Жизненные стадии и циклы организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Жизненные стадии и циклы организации

1.1 Понятие организации. Жизненный цикл организации, особенности отдельных стадий

1.2 Основные модели жизненных циклов организации

2. Жизненный цикл организации (на примере компании «Кока-кола»)

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

2.2 Практическое применение теории жизненного цикла организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь - далеко не всех организаций. Во многом это связано с выбором форм и методов ее адаптации к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения.

Современные модели и методы управления развитием организации позволяют решать управленческие задачи при условии, что факторы, влияющие на будущее организации постоянны или же их можно предсказать с определенной долей вероятности. Но при нарастающей неопределенности факторов внешней среды эти модели и методы перестают быть эффективными.

Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность.

Использование моделей развития организации, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности анализировать и прогнозировать изменения, ожидающие организацию на различных уровнях управления организации, т.к. если организация тщательно спланирована, приведена в движение и хорошо управляется, то вероятность успеха будет гораздо выше, что и определяет актуальность данной работы.

Большой вклад в изучение проблем повышения эффективности управления предприятиями, в том числе в изучение фазового развития организаций и формирование концептуальных основ жизненного цикла внесли не только зарубежные исследователи (К. Боулдинг, Л.Е. Грейнер, И. Адизес, Д. Миллер, П.Г. Фризен, С.Г. Хэнкс, Р.В. Джонсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, Дж. Робертс, К.Д. Ватсон, Е. Джансен, Г.Н. Чандлер, Д.К. Гэлбрэйт, Д.Л. Лестер, Д.А. Парнелл, А. Карагер), но и отечественные, такие как В. Винокуров, А. Кондратьев, И. Шумпетер, И. Адизес, Л. Грейнер, С. Хофер, Р. Чаран, Р. Бухеле, Е. Яковенко, Н. Махров, М. Басе, Ю. Масленчеков, Н. Масленникова, Е. Емельянов, С. Поварицына, И. Ивашковская, С. Филонович, Г. Широкова и другие.

Проблемы практического применения модели жизненного цикла организации заключается в определении стадии развития для конкретной организации в конкретный момент времени.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.

На основании заявленной цели в работе выделены следующие задачи:

- дать понятие организации, раскрыть ее принципы;

- изучить жизненные циклы и стадии развития организации;

- рассмотреть основные модели жизненных циклов организации;

- провести анализ жизненных циклов на примере конкретной организации.

Предмет исследования - основные подходы и модели жизненного цикла организации.

Объектом исследования является: рассмотрение жизненных стадий компании «Coca-Cola».

Теоретическую и методологическую основу данной работы составляют основные современные теории управления и организационного развития, труды зарубежных и отечественных исследователей, посвященные вопросам развития предприятий на основе модели жизненных циклов; учебная и методическая литература; периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Экономика и менеджмент инновационных технологий», «Социологические исследования» и др., в том числе ресурсы Интернет, а также данные компании «Coca-Cola» (по материалам официального сайта http://www.cocacola-russia.ru.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. Жизненные стадии и циклы организации

жизненный цикл организация стадия

1.1 Понятие организации. Жизненный цикл организации, особенности отдельных стадий

Прежде чем перейти к характеристике жизненных стадий и циклов развития организации, дадим определение и основные характерные признаки организации.

Из всего многообразия определений «понятие организации» можно выделить следующие. Организация - это: Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с. С. 23.

- процесс, посредством которого создается структура управляемой системы;

- система взаимоотношений прав, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;

- совокупность людей и групп, объединенных для достижения определенных целей, решения каких-либо задач на основе установленных правил и процедур разделения труда и обязанностей.

Обязательные условия, при которых группу людей можно считать организацией:

- наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую все принимают как общую;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 22-24.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и объединяется намеренно вышестоящими официальными органами для решения конкретных задач.

Люди вступают в организацию с целью добиться достижения своих потребностей (амбиций), религиозных, бытовых и т.д. считая, что организация - это наилучший путь их решения. Организация должна стремиться к достижению не только своих целей, но и целей её членов, иначе она потеряет своих членов и разрушится. Вступая в организацию, личность жертвует частью своей свободы в обмен на удовлетворение своих потребностей, поэтому термин «организация» означает компромисс между личной независимостью и достижением целей.

В таблице 1 выделены принципы организации, которые в литературе принято разделять на три группы.

