Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные (дестркутивные, то есть разрушительные) Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000. - С. 255-256. последствия:

ѕ неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;

ѕ уменьшение степени сотрудничества в будущем;

ѕ излишняя преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами/отделами в организации;

ѕ необъективное отношение к противоположной стороне, представление целей другой стороны отрицательными, а своих - положительными;

ѕ уменьшение общения и взаимодействия между сторонами вплоть до полного его отсутствия, нарастание враждебности между сторонами;

ѕ смещение целей - придание большего значения «победе в конфликте», чем решению реальной проблемы;

ѕ слишком большие моральные и материальные потери.

На основе изучения последствий межличностных конфликтов мы можем определить основные направления и методы их анализа и диагностики в организациях, позволяющие получить наиболее точную и оперативную информацию с учетом содержания задач, решаемых в условиях профилактической работы.

социальный конфликт управление

Глава 2. Руководитель как конфликт-менеджер

2.1 Формы управленческого поведения

Так как задачи членов организации становятся все более разнообразными и сложными, должно быть выполнено множество требований еще и в рабочих группах (с разнородным составом) и в проектных группах, созданных на ограниченный период времени. Одновременно новый уровень сложности требует новых форм управления: вследствие усилившегося взаимодействия и точек пересечения вероятность конфликтов в группах и между ними постоянно растет Регнет Э. Конфликты в организациях. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. c.165. К тому же следует учитывать также увеличившееся самосознание сотрудников.

Поэтому для руководителя, который должен все больше принимать роль ведущего и координатора преодоление конфликта становится все более важной управленческой задачей. Именно на более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходится сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчиненными. Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.

С другой стороны, можно сместить акцент на развитие и изменение положения дел и на уровне начальников отделов. Вследствие изменяющихся условий (например, новые информационные технологии, децентрализованные формы организаций, новые специализации, более быстрая смена ценностей и т.д.) взаимодействие и сотрудничество приобретают все больше значения на всех уровнях предприятия. Образ всезнающего единолично направляющего руководителя уже устарел.

В эпоху системы, поддерживаемой компьютерами, руководство - это не остаточный феномен или «скорая помощь» в организации, оно становится еще более необходимым, чем когда-либо раньше. Управление - это не «увековечивание незрелости».

Поэтому руководителя нельзя больше воспринимать только как «комбинатора», который вызывает движения и изменения, обладает автономией действий и указывает на некомпетентность сотрудников. Скорее он человек, подающий импульсы и приводящий процессы в движение. Он должен организовывать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как ее нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.

«Искусство управления» заключается в заблаговременном распознавании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который, позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам конфликта видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того чтобы затем понять ее и управлять ею.

Однако не следует упускать из виду также, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс.

Руководителями мы называем зависимых сотрудников предприятия, которые выполняют функцию руководства. Наше дальнейшее изложение в выпускной квалификационной работе сориентировано на руководителей среднего и высшего звена, поскольку на них ложится основная задача по разрешению конфликтов. Речь идет о руководителях, которые стоят ниже головного правления или руководства предприятия.

Управлять означает оказывать влияние, соответственно в организации управление означает целенаправленное влияние на поведение других людей. Суть управления состоит в социальных действиях. Предпосылками управления всегда являются совместная задача и ответственность. В принципе управление в плане организационного контроля действий достигается как посредством структуры (например, положения, метода, премии, точного оформления рабочего места, конкретной постановки задачи, установления компетентности и ответственности), так и посредством самого человека. Угроза «формальной и механистической службы» (от и до и не более), которая, в конечном счете, все парализует, показывает, что даже при таких подробных предписаниях, описаниях задач и должностных инструкциях для сотрудника остается свобода действий. Уже здесь возникает задача управления для руководителя. Согласно Эрике Регнет управление персоналом неизбежно Регнет Э. Конфликты в организациях. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.169, так как другие механизмы управления:

Ш слишком неспецифичны, разнородны и ненадежны (как предварительная социализация);

Ш слишком статичны и требуют толкования (как общие планы, предписания, правила);

Ш слишком неопределенны, чрезмерно строги и обезличены (как основные методы информирования и мотивации);

Ш слишком непредсказуемы, имеют расхождения и непрактичны (как самосогласование участников).

