- план надання працівнику допомоги в процесі реалізації адаптаційної програми;

- план контролю за реалізацією заходів адаптаційної програми;

- план організаційного та іншого забезпечення заходів адаптаційної програми.

Крім організації, виключно велике значення для успішної реалізації програми експрес-адаптації працівника мають:

- чітке, послідовне виконання працівником і посадовими особами, відповідальними за реалізацію програми, всіх запланованих заходів;

- повний, своєчасний і об'єктивний контроль за виконанням заходів програми;

- надання ефективної допомоги працівникові, але тих чи інших причин відчуває труднощі з адаптацією;

- підведення підсумків реалізації програми, яка передбачає, крім порівняльної опеньки особистісного потенціалу працівника, вироблення практичних рекомендацій, спрямованих на ефективне нею застосування в інтересах діяльності підприємства.

Основні вимоги до підготовки адаптаційної програми. У її змісті зазначаються:

­ мета програми;

­ основні завдання програми;

­ основні напрямки реалізації програми;

­ плановані (очікувані) результати реалізації програми;

­ терміни реалізації програми в цілому (і кожного з її заходів окремо);

­ суть планованих адаптаційних заходів;

­ посадові особи (структурні підрозділи) підприємства, що залучаються до реалізації програми (відповідних заходів);

­ керівництво реалізацією програми;

­ заходи всебічного забезпечення реалізації програми;

­ порядок здійснення контролю за реалізацією програми;

­ порядок підбиття підсумків реалізації програми;

­ інші відомості, що є істотними для реалізації програми в цілому та її окремих заходів.

Структура програми включає наступні основні розділи.

1. Заходи загальної (первинної, попередньої та ін) соціальної адаптації.

2. Заході загальної (первинної, попередньої та ін) професійної адаптації.

3. Заходи приватної (вторинної, поглибленої та пр.) соціальної адаптації.

Далі на основі затвердженої програми експрес-адаптації розробляється план становлення в належне - документ, що визначає перелік основних заходів (завдань, доручень тощо), спрямованих на забезпечення найбільш швидкої і повної соціально-професійної адаптації працівника до умов виконання доручається йому відповідно до трудового договором роботи (трудової функції) і реалізованих самим працівником під керівництвом посадових осіб підприємства (структурного підрозділу) [17]. З точки зору, організації експрес - адаптації, то цей процес складається з чотирьох етапів.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості, новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації.

Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні для нього варіанти рішення вже відомі йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура та персоналу - новачок неминуче потрапляє в якійсь мірі в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як ознайомлення з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, дравідами поведінки і т.д.

Етап 2. Орієнтація. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб по управлінню персоналом. Зазвичай обов'язки між ними розподіляються так, як представлено в таблиці 1.1. Зазвичай програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним устаткуванням).

Таблиця 1.1 Розподіл обов'язків по орієнтації [41]

Функції та заходи з орієнтації	Обов'язки
	безпосереднього керівника	менеджера з персоналу
Складання програми орієнтації	Виконує	Асистує
Ознайомлення новачків з фірмою та її історією, кадровою політикою, умовами праці та правилами	Виконує	Виконує
Пояснення завдань і вимог, що пред'являються до роботи	Виконує
Введення працівника до робочої групи	Виконує
Заохочення допомоги новачкам з боку досвідчених працівників	Виконує

Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап складається у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. В рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи на собі і апробируя отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом з ним проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду здатне принести вагому фінансову вигоду, особливо якщо в організації залучається велика кількість персоналу [21].

Зміна етапів викликає труднощі, звані "адаптаційні кризи", оскільки вплив соціального середовища зазвичай різко зростає. В результаті у працівника виникає стан тривоги, опірності, стресу, пошуку виходу, виникнення потреби у більш активному освоєнні досі невідомого. На кожному з перерахованих етапів необхідна продумана система управління адаптацією.

До показників, що характеризують соціально-психологічну адаптацію, ставляться рівень психологічної задоволеності нової для людини виробничим середовищем в цілому і її найбільш важливими для нього компонентами, характером взаємин з товаришами, адміністрацією, задоволеність своїм становищем у колективі, рівень задоволення життєвих устремлінь і др [20].

У вивченні даної проблеми доцільно розглянути досвід зарубіжних компаній.

Цікавий щодо адаптації досвід Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється великою специфікою. Учні японської школи до переходу на другий щабель середньої освіти (10-12 класи) практично не можуть отримати будь-якої професійної підготовки, тобто велика частина японської молоді, маючи середню освіту, виходить на ринок праці якщо не зовсім професійно не підготовленої, то, у всякому разі, без будь-якого свідоцтва про присвоєння кваліфікації.

Це, однак, мало бентежить керівництво японських компаній. Професійна підготовка в фірмах - невід'ємна частина японської системи управління кадрами.

Керівництво компаній прагне залучити молодих людей безпосередньо зі шкільної лави, тому що відсутність будь-яких навичок у роботі свідчить про незіпсованості, відсутності стороннього впливу, готовності сприйняти правила поведінки, прийняття у даної корпорації. Поступила молодь проходить обов'язковий курс початкової підготовки - адаптації. Це відбувається протягом відносно короткого періоду - двох місяців [19].