Таблица 1 - Принципы организации

Группа принципов	Состав принципов	Содержание принципов
Структурные принципы	Разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность	Обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей, закрепление за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединение подразделений цепью целевых программ
Принципы процесса	Справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересу	Предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными. Эти принципы необходимо учитывать при проектировании организационных структур
Принципы конечного результата	Порядок, стабильность, инициатива	Определяют оптимальные характеристики организации

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, и всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, в конце концов, прекращая свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит - жизненные циклы.

Термин «жизненный цикл» - представляет собой описание последовательности всех фаз, этапов существования объекта (системы) от замысла и появления («рождения») до исчезновения («отмирания») и дает полную характеристику объекта. Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, .В. Ратафьев, Ф.Ф. Юрлов. - Нижний Новгород: НГТУ, 2009. - 142 с. С. 6.

Концепция жизненных циклов применяется для описания товаров, организаций, отраслей, рынков и технологических укладов и т.д.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 448 с. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.

Исследование жизненного цикла организации, наиболее часто встречающееся проявление теории жизненного цикла на практике. Согласно данной теории, любая хозяйственная организация, как одна из разновидностей экономических систем, в своей жизнедеятельности проходит определенные циклы. Каждый такой цикл завершается, как правило, переходом на новый уровень воспроизводственного процесса.

Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, и ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу.

В качестве критерия, который формирует кривую жизненного цикла чаще всего принимают показатель эффективности. Большинство отечественных и зарубежных авторов единодушны в подходе к выделению этапов жизненного цикла организации: зарождение, рост, зрелость, спад (рис. 1). Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с. С. 45-47.

Рисунок 1 - Типичные фазы жизненного цикла организации

1. Формирование (создание, зарождение). Эта фаза характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности организации на этой стадии не окупают вложенных средств, т.е. организация работает себе в убыток. На этом этапе новая организация какое-то время, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет убытки, связанные, непосредственно с созданием и регистрацией, приобретением зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Производственная деятельность осуществляется позже, на этом же этапе, но не приносит прибыли. Таким образом, основной характеристикой этого этапа развития является бесприбыльная, убыточная работа организации.

Большинство вновь созданных организаций в нашей стране не переходят ко II фазе жизненного цикла, заканчивают свое существование именно на I стадии в силу отсутствия или просто недостаточного инвестирования. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (у промышленных предприятий).

2. Рост «размножение». На этой стадии организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, начинается формирование стратегического потенциала организации. Значение приобретают внешние, не зависящие от организации и ее деятельности, факторы, а также факторы внутренней среды. Данный стадия жизненного цикла развития организации характеризуется переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер которой начинает расти все возрастающими темпами. На этой стадии руководство организации наращивает производственный потенциал, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этой стадии определяется лишь ограничением прибыли, получаемой организацией на этом этапе.

3. Зрелость (стабилизация, равновесное функционирование) - организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем Возможности организации подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как рост прибыли еще наблюдается. Организация подходит к пику своей активности. Наблюдается стабильность поступления доходов. Задача любого руководителя на этом этапе - максимально увеличить его продолжительность. Поскольку, резервы роста и производственный потенциал организации использованы практически полностью, организация очень легко «скатывается» на стадию спада.

4. Спад (старость, упадок). Этап характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности, организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Упадок наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурентов, а также за счет усиливающегося старения ресурсов организации. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Внешние факторы вновь приобретают большое значение.

На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Организация несет убытки от своей деятельности. Если не предпринимать реконструкции, то организация постепенно стагнирует и прекратит свое существование.

Однако последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации, так называемое остаточное наследие организации, обеспечит ей возможность начала нового жизненного цикла. Организация может влиться в более крупную, либо разбивается на более мелкие, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

Таким образом, переход на новую стадию развития организации провоцируется изменениями во внешней или внутренней среде, что приводит к нарушению динамического равновесия. Если руководители организации не смогут обеспечить соответствие внутренней и внешней среды, то возникнет кризисная ситуация. Кризис - это сигнал к переходу на следующую стадию развития, сигнал того, что накоплен достаточный потенциал для развития, для перехода на новый уровень эффективности.

Известно, что жизненный цикл средней промышленной фирмы составляет примерно 30 лет, однако, согласно исследованиям американского бизнеса, из полумиллиона организованных ежегодно фирм только половине удалось прожить 1,5 года и одной из пяти фирм - 10 лет. Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент: учеб, пособие / В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - Пенза: Из-во Пенз. гос. ун-та, 2003. - С. 24. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные организации, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Каждое переходное состояние потенциально является «мертвой точкой» или «точкой невозврата», перейдя которую, организация не сможет остановить процесс кризиса и прекратит свое существование. В случае если организация смогла преодолеть «мертвую точку» и перейти в новое качество, организовать новый бизнес, то ее жизненный цикл будет иметь «гребешковый» вид.