При этом то обстоятельство, что различные управленческие ситуации требуют также разных форм управления, признается повсеместно. Таким образом, в исследовании управления, во-первых, отошли от ранее существовавшей концепции «выдающегося человека», который должен обладать особыми (управленческими) способностями и личностными чертами. А также ушли от представления об оптимальном управленческом поведении, то есть «определенном», в общем превосходном стиле управления. Поскольку превосходство управленческого стиля совместного участия можно доказать только в принципе, и он с трудом поддается обобщению. Относительно производительности невозможно определить большую или меньшую эффективность той или иной формы управления для разных ситуативных условий. Итак, наилучшего стиля управления не существует, а, следовательно, и наилучшего и всегда правильного управленческого поведения.

Едва ли найдется такой руководитель, который всегда действовал бы авторитарно или всегда бы сотрудничал без учета ситуации, или был сориентирован только на сотрудников или только на производительность. Не следует ожидать постоянного управленческого поведения - лучше исходить из определенной «метастабильности» (то есть поведение во всех ситуациях разное, но имеет определенные модели разных ситуаций).

Кроме того, руководитель относится к своим сотрудникам по-разному (что разумно). Это вытекает из результатов исследований Э.Регнет, которая в своих оценках руководителей установила, что высказывания различных сотрудников о руководстве самые разные либо из-за влияния субъективных ожиданий и восприятий, либо из-за того, что начальник относится к каждому сотруднику несколько иначе (например, к опытному сотруднику или новичку, более молодому или более старшего возраста). Тем самым поиск «определенного» стиля управления заранее обречен на провал Там же. с.170.

Соответственно, и требования к руководству в различных ситуациях должны определяться заново. Это не означает, что, например, личностные черты (которые в предыдущих подходах ставятся на первый план) не имеют никакого значения для успеха в управлении. Так, более новые исследования показывают, что когнитивная компетенция в смысле различных аспектов интеллекта, а также способности взаимодействовать с другими людьми и психическая стабильность довольно устойчиво способствуют успеху в управлении, что немаловажно. Однако поведение нужно рассматривать как результат взаимодействия ситуации и человека.

Поэтому речь идет не об идентификации «наилучшего стиля управления», а о точном анализе ситуации и выборе адекватного поведения. При этом, мы не имеем ввиду, что ситуативное поведение - это неуверенное или зависимое от настроения управление. Степень участия и поведении не всегда одинаковы. При эффективном управленческом поведение они ни в коем случае неслучайны, их можно объяснить на основании взаимовлияния поведения начальника и ситуации (включая сотрудников).

Какие элементы ситуации особенно важны? Для наилучшего понимания управленческой задачи в конфликте необходимо различать ситуации по:

Ш виду задачи (например, степени структурированности, риску при принятии неправильных решений, сложности, временному параметру),

Ш характеристикам подчиненных (например, мотивации, квалификации, эмоциональном отношении),

Ш характеристикам группы (например, ее размеру, доверию, сплоченности, потенциалу конфликта).

Следует также добавить и внешние ограничения, такие как конкуренция, кризисное положение и т.д.

Руководители среднего и высшего звена должны управлять сотрудниками. Например, в последние десятилетия значительно увеличилась доля сотрудников с ученой степенью. Именно эти люди обладают не только потенциалом привнесения своих идей в процесс решения проблем, но даже ожидают подобного включения - не последнюю роль здесь играет смена ценностей в обществе.

Известна и эмпирически подтверждена модель поведения руководителей в ситуациях принятия решений Врума и Йеттона. Врум и Йеттон в зависимости от данной ситуации рекомендуют различные способы действий в зависимости от их степени участия, причем они располагают типы поведения руководителей на континууме, где крайними точками являются авторитарное и, напротив, демократическое решение. Для анализа ситуации руководителю предлагается семь диагностических вопросов, на основании которых (ответы «да» или «нет») он проходит «дерево решений» и находит наилучшую альтернативу своих действий:

Ш Имеется ли требование к качеству: вероятно, одно решение объективно лучше, чем другое?

Ш Обладаю ли я достаточным количеством информации, чтобы самостоятельно принять высококачественное решение?

Ш Структурирована ли проблема?

Ш Важно ли признание сотрудников для эффективной реализации принятого решения?