У Японії після закінчення університету за кожним молодим спеціалістом, прийнятим на роботу, закріплюється так званий «хрещений батько» - наставник з широкими повноваженнями. Наставник, як правило, випускник того ж університету, що і новачок, допомагає йому адаптуватися на робочому місці, вирішувати можливі конфлікти, буває у свого підлеглого будинку, знайомитися з його сім'єю, хобі і т.д.

Всі питання про переміщення молодого фахівця вирішуються за участю наставника. Таке наставництво здійснюється до 35 років.

Особливу увагу у соціальній та професійній адаптації в японських фірмах відводиться програмам виховання корпоративної культури організації, її іміджу, вихованню гордості за свою компанію, корпорацію. Це так званий "корпоративний дух" фірми чи компанії. Він виховується через систему залучення працівника до справ фірми, до її атмосфері, завданням і місії. Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, нерідко гімн. Постійно впроваджуються цілеспрямовані ритуали, різноманітні збори, конференції. Помітну роль у цьому відіграють ветерани компаній, умільці, вихователі. У Японії під час адаптації більшість нових робітників і службовців кілька місяців проходять підготовку за спеціально розробленою фірмою програмі. Навчання побудовано таким чином, щоб розвивати потужний корпоративний дух вже на етапі спеціального навчання і брати участь в обговоренні проблем і завдань підрозділу. Більш того, багато молоді робітники і службовці протягом декількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми [35].

У таблиці 1.2 наведено зміст орієнтаційної програми, прийнятої в багатьох японських компаніях і покликана ознайомити нових працівників з максимально широким колом відомостей про організацію та її діяльність.

Таблиця 1.2 Типова тематика о рієнтації нових працівників у японських компаніях [61]

Тема	Зміст
Інформація о компанії	Основна інформація, оргструктура і основні напрямки діяльності компанії, довгострокові і короткострокові плани, бюджет і фінансова ситуація, ставлення працівників і роботодавця, профспілки, умови праці та трудовий розпорядок, структура зарплати, соціальне забезпечення і додаткові пільги.
Продукція	Основна номенклатура продукції фірми, ціна і користувачі основної продукції, її конкурентоспроможність у порівнянні з продукцією конкурентів.
Виробництво	Структура виробництва, принципи роботи, виробничі потоки, діюча система управління виробництвом, основні принципи, що забезпечують ефективність виробничого процесу.
Продажі	Реклама і частка, яку займає на ринку продукція компанії, перспективи і тенденції конкурентної боротьби, організація продажів, техніка і методи продажів.
Основні трудові навички	Оволодіння необхідними професійними знаннями і основними робочими навичками на рівні, що відповідає вимогам до посади. Встановлення робочих зв'язків, правильна організація робочого місця.

Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і великих фірмах США. У процесі їх проведення беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні менеджери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються найрізноманітніші програми - від програм, які передбачають, в основному, усну інформацію, до формалізованих процедур, що зв'язують усні подання з письмовими і графічними установками. У формальних програмах адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії [39].

У Німеччині є "Закон про правовий режим підприємства", який вимагає від роботодавця ознайомлення нового співробітника з умовами роботи і з майбутньою сферою його діяльності, а також представлення його майбутнім колегам по роботі. Працівник повинен знати режим і умови праці та свої обов'язки. Для цього використовуються співбесіди. Новачок знайомиться з правилами, процедурами. Він отримує настанови з боку старших за посадою та інших [15].

Досвід українських компаній з адаптації персоналу. Професійна орієнтація і адаптація повинні сприяти швидким структурним зрушенням в зайнятості при одночасному підтриманні безробіття на можливо низькому рівні. Однак практичне вирішення цього завдання гальмується нерозвиненістю ринку праці.

Державна служба зайнятості поки не в змозі ефективно управляти профорієнтацією та адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, тому що мало хто погодиться на будь-яку роботу. Причина тут не тільки в старому вантаж стереотипів, а й у відсутності знань про зміст профорієнтаційної діяльності та адаптації, їх форми і можливості в умовах ринку.

В умовах екстенсивного розвитку, наявності вільних робочих рук і щодо невисоких вимог до кваліфікації працюючих не відчувалося гострої необхідності в єдиній системі інформації та працевлаштування кадрів. Результатом подібної практики став хронічний і повсюдний дефіцит робочих кадрів при неповної і нераціональної зайнятості, заниження вимог до рівня їх підготовки. Служби профорієнтації, які діяли в окремих школах, на великих підприємствах і в адміністративних районах, часто виступали як вербувальні і агітаційні пункти.

У результаті лише 15-20% випускників шкіл вибирали професію, пов'язану з отриманими в школі навичками. Зараз у республіках, краях, областях і великих містах створено госпрозрахункові центри по працевлаштуванню, перенавчанню, профорієнтації та адаптації.

Як показав досвід вітчизняних організацій, в країні недостатньо уваги приділяється проблемі профорієнтації та адаптації кадрів. На жаль, управлінські працівники не до кінця розуміють значення профорієнтації та адаптації як методів регулювання пропозиції робочої сили в організації. До того ж зараз управлінська ланка народногосподарського і галузевого рівнів ослаблене в організаційно-методичному відношенні, що призвело до утворення безлічі органів управління в регіоні (центри профорієнтації і зайнятості, кабінети профорієнтації в школах, спеціальних навчальних закладах, в організаціях) без достатньої регламентації їх повноважень.