Следовательно, сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии. Каждая стадия имеет специфические особенности. В качестве значимых факторов, влияющих на средний срок жизни организации специалисты выделяют: размер, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, степень диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

1.2 Основные модели жизненных циклов организации

Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из них предлагает различные основания для изменений. Однако следует отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации нет. Общее, что объединяет все подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла.

Так, Д. Миллер и П. Фризен, Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90., взяв за основу изменения ситуации в самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок и критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 2).

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания» (рис. 2). Фокина Т.П. Теория организации: Курс лекций / Т.П. Фокина. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2003. - С. 39-40.



Рисунок 2 - Стадии жизненного цикла организации

1 стадия - создание организации (предпринимательство). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами, перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; и овладение механизмом конкуренции. На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта. Поэтому на этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

2 стадия - рост организации (коллективность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров, услуг.

3 стадия - зрелость организации (формализация и управление). Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность и сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

4 стадия - спад организации. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

Автор следующей модели - Р. Холл, разрабатывал экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации. Опираясь на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса:

Стадия 1 - «ослепление» и лекарство от это - «достоверная информация».

Стадия 2 - «бездействие», что требует «надлежащих мер».

Стадия 3 - «ошибочное действие», что требует «правильных мер».

Стадия 4 - «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию.

Стадия 5 - «распад», - удаление организации с организационного поля.

В модели Т.Ю. Базарова различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель.

Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы (рис. 3): Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - С. 75.

1) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации):

2) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности);

3) внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»;

4) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).

Б.З. Мильнер приводит следующие стадии жизненного цикла: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 22-24.

Наиболее популярными являются модели Л. Грейнера и А. Адизеса.

Л. Грейнер проанализировав множество конкретных ситуаций пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - с. 53-64.

На основании этого вывода он выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 3.

Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру наглядно показаны на рис. 3, из которого видно, в модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Этап	Описание этапа	Кризис
1 - Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 - Рост через директивное руководство	На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 - Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 - Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 - Рост через сотрудничество	Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Рисунок 3 - Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру

Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной. Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. - 2001. - № 11. - С. 56-58.

В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.

Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

На графике (рис. 5) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.

Рисунок 5 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации

Анализируя отдельные стадии жизненного цикла, можно отметить:

- не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.

- длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии.

- с достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа - этап роста и этап старения: этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью; o на этапе старения - наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.

- в процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: o болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией; o организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на следующие этапы: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Характеристика стадий жизненного цикла организации включает: Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. - М.: МИЭМП, 2007. - С. 15-16.

I. Выхаживание. Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

II. Младенчество. В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение -- новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно -- от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

III. Детство. Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.

IV. Юность. Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.

Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы -- децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.

V. Расцвет. На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития, организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет - это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.

VI. Стабилизация. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой - оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

VII. Аристократизм. Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма - краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация. На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

IX. Бюрократизация. На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.

X. Смерть. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - для этого нет причины. «Смерть» случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, «Смерть» может произойти перед этапом «Бюрократизация».

На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - с. 19-34.

Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

В таблице 4 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса.

Таблица 4 - Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

	Этап жизненного цикла	Критерий/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
1	Рождение	Появление риска, финансовых обязательств
2	Детство	Повышение финансовой устойчивости, рост продаж
3	Стадия бурного роста	Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
4	Юность	Достижение баланса в распределении полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
5	Расцвет	Снижение предпринимательской активности, меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
6	Стабильность	Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
7	Аристократичность	Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчетами в управлении
8	Стадия ранней бюрократичности	Появление четко регламентированных правил и процедур
9	Бюрократичность	Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами ==> смерть

Таким образом, практика подтверждает существование закономерностей в развитии организаций. Все рассмотренные модели показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

В Приложении 2 представлены стадии и характеристики десяти моделей жизненных циклов организацией, на которые чаще всего ссылаются исследователи. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. А эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Выводы по первой главе.