Ш Если я принимаю решение самостоятельно, будет ли оно потом признано сотрудниками?

Ш Разделяют ли сотрудники организационные цели, которые должны быть достигнуты путем решения этой проблемы?

Ш Приведет ли ситуация выбора более предпочтительного решения к конфликтам между сотрудниками?

Сокращения А, В и G в альтернативах действий соответствуют авторитарной, консультативной и ориентированной на группу формам принятия решения:

A I: Руководитель решает проблему и принимает решение са- мостоятельно. Основанием для решения является информация, имеющаяся на данный момент.

А II: Руководитель самостоятельно решает проблему или принимает решение, после того как опросит сотрудников, вовлеченных в ситуацию. Роль сотрудников состоит в том, чтобы обеспечить необходимой информацией руководителя, они не принимают участия в обработке или оценке альтернатив решения проблемы.

B I: Руководитель обсуждает проблему с отдельными сотрудниками, не собирая их как группу. Он собирает их идеи и предложения и затем самостоятельно принимает решение. Это решение может учитывать предложения или идеи сотрудников, а может и не учитывать.

В II: Руководитель обсуждает проблему с сотрудниками, как с группой. Затем он собирает их идеи и предложения, но решение принимает самостоятельно. Решение может отражать влияние подчиненных, а может и не отражать.

G II: Руководитель обсуждает проблему вместе с сотрудниками, как с группой. Они вместе вырабатывают альтернативы, взвешивают их и пытаются прийти к согласию. Руководитель координирует обсуждение и готов принять и отвечать за каждое решение, которое одобряет и поддерживает группа сотрудников.

Здесь следует добавить также делегирование задачи как еще один принципиальный этап управления совместного участия, который Врум и Йеттон не только не упускают, но рассматривают как частичный аспект группового решения (GII).

Таблица 2.1. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002. Стр.165..

Врум и Йеттон вначале придают значение только двум параметрам, по которым они измеряют результат: качество решения и его признание (принятие). Для определенных типов проблем альтернативные стратегии принятия решения исключаются, так что модель предписывает один тип поведения; но для других проблемных ситуаций остается несколько альтернатив, и только когда качество и признание обеспечены, тогда очередь наступает для третьего критерия. Руководитель должен учитывать также время принятия решения, так как меньшее время сокращает связанные с принятием решения затраты, то есть является более экономичным, или же руководитель следует методу самого интенсивного участия сотрудников и, для того чтобы повысить квалификацию сотрудников, выбирает так называемую «модель стратегических инвестиций» (time investment model). Однако первоначальные прения сторон относительно более авторитарного, а значит более быстрого метода, считаются не такими важными. Критерии для выбора между альтернативами «время или развитие сотрудников» считаются «делом индивидуального предпочтения» - причем в действительности значительно большее предпочтение отдается краткосрочной эффективности. Но в этой модели не учитываются и другие, но при определенных условиях очень важные критерии решений, такие как вопросы этики, собственного интереса руководителя или удовлетворенности работой подчиненных.

Проблема управления в этой модели осознанно ограничивается одним аспектом управленческих действий. Этот аспект - «роль руководителя» (начальника) в процессе принятия решения, в частности степень, в которой руководитель при поиске решения допускает участие подчиненных или активно побуждает к нему» Регнет Э. Конфликты в организациях. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.175. Здесь выделяются также все возможные мероприятия по реализации однажды принятого решения (будь-то объявление о решении, его обработка, поиск признания вплоть до властного вмешательства). Для этой модели неважно предписывает ли начальник проведение этих мероприятий, убеждает ли сотрудников или манипулирует ими.

2.2 Основные методы урегулирования организационных конфликтов

Конфликты могут иметь рациональную и эмоциональную природу. В зависимости от этого изолированного управления конфликтами на основе:

ь преднамеренные действия на причины и условия конфликта;

ь Изменение параметров и значения ориентации соперников.

Эти типы управления конфликтами реализуются в различных механизмах, которые используется для регулирования процессов и наиболее важными из которых являются: институциональные, социально-культурные и социально-психологические методы.