Вузька ведомственность протидіє розвитку прямих зв'язків органів управління профорієнтацією та адаптацією. І це не дозволяє усунути організаційні недоліки в практиці профорієнтації та адаптації, поглиблюючи їх на кожному наступному рівні управління.

Адаптація - це пристосування до нових навколишніх умов. З нею доводиться стикатися кожному новому співробітнику, що приходить в компанію. Зміна місця роботи розглядається психологами як стресова ситуація для людини, наслідком якої є потреба в адаптивному періоді. Співробітник може і не знати про те, що йде процес адаптації, однак він неминучий, навіть якщо новачок має великий досвід роботи в інших компаніях. У цей час його робота менш ефективна і положення найбільш вразливе.

На сьогоднішній момент дуже багато компаній говорять про мотивацію та розвитку персоналу, активно займаються підбором і навчанням персоналу. Але дуже мало активних та прогресивних компаній приділяє увагу адаптації персоналу. За даними сайту www.hrliga.com, консалтингова компанія «АВЕНІР» провела серед відвідувачів свого сайту опитування на тему наявності в українських компаніях системи адаптації. Питання було сформульовано як «Чи існує у вашій компанії система професійної адаптації для всіх нових співробітників?» З 243 респондентів, які взяли участь у голосуванні, переважна більшість - 85,2% - відповіли негативно і лише 14,8% респондентів сказали, що так, така система існує.

Таким чином можливо зробити висновок, що на підприємствах необхідна продумана процедура введення в посаду або програма адаптації персоналу. Більшість авторів поділяють програму на загальну і спеціальну. Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації. Різні автори включають в неї від 6 до 9 основних питань. Найбільш повно, загальна програма адаптації представлена ??в підручнику російских вчених Базарова та Єрьоміна [42]. Згідно з ними, в ході проведення програми орієнтації зачіпаються наступні питання:

1. Загальне уявлення про компанію:

2. Політика організації:

3. Оплата праці:

4. Додаткові пільги:

5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки:

6. Працівник і його відносини з профспілкою:

7. Служба побуту:

8. Економічні чинники:

Спеціальна (спеціалізована) програма адаптації охоплює питання, пов'язані конкретно з яких-небудь підрозділом або робочим місцем і здійснюється як у вигляді спеціальних бесід зі співробітниками того підрозділу, в яке прийшов новачок, так і співбесід з керівником (безпосереднім і вищим).

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у діяльність організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких народжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як організовано в його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.

На закінчення слід зазначити, що створенню процедури адаптації обов'язково повинен передувати аналіз рівня професіоналізму персоналу компанії. Його результати дозволять визначити існуючі потреби у професійній підготовці майбутніх працівників, виявити слабкі місця і спланувати майбутню роботу з розробки процедури адаптації, а також визначити її обсяг. Але будь-яка процедура може бути ефективна тільки у випадку оптимального поєднання тимчасових і матеріальних витрат на її проведення, доступності та очевидності майбутньої користі.

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що процес адаптації є важливим елементом кадрової політики, який дозволяє розвивати корпоративний дух на підприємстві і знижувати рівень конфліктності в колективі, але як правило, спеціальної служби, яка б займалася питаннями адаптації у вітчизнянних організаціях, не існує.

Розділ 2. Аналіз КС «ФЛАГМАН» як системи управління персоналом

2.1 Аналіз фінансово-господарської діяльності КС «Флагман»

Кредимтна спімлка -- неприбуткова організація, заснована фізичними особами, професійними спілками, їх об'єднаннями на кооперативних засадах з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг за рахунок об'єднаних грошових внесків членів кредитної спілки (ст. 1 Закону України «Про кредитні спілки») [3]. Кредитна спілка є фінансовою установою, виключним видом діяльності якої є надання фінансових послуг, передбачених Законом України «Про кредитні спілки». Законом України «Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг» від 12 липня 2001 року (ст. 1) кредитну спілку віднесено до кредитних установ -- фінансових установ, які відповідно до закону мають право за рахунок залучених коштів надавати кредити на власний ризик [3].

Іншими словами, кредитна спілка - це організація, створена з метою надання допомоги своїм членам шляхом їх взаємного кредитування. Схема діяльності кредитних спілок проста: одні члени організації, захищаючи свої грошові кошти від інфляції, розміщують їх на депозитні рахунки, інші - користуються цими засобами на кредитній основі. Діяльність кредитних спілок спрямована не на отримання прибутку, а на поліпшення добробуту їх членів. Можна сказати, що одні члени організації кредитують інших.

Діяльність кредитних спілок грунтується на таких основних принципах, як: гласність, самоврядування, рівноправність членів організації, свобода вступу і виходу з членства.

Діють кредитні спілки на основі добровільного членства: вступу в організацію і виходу з неї. Члени кредитних спілок найчастіше об'єднані загальними інтересами, місцем роботи, місцем проживання або іншими ознаками. Поле членства відрізняє кредитні спілки від інших суб'єктів підприємницької діяльності.

Кредитна спілка за своєю природою є не лише ефективним механізмом взаємного кредитування своїх членів, але і громадською організацією. Тому він може надавати організаційну і фінансову підтримку для реалізації різноманітних громадських ініціатив і гуманітарних програм в інтересах своїх членів, а також здійснювати добродійну діяльність і соціальні проекти для дітей, інвалідів і інших найменш соціально захищених категорій населення.

