/about.html

4.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, М., 2001.

5.Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 700с.

6.Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник. СПб,1999,496 с.

Размещено на Allbest.ru