Организационные методы управления конфликтами характеризуются в основном сфокусированным управленческим влияниям посредством субъектов или отдельных лиц, с обращением особого внимания на изменениям в структуре, отношениях и технологии этих субъектов. Целью таких действий является ослабление конфликтных взаимодействий и локализация конфликта, а зачастую полное тушение конфликта (с переходом к сотрудничеству). Важным фактором при выборе того или иного организационного метода разрешения конфликта является учет природы конфликта (рационального или эмоционального) и его причины. Наиболее типичными и эффективными организационными методами разрешения конфликтов являются следующие.

1. Формирование подгрупп внутри конфликтующих сторон в виде структурных подразделений. Конфликтующие стороны целенаправленно разделяется на ряд достаточно автономных образований с различными, но перекрывающими цели задачами. Этот метод направлен на снижение сплоченности одной из сторон в конфликте. После успешного формирования членов в каждой подгруппе, индивид будет идентифицировать себя только со своей подгруппой, чтобы реализовать себя в качестве членов ингруппы, отделенной от другого группы. В конечном счете, это приведет к ослаблению целенаправленного взаимодействий в конфликте и уменьшить степень участия членов подгрупп в конфликте. Этот метод управления конфликтами часто используется , чтобы уменьшить интенсивность конфликта между руководством и подчиненными.

2. Введение автономных регуляторных элементов, а именно формирование специальных комиссий для решения спорных вопросов, консультации экспертов или независимых групп, которые предназначены для связи между противоборствующими сторонами, побуждая их к примирению. В зависимости от характеристик конфликта (характера причин, тяжести или продолжительности) такой контроль может быть ориентирован на следующие цели затягивание времени для прохождения критической точки конфликта, тогда возможно, более эффективное воздействие на участников конфликта;

Ш поиск компромисса на основе переговоров с членами независимой группы всех сторон в конфликте.

3. Замещение лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера в организации взаимодействия конфликтов, как правило, приводит к нарушению координации по отношению к противнику. В то же время у рядовых членов группы есть желание, чтобы устранить неопределенность, возникающую в их собственных действиях или на выходе из конфликтной ситуации, или осуществить поиск нового лидера, который способен защищать интересы группы. Это явление может быть основой эффективного административного влияния на поведение членов организации.

4. Движение членов из одной структуры в другую на основе принципа ротации. Это чисто организационный метод, в основном, заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Важно принимать во внимание принцип пространственного перемещения, т.е. зачастую достаточно чтобы разделить членов конфликтующих сторон по дивизиональному признаку, чтобы уменьшить интенсивность конфликтных взаимодействий или даже погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. С помощью этого механизма происходит переключение с конфликта интересов при выполнении работы, достижение целей при выполнении поставленных задач. Конечно, это способ может крайне редко погасить конфликт, однако, достигается за счет ослабления его интенсивности, когда пройдена критический пороговый уровень конфликта.

Социологические и культурные методы управления конфликтами. В этом случае объектом административного влияния являются социальные отношения между членами организации, а такжесоциальные нормы и ценности своих членов, социальных сетевых структур. Для социологических и культурных методов управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания мощности связи. Во- первых, необходимо изменить форму власти, если необходимо трансформировать контроль управления над деятельностью организации. Особенно эффективное изменение формы правления позволяет руководителю организации улучшить гибкость в случае интенсивной конфликтной ситуации. Например, менеджер может использовать в зависимости от ситуации принудительную власть, власть вознаграждения, информацию, или экспертную власть. В этом случае, конфликтная ситуация меняется в результате того, что можно избежать агрессии путем прекращения блокирования потребностей через изменения способа воздействия на человека. Первая ситуация блокирует интересы или замещает их, когда ситуацию еще трудно рационализировать, и, следовательно, потом, при положительном развитии, блокировку потребностей можно убрать. Этот факт дает возможность менеджерам влиять на причины конфликтов и на противоположные стороны, в результате чего возникает ситуация для разрешения конфликта или даже его элиминации.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребности каждой из сторон в конфликте может иметь отношение к зависимости. Эта связь представляется как способность одной из сторон совершать любые действия, затрудняющие удовлетворение другой стороны. В случае протекания рационального конфликта блокирование потребностей или их замещение может уменьшить интенсивность конфликта взаимодействия. Еще более мощным средством контроля за конфликтной ситуацией являться перевод односторонних отношений в двусторонние, то есть создание ситуации взаимозависимости отношений, только тогда это приведет к взаимному компромиссу и последующему угасанию конфликта.