Кредитна спілка створюється і діє в першу чергу для забезпечення можливості членам отримати кредит на прийнятних для них умовах. Це організація, що дозволяє на вигідних умовах узяти кредит на навчання, оздоровлення, придбання або будівництво житла, придбання побутової техніки, одягу і так далі. Відсотки, отримані союзом по кредитах, складають його дохід, який надалі спрямовується на формування фондів і нарахування відсотків на вклади членів.

Фінансові продукти кредитних спілок створюються самими членами організації. Співробітники кредитних спілок розробляють депозитні і кредитні програми, а члени організації "відсівають" найменш затребувані з них. Таким чином, кредитні спілки надають фінансові послуги тільки з програм, найбільш затребуваних членами організації.

Діяльність кредитних спілок регламентується Законом України "Про кредитні спілки" і регулюється найвищим органом - Національною асоціацією кредитних спілок України.

Батьківщиною кредитних спілок вважається Німеччина, а їх батько -- Фрідріх Вільгельм Райффайзен, який у селі Фламерсфельд розпочав свою кредитово-кооперативну діяльність у 1849-му році. Його «кредитова кооператива» для сільських жителів, відома у всьому світі як «райффайзенка», несла фінансову допомогу незаможнім селянам-фермерам, яких тоді немилосердно використовували лихварі. Приблизно у той сам час для найбідніших жителів міста, зокрема ремісників та дрібних купців у німецькому містечку Деліч, утворився міський тип такої ж ощадно-позичкової каси: її засновником був Герман Шульце-Деліч. З цих скромних початків постав кооперативно-кредитовий рух, який перенісся до Австрії у 1851, а згодом захопив Італію, Францію, Англію та інші країни.

В Україні першому ощадно-позичковому товаристві дав початок у 1871 Григорій Ґалаган у селі Сокиринцях Прилуцького повіту Полтавської губернії (тепер: Срібнянського району Чернігівської області); в Галичині перше кредитове товариство під назвою «Віра» заснував Теофіл Кормош у 1894 в місті Перемишль.

В незалежній Україні перші кредитні спілки відновили свою діяльність в 1992 році (створено перші 2 кредитні спілки в м. Кривий Ріг та м. Стрий (Львівська область). Відновлення кредитних спілок відбувалося за підтримки української діаспори з Канади та США. 1993 року Указом Президента було затверджено «Тимчасове положення про кредитні спілки», яким кредитні спілки відносилися до громадських організацій, які надавали фінансові послуги. 90ті роки ХХ століття характеризувалися створенням великої кількості кредитних спілок, але гіперінфляція 1993-1994 років та «валютна» криза 1998 року призвела до закриття багатьох спілок.

20 грудня 2001 року було прийнято Закон України «Про кредитні спілки», який визначив правовий статус кредитної спілки та модель її роботи. 2002 року було створено Державну комісію з регулювання ринків фінансових послуг -- центральний орган виконавчої влади, основним завданням якого є регулювання небанківсього фінансового сектору України. В 2003 році почалася процедура перереєстрації кредитних спілок і вони змінили статус з «громадського об'єднання» на «фінансову установу».

Вищим органом управління кредитної спілки є загальні збори членів кредитної спілки. Загальні збори збираються щонайменше один раз на рік. Основними повноваженнями зборів є: затвердження статуту та положень про органи управління; обрання органів управління; прийняття рішення щодо реорганізації кредитної спілки.

Спостережна Рада кредитної спілки обирається загальними зборами членів кредитної спілки в кількості не менше 5-ти осіб. Спостережна рада представляє інтереси членів кредитної спілки в період між загальними зборами. Строк повноважень членів спостережної ради визначається рішенням загальних зборів (як правило, це 3 роки).

Кооперативна природа діяльності кредитних спілок відображена в принципах її діяльності (ст.ст. 2, 14, 20, 21, 24, 25 Закону України «Про кредитні спілки»). Ці принципи діяльності кредитних спілок в Україні переплітаються з принципами кредитної кооперації, що ухвалені Всесвітньою радою кредитних спілок 24 серпня 1984 року.

Основні принципи роботи КС «Флагман»:

1. Добровільності вступу та свободи виходу з кредитної спілки -- членство в кредитній спілці є відкритим для всіх, хто відповідає вимогам певної спільноти, хоче користуватись послугами спілки, готовий прийняти членську відповідальність;

2. Рівноправності членів кредитної спілки -- усі члени кредитної спілки мають рівні права, в тому числі у разі голосування на загальних зборах, незалежно від розміру пайового та вступного внесків. Голосування на загальних зборах відбувається за принципом -- один член кредитної спілки, присутній на зборах, має один голос;

3. Самоврядування -- забороняється будь-яке втручання в діяльність кредитної спілки, за винятком випадків, передбачених законом;

4. Гласності -- загальні збори членів кредитної спілки заслуховують та затверджують річні звіти діяльності органів управління та контролю кредитної спілки. Члени кредитної спілки мають право на ознайомлення з протоколами органів управління кредитної спілки;

5. Наданні послуг для поліпшення економічного та соціального захисту членів спілки -- кредитна спілка діє з метою задоволення потреб її членів у кредитуванні за рахунок об'єднаних грошових внесків;

