Обучение и развитие персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обучение и развитие персонала



Введение

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Когда люди работают с меньшим энтузиазмом, когда наблюдаются напряженность во взаимодействии подразделений и существенные сбои в работе, руководители начинают понимать, что пришло время заниматься развитием персонала.

Вышеперечисленных симптомов можно избежать, если работать с персоналом на фоне стабильной динамики, ведь развитие персонала это лишний повод:

- вовлечь персонал в систему изменений, повысить его восприимчивость и открытость к изменениям, что обеспечивает его компетентность и заинтересованность во внедрении изменений;

- в программах развития персонала проявляются наиболее активные сотрудники, на которых можно в дальнейшем опираться в процессе внедрения изменений;

- усилить мотивацию деятельности персонала - участвуя в развивающих программах, сотрудники получают четкие ориентиры в своей деятельности, работают в рамках поставленных задач, что дает им уверенность в своих силах и стимул к работе;

- усилить приверженность персонала своей компании - сотрудники, вовлеченные в программы развития персонала, проявляют к компании большую лояльность;

- повысить качество выполнения им своих должностных обязанностей;

- обеспечить компании преимущества перед конкурентами - обученный высоко квалифицированный персонал повышает преимущества компании в конкурентной борьбе;

- усилить командный дух и потенциал команды - в программах развития персонала развивает навыки командной работы и сплачивает сотрудников;

- разобраться в проблемных ситуациях - в ходе программ есть возможность отойти от повседневности, разобраться в накопившихся вопросах и принять нужные решения.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала необходимо постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Цель работы - изучение процесса развития и обучения персонала, характеристика методов и форм обучения.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 16 страниц.

1. Обучение и развитие персонала

1.1 Значение обучения персонала

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и кадрового резерва, отбор и обучение.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям.

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места не оснащенные компьютерами и оргтехникой, различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой, поэтому обучение персонала - это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов.

Таким образом, главная задача развития и обучения персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

1.2 Методы и формы обучения персонала

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения. Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

- обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Таблица 1 - Классификация форм обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от производства	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы, конференции
	Без отрыва от производства	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от производства			Образовательные программы, стажировка
	Без отрыва от производства	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование	Образовательные программы

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: 

- метод усложняющихся заданий,

- смена рабочего места (ротация),

- направленное приобретение опыта,

- производственный инструктаж,

- использование работников в качестве ассистентов,

- метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)

Таблица 2 - Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно. 

Преимущества обучения на рабочем месте:

- оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

- легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

- работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

- вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

- ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

- вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

- работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

- работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

- занятия проводятся опытными экспертами;

- используются современное оборудование и информация;

- работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

- курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

- чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

- имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Процесс обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей, связанных с выполнением должностных обязанностей и определяются на основе заявок руководителей служб, путём анализа результатов работы, тестирования сотрудников (рис. 1).



1.3 Профессиональная компетенция

Оно из наиболее часто встречающихся проблем в сфере управления персоналом является отсутствие координации между основными функциями. Почему, например, новый специалист, обладающий образованием и опытом, указанным как необходимый при подборе, не справляется с поставленными задачами?

Почему после одинакового обучения сотрудники показывают абсолютно разные результаты?

Почему принятая в компании система мотивации не действует на тех или иных работников?

Эти и многие другие вопросы возникают оттого, что в основе работы с персоналом нет единого фундамента: критериев профессиональных и личностных качеств, принятых именно в данной компании.

Профессиональные компетенции - базовые качества сотрудника, которые определяют его поведение в тех или иных рабочих ситуациях. Модель профессиональных компетенций прогнозирует наилучшее или наихудшее исполнение тех или иных функций.

Формы наилучшего и наихудшего исполнения определяются с помощью конкретных критериев или стандартов. Такими критериями могут быть, например, объем продаж в рублях, количество новых клиентов, определенные модели поведения и т.д. Четкая формулировка определения «что такое - хорошо, и, что такое плохо», применительно к профессиональному поведению и результатам работы для данной компании, позволяет видеть ясные ориентиры для достижения этого «хорошо» и исправления «плохо». При всей ясности и логичности самой идеи модели профессиональных компетенций, процесс ее формирования достаточно сложен. обучение персонал профессиональный компетенция

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

- позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

- лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

- одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

- использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

2. Оценка эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.

В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.

На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.

На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.

На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.

На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

- мнение обучающихся

- удовлетворенность учащихся;

- усвоение учебного материала;

- изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

- рабочие результаты;

- эффективность затрат.

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

- входной контроль;

- текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

- заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

- контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Заключение

В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли обучения персонала обусловлено следующими факторами:

- является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

- является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

- проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся. Методы обучения можно разделить на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте; б) методы обучения вне рабочего места; в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов.

Названные методы обучения не исключают друг друга, т.к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т. к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

3. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

5. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коул. - М.: Вершина, 2004. - 352 с.

6. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

7. Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.

8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

9. Папонова Н.Е. Методы обучения персонала на рабочем месте / Кадры предприятия, 2007. - №5.

10. Свергун О. HR-практика: как это есть на самом деле / О.Свергун, Ю.Пасс, Д.Дьякова, А.Новикова. - СПБ.: Питер, 2005. - 320 с.

11. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

12. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 272 с.

13. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с.

14. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.

Размещено на Allbest.ru