3. Изменения в структуре неформальной социальной группы. Изменение в структуре неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность и привести к появлению новых неформальных групп, которые изменят степень участия конфликтующих сторон в конфликтной ситуации. С этой целью важно выявить неформальные группы или коалиции, чтобы выяснить основу существования неформальной группы (решение организационных вопросов неформальными методами, степень родства, старые связи и знакомства, некоторые принадлежащие ингруппа, общее недовольство положением и т.д.), выявить лидеров общественного мнения. После этого можно изменить отношения между членами неформального группы путем создания неопределенности того, кто является неформальным лидером, черех изменение ценностных ориентаций в группе, коллективных убеждений, степени группы неформально контролировать действия членов этой группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее распространенными причинами конфликтов в организации является различие в ценностных ориентациях, или пересечение интересов членов группы. Ценностный компонент очень важен для эффективного разрешения конфликта и перевода отношений противоборствующих групп на новый качественный уровень Это может быть реализовано, если показывать более значимые ценности, выгоду, или использовать личное воздействие. В любом случае акцент ставится на том, чтобы убрать на второй план ценности, которые приводят к конфликтым отношениям.

5. Введение и принятие новых стандартов. Регулирующий контроль конфликта на основе разработки, внедрения, и принятие новых стандартов, которые изменяются в конфликтной ситуации, заставляя участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны предотвратить конфликт при взаимодействии. Это позволяет участникам противоборства по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменитьсвоитребованиякпротивнику.Тем не менее,этотметод контроля не предназначен для воздействия на причину конфликта, что подразумевает его продление в будущем.

6. Изменение отношений к работе. Очень часто причинами конфликта являются относительно установки субъектов в отношении их деятельности. Именно на этой основе возникает столкновение интересов и появляются напряженные отношения. Кроме того, у незаинтересованных в профессиональной деятельности и работе членов организации - конфликты становятся их основными целями. В связи с этим следует изменить содержание функций сотрудника, чтобы увязать его интересы с собственной деятельностью, таким образом , отвлекая от конфликтного взаимодействия и одновременно разрешая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральной объект. Для того , чтобы повлиять на конфликтную ситуацию, руководителям очень важно выиграть время. Полезный инструмент для временного прекращения или ослабление конфликтных взаимодействий может служить в качестве нейтрального объекта в ситуации конфликта. Этот объект не должен быть вовлечен в конфликт, но в то же время привлечь внимание, должен служить предметом интереса для участников конфликта. Для этого можно создать новый отдел, представить новую технологию, пл ситуации вводится новая информация. Полезно также появлению новых стандартов, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтами Необходимо , чтобы:

ь нейтральный объект органично вписываться в конфликтную ситуацию, т.е. обладал определенной связью с конфликтом;

ь вызывал интерес у участников конфликта, привлекал к себе внимание;

ь Не вызывал напряженность и не служил источником нового конфликта.

8. Изменение системы связи или коммуникации . В современной организации коммуникация может стать каналом для явных и скрытых действий в конфликте. Хотя конфликт при активной фазе взаимодействия использует как формальное, так и неформальное общения, все же особое внимание должно быть уделено неофициальным каналам связи. Это связано с тем, что в условиях достаточного плотно закрытой организационной культуры, сотрудники всегда находятся в системе неформального межличностного общения, которое затем подтверждается и реализуется формально. С этой помощью конфликтующие стороны могут координировать свои собственные действия, имеют мотивирующее воздействие друг на друга, чтобы продолжить взаимодействие конфликта, часто скрыто воздействуя на противника, маскируясь, провоцируя, скрывая истинные действия. В связи с этим, важно не только определить неофициальные каналы коммуникации в личном общение, но и направить их для достижения сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае имеет большое значение межличностного управления, поскольку роли формально и неформально могут меняться.

Социально-психологические методы управления конфликтами. Есть объекты влияния психологического характера, например, мотивация сторон в конфликте, а также специфика и содержание межличностных отношений. Эти методы включают в себя следующее.