6. Неприбутковості -- кредитна спілка не має на меті отримання прибутку, для подальшого його розподілу між засновниками. Кредитна спілка самостійно встановлює плату за послуги, які надаються членам кредитної спілки. Послуги, як правило, надаються за ціною близькою до собівартості;

7. Розподілу фінансового результату між членами -- нерозподілений дохід, що залишається за результатами фінансового року, розподіляється за рішенням загальних зборів, у тому числі між членами кредитної спілки, пропорційно розміру їх пайових внесків у вигляді відсотків (процентів);

8. Зміцнення фінансової стабільності -- кредитна спілка формує резерви та фонди в розмірах встановлених чинним законодавством (для відшкодування можливих збитків, які не можуть бути покритими за рахунок надходжень поточного фінансового року, забезпечення платоспроможності кредитної спілки та захисту заощаджень її членів формується резервний капітал; з метою покриття передбачуваних збитків від неповернених кредитів за рахунок частини доходів формується фонд покриття збитків від неповернених кредитів;

Співпраці між кредитними спілками -- з метою координації своєї діяльності, надання взаємодопомоги та захисту спільних інтересів кредитні спілки мають право на добровільних засадах створювати асоціації кредитних спілок. Кредитна спілка "Флагман" була створена 29 липня 1999 року. 2 липня 2004 року була перереєстрована як фінансова установа. Свою діяльність Кредитна Спілка здійснює на основі Статуту КС "Флагман" (Додаток А) і його внутрішніх положень, а також Закону України "Про Кредитні Спілки", Закону України "Про фінансові послуги і державне регулювання ринків фінансових послуг" та інших нормативно-правових актів, регулюючих діяльність кредитних спілок в Україні. Більш ніж за 10 років роботи кредитна спілка зарекомендувала себе як фінансова організація, що стабільно розвивається та упродовж усіх років роботи веде зважену, збалансовану політику, спрямовану на дотримання балансу інтересів вкладників кредитного товариства і тих його членів, які тільки беруть кредити. Команда співробітників кредитної спілки "Флагман" складається з висококваліфікованих фахівців з вищою економічною або юридичною освітою, середній вік яких 25-45 років. Кредитна спілка і філософія її діяльності :

* інтерес до загальної справи;

* довіра до професіоналізму колег;

* порядність, чесність, взаємоповага;

* відповідальність перед собою і членами Кредитної Спілки;

* возможность профессионального и личностного развития. Фахівці кредитної спілки є постійними учасниками тематичних семінарів і тренінгів, які підвищують професіоналізм кожного окремого співробітника і якість роботи кредитного товариства в цілому. Свідоцтва та Ліцензії кредитної спілки "Флагман" можна подивитися у Додатку Б.

* Свідоцтво Держфінпослуг України про реєстрацію фінансової установи : Серія А01 №123334 від 18.03.2004 року

* Свідоцтво про Державну реєстрацію Серія АО1 № 056024 від 29.07.1999 року юридичної особи Кредитна спілка "Соціум"

* Ліцензія Держфінпослуг України : Серія АВ № 346824 25.09.2007 року на здійснення діяльності по залученню вкладів (внесків) членів кредитної спілки на депозитні рахунки Кредитна Спілка "Флагман" здійснює свою фінансово-господарську діяльність, на основі головних принципів:

* захист фінансових інтересів усіх членів кредитної спілки;

* збереження заощаджень і прибутків членів кредитної спілки;

* комплексний підхід при організації фінансового обслуговування клієнтів;

* мінімізація кредитних ризиків при розширенні спектру послуг;

* самоокуповування і фінансова незалежність кредитної спілки;

* постійне підвищення добробуту і соціальної захищеності членів кредитної спілки;

Кредитні послуги КС «Флагман» Кредит готівкою - це чудовий інструмент для здійснення планових покупок для відпустки, ремонту, покупки техніки, оплати за навчання, проведення ювілею тощо. Кредитна спілка «Флагман» одна з небагатьох фінансових установ, які пропонують цю послугу. Кредитна спілка «Флагман» є небанківською громадською організацією, тому Вам надається унікальна можливість стати членом одразу двох громадських організацій та користуватися перевагами їх членства. Кожен член Кредитної спілки «Флагман» має право брати участь у створенні капіталу кредитної спілки, тобто бути її співвласником та користуватися результатами її фінансової діяльності. Кредитна спілка «Флагман» надає кредити своїм клієнтам абсолютно прозоро, без будь яких комісій та прихованих платежів. Час ухвалення рішення про видачу кредиту - до двох годин. Гроші видаються готівкою відразу після підписання договору. Кредит, за будь-якою з пропонованих программ, може бути погашений достроково - до закінчення дії кредитного договору, при цьому відсотки нараховується тільки за реальний термін користування кредитом. Членами кредитної спілки можуть бути громадяни України, які постійно проживають на території України, та є членами Всеукраїнської молодіжної громадської організації «Європейське майбутнє України». Кредитними програмами можуть скористуватися люди у віці від 23-х до 70-ти років. Пакет документів, для отримання кредиту в Кредитній спілці «Флагман», доступний більшості громадян України:

1. Паспорт громадянина України.