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования - называется жизненный цикл организации. Нужно отметить, что учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних, все они проходят развитие через похожие стадии жизненного цикла. В то же время, исследования показывают, что, несмотря на то что стадии жизненного цикла по контекстуальным характеристикам отличаются друг от друга, каждая развиваются все же индивидуально, по своему особому пути. При этом каждая модель содержит стадии, которые имеют следующий вид:

- зарождение и становление, при этом происходит создание организации;

- рост, когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

- зрелость - организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

- старость, когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Возможности дальнейшего развития могут быть самые разнообразные: организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

Таким образом, управление развитием организации на основе модели жизненных стадий и циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Именно поэтому изучение модели жизненного цикла организации играет огромную роль для правильного выбора инструментов и методов управления на каждой стадии жизненного цикла.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг материнской компании.

2. Жизненный цикл организации (на примере компании «Кока-кола»)

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

В качестве объекта исследования реализации теории жизненного цикла организации выбрана американская пищевая компания «Coca-Cola» (The Coca-Cola Company) - крупнейший производитель и поставщик: концентратов, сиропов и безалкогольных напитков.

Штаб-квартира - в столице штата Джорджия - Атланте.

Председатель совета директоров и генеральный директор с июля 2008 года является Мухтар Кент.

Наиболее известным продуктом компании является напиток Coca-Cola. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2007 года (83-е место).

Согласно данным Yahoo Finance - 67 % акций принадлежит 1302 институциональным и взаимным фондам. Крупнейшими из них являются фонды: Berkshire Hathaway, Inc - 8,61 %, Suntrust Banks, Inc. - 3,68 %, Capital World Investors - 3,29 %, Barclays Global Investors UK Holdings Ltd - 3,19 %, State Street Corporation - 3,02 %. Другим фондам по отдельности принадлежит менее 3 % акций.

Основной бизнес компании - безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Концентраты и сиропы продаются компаниям, непосредственно производящим напитки.

В 2007 году продажи концентратов и сиропов под маркой «Coca-Cola» (и её вариаций) составили примерно 53 % в общем объёме выручки.

Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов безалкогольных напитков - Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite.

Основным сырьем для компании являются пищевые и непищевые подсластители. Используемые пищевые подсластители в США - это фруктозный кукурузный сироп, вне США - сахароза. Основные непищевые подсластители - аспартам, сахарин и др.

Выручка компании за год составляет от $31 млрд и выше, чистая прибыль - от $6 млрд.

На протяжении последних лет (2000-2012) Соса-Cola является самым дорогостоящим брендом в мире.

В России деятельность компании до июля 2008 года относилась к операционному сегменту «Евразия» (куда включались страны СНГ, Ближнего Востока, Индии), выручка которого составила свыше $2 млрд. С июля 2008 года группа «Евразия» была реорганизована, и сейчас Россия относится к группе «Евразия и Африка». Интересы компании в России представляет российское представительство компании The Coca-Cola Export Corporation (ООО «Coca-Cola Export Corporation») офис которого расположен в Москве.

Сегодня в России компания продает около 17 % собственной продукции в мире. Совокупные инвестиции Coca-Cola в российскую экономику (включая покупку и строительство заводов, развитие дистрибуции и т. п.) с 1990 по 2011 годы составили $3 млрд. За период с 2012 по 2016 год компанией было заявлено о намерении вложить в экономику страны ещё $3 млрд.

2.2 Практическое применение теории жизненного цикла организации

В рамках данной темы, рассмотрим жизненный цикл компании на стадии в соответствии с классификацией И. Адизеса, так как данная концепция охватывает больше аспектов.

На данный момент, жизненный цикл компании «Coca-Cola» насчитывает 128 лет и на протяжении всего периода она показывает отличные темпы развития - это история удивительных открытий, дальновидных поступков и нестандартных решений, которые принесли напитку всемирную известность.

1) Рождение идеи.

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варил сироп, который должен был дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон отнес в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан.

Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владел каллиграфией, он придумал название и написал его красивыми фигурными буквами. Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Робинсон, кроме того, является и автором первого рекламного слогана напитка, его слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан». История развития компании «Coca-Cola» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией.

Выручка с продаж в течение первого года составила всего 50 $. При этом, на производство «Кока-Колы» было затрачено 70 $, то есть в первый год напиток был убыточным. Но постепенно популярность «Кока-Колы» возрастала, и прибыли от её продажи тоже. В 1888 году Аза Г. Кендлер выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. Аза верил в перспективы напитка, и деловое чутье его не подвело: за первый год он увеличивает продажи сиропа в 10 раз. С этого момента началась стадия младенчества.