1. Изменение отношения по отношению к членам группа. Этот процесс необходим, в первую очередь в управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на отдельных конкурентов. Поэтому полезно, прежде всего, создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам конкурирующих групп , чтобы оценить конкурентов в качестве партнеров в совместном предприятии. Кроме того, при таком способе применения могут вступать в конфликт между управленческими практиками для коррекции негативных стереотипов изменить цели , а другие утверждения.

2. Изменение мотивации членов организация. Так как мотивация может быть представлена как сила, которая побуждает к действиям и к - конфликтам, то мотивация направлена в первую очередь на повышение положительного взаимодействия с целью повышения управляемости конфликтующими сторонами. Взаимодействие в конфликте должно ослабить мотивацию оппозиции по отношению к конкурентам. Это может быть достигнуто через публичную демонстрацию иррациональности конфликта, когда показаны разрушительные эффекты противоборства и привлекательность бесконфликтной работы. Тот же эффект может быть достигнут за счет мотивации участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной трудовой мотивации ведет к переосмыслению целей участников конфликта.

3. Введение неформальных лидеров - самый старый и проверенный метод по управлению конфликтами. Как известно, лидеры общественного мнения могут не только организовать конфликт, но и прямо воздействовать на его участников, они в состоянии создать эмоциональную атмосферу конфликта (для поддержания враждебности, ненависти и готовности сражаться). В связи с этим, приход нового неформального лидера может изменить отношения между сторонами в конфликте. Основная трудность этого метода управления конфликтами связана с тем, что новый лидер должен быть принят в коллектив как лидер организации, когда к его совету прислушиваются, подчиняются его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной и эмоциональной атмосферы. Масса причин конфликта связана, в первую очередь, из-за общего недовольства, неудовлетворительной доверенности, враждебности на других членов организации. Таким образом, одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, которая «покроет» всех членов конфликта. Это приводит к уменьшению интенсивностиконфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное влияние на поведение членов организации. Некоторые современные методы управления поведением, связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда контроль является основой влияния на подсознание участников конфликта и совершается в обход психологических барьеров. Для этой цели применяются различные каналы связи , которые осуществляют трансляцию специально подготовленных сообщений. В рамках подготовки к такой коммуникации следует задействовать профессиональных социальных психологов, которые способны воздействовать на подсознание участников через свои репрезентативные системы представлений.

2.3 Управленческое поведение в конфликтных ситуациях

Для конкретизации полезности дерева решений Врума и Йеттона для конфликтных случаев нужно более подробно обсудить несколько важных ситуаций принятия решения:

Ш Если признание решения сотрудниками важно, но начальник не может основываться на том, что принятое решение признается сотрудниками, тогда авторитарное реше- ние проблемы отпадает. Проблему необходимо обсудить с сотрудниками - по отдельности или в группе (правило признания).

Ш Если признание решения сотрудниками важно (вопрос 4), но руководитель не может исходить из того, что принятое решение признается, а сотрудники предпочитают различные решения проблемы, приводящие к конфликтам между ними (вопрос 7), тог да руководителю нужно обсудить эту проблему в группе (правило конфликтов). То есть ему нужно активно подойти к решению проблемы и ни в коем случае ее не обходить стороной (= избегать). Таким образом, эта модель дерева решений может облегчить выбор эффективного способа действий в конфликтах. На основании эмпирического анализа подтверждено, что учет семи вопросов по принятию решений с более высокой вероятностью ведет к успеху, чем управленческое поведение, не соответствующее данной модели. Однако в отношении степени этого влияния единых мнений нет, можно собрание всех предыдущих исследований).

Рисунок 3. Структура вмешательства в конфликт

Согласно исследованиям, 15,7% руководителей нарушают правило признания. По этому показателю можно четко проследить межкультурные различия в стиле управления: 21,2% французов и 32% поляков или 29% чехов в конфликтных ситуациях не придерживаются данной модели.