2. Довідка про одержання ідентифікаційного коду

3. Довідка з міста роботи про отримані доходи за останні 6 місяців, або довідка з пенсійного фонду про отриману пенсію за останні 6 місяців, або документи, що підтверджують доходи приватного підприємця за останні два квартал.

4. Техпаспорт на володіння автомобілем (необхідно надавати при оформленні кредиту під заставу авто). Повернення кредиту гарантується поручителем (який надає такий самий пакет документів) на умовах Договору поруки. Кредит надається на суму до 5000 гривен. Строк кредиту - до 6 місяців. Процентна ставка - 7% в місяць.Погашення кредиту проводиться рівними частинами по індивідуальному графіку. Сума кредиту визначається відповідно до Ваших доходів. Для членів кредитної спілки, які належним чином виконують свої зобов'язання, при видачі наступних кредитів діє програма лояльності, кредити видаються на пільгових умовах, під меньший відсоток.

Послуги для Вкладників Кредитна спілка «Флагман» пропонує членам організації фінансові програми, які втілили в собі інтереси всіх категорій громадян, відповідають рівню надання послуг на сучасному ринку фінансових послуг. Ці фінансові програми є результатом праці команди професіоналів, заснованого на побажаннях членів кредитної спілки, а також стратегічного планування діяльності Кредитної спілки «Флагман». Ці фінансові продукти постійно оновлюються та вдосконалюються. Пріоритетом роботи працівників Кредитної спілки «Флагман» є швидке та якісне обслуговування наших клієнтів на високому професійному рівні. Для постійних членів Кредитної спілки «Флагман» діють різноманітні програми лояльності. Звернувшись до Кредитної спілки «Флагман» клієнти впрдовж одного дня зможете отримати любу фінансову послугу, відповіді на любе запитання щодо видів кредитів, депозитних вкладів та інших фінансових інструментів які можна отримати в Кредитній спілці «Флагман», а також різноманітну іншу інформацію, що стосується роботи кредитних спілок.

Приймання вкладів Кредитна спілка «Флагман» пропонує нові депозитні програми, скориставшись якими можливо вигідно розмістите свій капітал та захистити гроші від інфляції.

Депозитні програми.

Депозит «ОПТИМАЛЬНИЙ»:

· Процент по договору - 19 %, 20 %

· Строк договору - 3 та 6 місяців.

· Виплата відсотків щомісячно.

· Без можливості довнесення частини суми внеску протягом дії договору

Депозит «ОПТИМАЛЬНИЙ плюс»:

· Процент по договору - 20 %, 21%

· Строк договору - 3 та 6 місяців.

· Виплата відсотків в кінці строку.

· Без можливості довнесення частини суми внеску протягом дії договору

Депозит «КЛАСИЧНИЙ»:

· Процент по договору - 21 %

· Строк договору - 12 місяців.

· Виплата відсотків щомісячно.

· З можливістю довнесення частини суми внеску протягом дії договору

Депозит «КЛАСИЧНИЙ плюс»:

· Процент по договору - 22 %

· Строк договору - 12 місяців.

· Виплата відсотків в кінці строку.

· З можливістю довнесення частини суми внеску протягом дії договору

Депозит «ДОВГОСТРОКОВИЙ»:

· Процент по договору - 23 %

· Строк договору - 18 місяців.

· Виплата відсотків щомісячно.

· З можливістю довнесення частини суми внеску протягом дії договору

Депозит «ДОВГОСТРОКОВИЙ плюс»:

· Процент по договору - 24 %

· Строк договору - 18 місяців.

· Виплата відсотків та в кінці строку.

· З можливістю довнесення частини суми внеску протягом дії договору

Органи управління Кредитної Спілки

Правління:

· Голова правління - Копецька Н.М.

· Заступник голови правління - Бурдіян Анастасія Вікторівна

· Член правління - Придава Діана Валеріївна

Спостережна рада:

· Голова Спостережної ради - Манілов В.Л.

· Заступник голови - Каташов Володимир Васильович

· Секретар - Митрієва Інга Володимирівна

· Член ради - Іткіна Лариса Леонідівна

· Член ради - Авцен Марат Олегович

Кредитний комітет:

· Голова - Бурдіян Анастасія Вікторівна

· Заступник голови - Туманова Неллі Миколаївна

· Секретар - Олійник Костянтин Анатолійович

Ревізійна комісія:

· Голова - Іткіна Ганна Михайлівна

· Заступник голови - Артеменко Дмитро Олександрович

Секретар - Прокопенко Володимир Ігоревич Ми вважаємо за необхідне провести дослідження фінансово-господарської діяльності КС «Флагман», для того, щоб не тільки проконтролювати і визначити ефективність її діяльності, а й виявити сильні та слабкі сторони. У першу чергу, необхідно показати основні напрямки діяльності КС «Флагман» в кількісному вираженні (таблиця 2.1)

Таблиця 2.1 Аналіз основних видів діяльності КС «Флагман» за 2008-2010 р.р.