2) «Младенчество».

Для развития организации Аза Г. Кендлер использовал целиком свой личный капитал. В 1892 году он решается продать свой фармацевтический бизнес и полностью сосредоточиться на продвижении газировки. Для этого он вместе с партнерами учреждает корпорацию The Coca-Cola Company, которая занимается производством «Кока-Колы» и поныне.

В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент. В Далласе открывается первый завод по производству сиропа. Через год такие предприятия появляются в Чикаго и Лос-Анджелесе.

В это же время в голову продавца киоска в небольшом городке Виксберге приходит гениальная мысль: продавать популярный напиток не в розлив, а в бутылках. Таким образом, он совершает настоящую революцию в продажах, увеличивая их в десятки раз. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, ведь теперь напиток можно заранее разливать по бутылкам и отвозить даже на самые удаленные фермы и ранчо.

(Позднее появляется и легендарная узнаваемая контурная бутылочка Coca-Cola, которая так же будет зарегистрирована в качестве товарного знака. Эту фирменную упаковку придумают в 1915 году всего лишь как меру в борьбе с подделками, но со временем она становится настоящим символом напитка).

С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. При этом, стоит отметить, что Кендлер оказался настолько эффективным управленцем, что превратив идею и предпринимательскую энергию в генератор прибыли, потратив на приобретение прав на напиток всего 2,3 тысячи долларов, через 30 лет он продает компанию за 25 миллионов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» началась следующая стадия развития компании «Давай-давай».

3) «Давай-давай».

В 1899 году предприниматели Бенджамин Ф. Томас и Джозеф Б. Уайтхед выкупают у Азы Кендлера права на розлив и продажу Coca-Cola на всей территории США. За владельцем The Coca-Cola Company остается производство основы напитка. Боттлеры - а именно так стали называть производителей напитков - строят два завода, мощности которых быстро оказываются загруженными на все 100%. Видя огромный потенциал Coca-Cola, Томас и Уайтхед решают не останавливаться на достигнутом и привлекают к расширению внешний капитал. Так они положили начало всемирной сети предприятий-боттлеров, которые, как правило, принадлежат местным владельцам и управляются ими же. За 20 лет число таких заводов переваливает за сотню. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность».

4) «Юность».

В 1919 году владельцами The Coca-Cola Company становятся банкир Эрнест Вудрафф и его партнеры. Предприятие перерегистрировано в штате Делавэр, и его акции поступают в обращение на Нью-Йоркской фондовой бирже. Тогда же Coca-Cola начинает делать первые успехи на зарубежных рынках: заводы по розливу напитка появляются на Кубе, в Пуэрто-Рико, на Гуаме, Филиппинах и во Франции.

В 1923 году президентом компании избирают сына Эрнеста - Роберта Уиншипа Вудраффа. Этот человек простоит у руля компании больше полувека и окажет огромное влияние на ее развитие. Именно Вудрафф станет инициатором создания стандартов качества и нормативов для каждого этапа производства. Он значительно увеличит рекламную поддержку бренда, а это позволит и так популярной Coca-Cola достичь еще больших высот. Именно Вудрафф внедрит многие из принципов торговли, сейчас считающиеся общепринятыми. При нем, впервые в мире, напиток станут продавать в six-pack, картонных коробках на шесть бутылок. Появятся холодильники с верхней крышкой и даже автоматы, самостоятельно смешивающие и продающие напиток, - прообразы тех, что сейчас можно встретить во многих офисах и торговых центрах.

Главным достижением Роберта Вудраффа стала мощная экспансия Coca-Cola на международный рынок. Он создает отдел внешнеторговых операций, который в 1930 году выделится в самостоятельную компанию под названием The Coca-Cola Export Corporation. К тому времени число стран, где будут работать заводы по розливу напитка, возрастет почти в четыре раза, а к началу Второй мировой войны их станет уже 44. Мог ли Вудрафф тогда представить, что в XXI веке напиток Coca-Cola будет производиться в более чем 200 странах мира.

В 1928 Coca-Cola впервые выступает как официальный напиток Олимпийских Игр в Амстердаме. С тех пор компания - постоянный партнер Олимпийского движения по всему миру. Во многом именно финансовая поддержка Coca-Cola способствует развитию и популяризации этих спортивных мероприятий. В 2005 году Coca-Cola и Международный Олимпийский комитет подпишут беспрецедентный долгосрочный договор о продлении спонсорской поддержки Олимпийского движения как минимум до 2020 года.