«Если между сотрудниками может наступить конфликт в том, какое решение проблемы предпочесть», то модель Врума и Йеттона рекомендует следующий способ решения: «Начальник обсуждает проблему с сотрудниками на групповом обсуждении. Затем он собирает их идеи и предложения, но решение относительно разрешения проблемы принимает самостоятельно. Данное решение может включать предложения подчиненных, а может и не включать». Это так называемое правило конфликтов нарушается в 32,2% указанных случаев. Если конфликтов опа- саются именно внутри рабочей группы, то вместо совместного обсуждения предпочитают авторитарное поведение, хотя способ, ориентированный на группу, приводит, как правило, к лучшим результатам как в плане качества, так и в плане признания. Ориентироваться на группу руководителям явно ме- шает страх, что при прямом обсуждении разногласия увеличатся из-за личных нападок и позиционной борьбы. Еще в большей степени такое положение наблюдается в других культурах:

• 43,0% финнов,

• 44,4% французов,

• 57,3% поляков и

• 50,0% чехов

В этих культурах руководители также нарушают это правило конф- ликтов. Именно при решении конфликтов включение участников обещает ряд положительных эффектов Регнет Э. Конфликты в организациях. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.180:

· решение может быть признано действительным только тогда, когда оно дает преимущества каждому в отдельности и включает мнения вовлеченных сторон - здесь совместно найденное решение проблемы обладает большим шансом признания;

· при успешном развитии решения проблемы снова увеличивается взаимное доверие конфликтных сторон.

Тенденция многих сотрудников выносить «наверх» собственные конфликты, такие как проблемы сотрудничества и т.д., только в крайнем случае предупреждает поведение избегания у многих начальников. С точки зрения управленческого поведения (обратная) делегирование управления конфликтами ее участникам, то есть невмешательство руководителя, рассматривается как крайняя точка на континууме, то есть как отказ от влияния и авторитарности в пользу участия сотрудников. При этом однако границы избегания конфликта могут быть довольно расплывчатыми.

Рис. 4. Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов

Очевидно, «что и руководители, придерживающиеся стиля управления совместного участия, и очень авторитарные руководители обладают сильной тенденцией к избеганию конфликта». Предполагается,

ь что очень авторитарные личности, которые к тому же избегают открытых конфликтов, соответствуют традиционному образу руководителя и понимают себя как вышестоящую инстанцию и всеми признанный авторитет, которые в конфликтах принимают решения быстро и авторитарно во избежание потерь на трения;

что руководители со стилем управления совместного участия имеют очень высокий «мотив присоединения» и поэтому хотят избежать открытых конфликтов; в то время как в остальных случаях они принимают участие своих сотрудников, в конфликтных ситуациях внутри группы они склонны к авторитарному поведению для преодоления напряжения;

ь что группа со степенью участия несколько выше средней, которая стремится к открытому обсуждению конфликтов, может включать руководителей, которые наиболее заинтересованы в современных методах управления Rahim A. Managing Conflict in Organizations. Westport, CT, USA, 2001. s.156.

Как и прежде многие люди, а также руководители, еще гордятся своей способностью избегать конфликты, то есть, в конечном счете, их подавлять. Для них вежливость считается добродетелью. Они не понимают, что только подавляют противоречия и оттягивают важные решения, лишь для того, чтобы не было необходимости занимать определенную позицию. Они могут руководствоваться надеждой на то, что невосприятие, «высиживание» кон- фликта может привести к его исчезновению, «просачиванию» или, по крайней мере, может препятствовать его взрыву.

Посредники противостоят людям, избегающим конфликтов (см. выше). Они дают почувствовать сторонам конфликта, что их проблемы признаются и воспринимаются всерьез. Посредник должен всегда балансировать (что нелегко!), так как он - чтобы оставаться достоверным - не может придерживаться какой-либо стороны. И к тому же все, как начальник более высокого ранга, так и сотрудники ожидают, что решение примет руководитель.

Еще один очень важный аспект, который требует детального обсуждения, какое поведение уместно в кризисных ситуациях. Согласно распространенному мнению, отмена сотрудничества в управлении и возврат к авторитарному поведению считаются первыми мерами по преодолению кризисов. В основном, в качестве обоснования приводится аргумент времени: авторитарные решения принимаются быстро - это является частным, однако во многих случаях не основательным аргументом, а скорее (псевдо- реализацией поведения. Э.Регнет возражает против этого, именно в трудных ситуациях предприятие рассчитывает на самостоятельность, инновационность и полную реализацию потенциала сотрудников. Приказания - без признания -помогают мало Регнет Э. Конфликты в организациях. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.189.