Види діяльності	Одиниці виміру	Періоди аналізу	Динаміка
		2008	2009	2010	2010р. до 2008р., абс.	2010р. до 2009р., абс	2010р до 2008, %
Послуги кредитування	тис.грн	296,5	225,9	206,7	-89,8	-19,2	- 30
Посередницькі послуги ( інвестування, фінансові консультації, депозитні операції, та ін.)	тис.грн	89,6	67,4	65,4	-24,2	-2	- 27

На підставі даних таблиці 2.1 можливо зробити висновок, що основними джерелами утворення доходу КС «Флагман» є здійснення посередницьких послуг, надання послуг кредитування. Однак, за останні три роки обсяги діяльності істотно скорочуються, особливо у 2010 році. Це, на нашу думку, пов'язано з посиленням кризової ситуації в державі і, крім того, ростуть суми основних витрат на здійснення діяльності КС «Флагман» (таблиця 2.2).

Таблия 2.2 Аналіз основних статтей витрат КС «Флагман» за 2008-2010 р.р.

Статті витрат	Одиниці виміру	Період	Динаміка (+;-) 2010 до	Динаміка 2010р. до 2008р. %
		2008	2009	2010	2008р.	2009р.
Матеріальні витрати	тис.грн	65,8	87,1	78,3	12,5	-8,8	19
Витрати на оплату праці	тис.грн	237,8	285,6	320,4	82,6	34,8	35
Відшкодування на соціальні заходи	тис.грн	60,3	51,5	59,9	-0,4	8,4	-0,6
Амортизація	тис.грн	29,1	31,3	38,7	9,6	7,4	33

адаптація персонал ефективність впровадження

Аналіз даних таблиці 2.2 свідчить, що матеріальні витрати у 2010 році в порівнянні з 2009 роком скоротилися на 8,8 тис.грн і зросли на 12,5 тис.грн в порівнянні з 2008 роком. Також зросли витрати на оплату праці, особливо в 2010 році у порівнянні з 2008 роком на 82,6 тис.грн та на 34,8 тис.грн з 2008 роком, що пов'язано з використання працівників, які залучалися до реалізації різноманітних проектів на тимчасовій основі. Отже, ми можемо зробити висновок, що в господарській діяльності КС «Флагман» спослежіваются кризові явища, які негативно впливають на її фінансові результати (таб. 2.3).

Таблиця 2.3 Аналіз основних показників фінансової діяльності КС «Флагман» за 2008-2010 р.р.

Показники	Один. виміру	Період	Динаміка (+;-) 2010 до	Динаміка 2010р. до 2008р. %
		2008	2009	2010	2008	2009
Активи спілки	тис.грн	45230	32177	24 374	-20856	-7803	- 46
Власний капітал	тис.грн	4980	4587	4831	- 149	244	- 3
Інші операційні доходи	тис.грн	4698	3143	3136	- 7	- 1562	- 33
Інші звичайні витрати	тис.грн	5,7	132,3	122,5	116,8	-9,8	2049
Інші операційні витрати	тис.грн	171,5	173	168	- 5	- 3,5	- 2
Кількість членів спілки	чол.	31230	25 300	19 142	-12088	- 6158	- 39
Надзвичайні витрати	тис.грн	-	-	-	-	-
Податок на прибуток	тис.грн	-	-	-	-	-
Чистий прибуток (збиток)	тис.грн	15,2	80,8	44,2	29	-36,0	190

Таким чином, аналіз таблиці 2.3 дозволяє визначити, що в результаті ведення господарської діяльності КС «Флагман» за останні три роки відбуваються істотні зміни в розмірі чистого прибутку. Сума прибутку зменшується у 2010 році щодо з 2009 роком на 36,6 тис.грн (44,2-80,8) і на 29,0 тис.грн (44,2-15,2) щодо 2008 року. Крім того, одночасно зі скороченням доходів від операційної діяльності на 1562 тис.грн у 2010 році в порівнянні з 2009 роком і на 7 тис.грн - з 2008 роком відбувається зростання операційних витрат. Активи спілки зменьшилися у 2010 роців в порівнянні з 2009 роком на 7 млн. 803 тис. грн., а в порівнянні з 2008 роком на 20 млн. 856 тис. грн. Все це негативно вплинуло на імідж компанії в цілому та сприяло зростанню недовіри до компанії її членів, а потім і відтік членів кредитної спілки: у 2010 році кількість їх зменьшилася у порівнянні з 2009 роком на 6158 чоловік, а у порівнянні з 2008 роком на 12088 чоловік. Це дозволяє зробити висновок, що КС «Флагман» необхідно працювати над скороченням витрат, що впливає на його показники господарської діяльності та зумовлює підвищення довіри її членів, а також необхідність проведення додаткових дослідження. Стан активів, які забезпечують процес функціонування КС «Флагман» у 2008-2010 роках характеризують дані балансу (таблиця 2.4, Додаток В).

Таблиця 2.4 Аналіз ефективності стану і розміщення активів КС «Флагман» за 2008-2010 р.р.

Показники	Звітний період	Динаміка (+;-) 2010 року до
	2008	2009	2010
	тис.грн	%	тис.грн	%	тис.грн	%	2008р.	2009р.
Основні засоби	403	37,03	388,1	34,57	485,9	35,07	-1,96	0,5
Грошові кошти та їх еквіваленти	50,7	4,66	104,3	9,29	56,8	4,10	-0,56	-5,19
Інші оборотні активи	1,3	0,12	0,8	0,07	1,2	0,09	-0,03	0,02
Баланс	1088,3	100	1122,7	100	1385,5	100	x	x

Аналіз даних табл. 2.4 дозволяє визначити, що структура активів КС «Флагман» характеризується домінуванням у структурі необоротних активів питомої ваги основних засобів. На нього припадає в 2008 році 37,03%, в 2009 році - 34,57%, в 2010 році - 35,07% загальної суми активів КС «Флагман», але у 2010 році їх питома вага зменшилася в порівнянні з 2008 роком на 1,96% і зросла на 0,5% в порівнянні з 2009 роком. Нематеріальні активи, незавершене виробництво, довгострокові фінансові інвестиції та інші необоротні активи у КС «Флагман» не використовуються. Коливання відбуваються і з розміром грошових коштів та їх еквівалентів КС «Флагман», зокрема вони скорочуються. У 2010 році на них припадало лише 4,10%, у сумі активів тоді як в 2009 році - 9,29%, тобто їх розмір у 2010 р. зменшується на 5,19% в порівнянні з 2009 роком і на 0,56 % в порівнянні з 2008 роком.

2.2 Оцінка елементів системи управління КС «Флагман»

КС «Флагман» як організаційно-економічна система складається з 2-х елементів - суб'єкта та об'єкта управління, тобто з керуючої та керованої підсистем. Суб'єкт управління - це орган управління, апарат управлінських працівників і керівників КС «Флагман». Об'єктом управління КС «Флагман» є трудовий колектив, а також ресурси фірми (матеріальні, фінансові, людські, інформаційні). Керуюча та керована підсистеми взаємодіють між собою завдяки обміну інформацією. Обмін інформацією між цими підсистемами здійснюється через канали прямого і зворотного зв'язку. З точки зору системного підходу система має зовнішню і внутрішню середу. Внутрішнє середовище КС «Флагман» формується під впливом змінних елементів, які здійснюють безпосередній вплив на процес перетворень і до яких належать: цілі, структура організації, завдання, технологія і люди.

КС «Флагман» - це група людей із загальними цілями - перший елемент. Того, що вони не змогли досягти поодинці, вони досягають в організації, тому їх, можна розглядати як засіб досягнення мети. Для реалізації основних цілей членів кредитної спілки та задоволення їх основних економічних і соціальних потреб її працівників було встановлено наступні цілі:

· загальноекономічні цілі: підвищення рівня активи спілки та власного капіталу на рівень 2008 року;

· маркетингові цілі: збереження позицій на ринку на рівні 2008 - 2009 років, залучення нових членів спілки, кількість членів спілки у 2010 році склала - 19 142 чоловік,;

· фінансові цілі: зміцнення фінансової стабільності, оптимізація податкового навантаження, зменшення додаткових витрат, підвищення рівня фінансової стійкості та платоспроможності, мінімізація кредитних ризиків при розширенні спектру послуг;

організаційно-управлінські цілі: впровадження ефективних технологій управління; автоматизація процесу управління та обліку вкладів, розрахунків та виплат за програмами кредитування і депозитами. Для досягнення даних цілей важливу роль відіграє організаційна структура КС «Флагман» під якою розуміють кількість, склад її підрозділів, рівнів, управління, які забезпечують єдність у взаємозалежній системі.

Беручи до уваги, що дане підприємство відноситься до малого бізнесу, то його організаційна структура буде характеризуватися ієрархічністю і чітким розмежуванням прав і повноважень за специфічними функціями, що дозволяє визначити її як лінійно - функціональну. Наступним важливим елементом внутрішнього середовища є персонал КС «Флагман», адже вони є безпосередньо не тільки виконавцями певної роботи, але і є колективом КС «Флагман», який не тільки виконує поставлені завдання, але і сприяє досягненню поставлених цілей (таблиця 2.5) .

Таблиця 2.5 Характеристика і динаміка загальної структури персоналу КС «Флагман» по категоріям зайнятим за 2008-2010 роки

Категорії зайнятих	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення у % 2010 р. від
	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	2008 р.	2009 р.
Управлінський персонал	11	78,58	11	78,58	6	75	-3,58	-3,58
У тому числі: Керівники Фахівці Технічні роб-ки	2 7 2	14,29 50 14,29	2 7 2	14,29 50 14,29	1 3 2	12,5 37,5 25	-1,79 -12,5 +10,71	-1,79 -12,5 +10,71
Операційні та касові робітники	3	21,42	3	21,42	2	25	+3,58	+3,58
Разом	14	100	14	100	8	100	-	-
Операційні та касові робітники на одного управлінця, чол.		0,21		0,21		0,25	+0,04	+0,04
Питома вага управлінського персоналу, %		78,58		78,58		75	-3,58	-3,58

Аналіз таблиці 2.5 показує, що за 2008-2010 роки у кількості персоналу КС «Флагман» не відбувалося істотних змін. Їх кількість становить 14 чоловік. У 2010 році відбувається зменшення до 8 осіб. В результаті спостерігається зменшення кількості управлінського персоналу до 6 осіб (3,58%). У його структурі зменшується питома вага керівників і фахівців, проте зростає частка технічних працівників на 10,71% у 2010 році в порівнянні з 2008, 2009 роками. Отже, зменшення обсягів діяльності у 2010 році зумовило і зменшення персоналу КС «Флагман». Також доцільно проаналізувати кількість персоналу окремих категорій працівників (табл.2.6).

Таблиця 2.6 Оцінка чисельності окремих категорій працівників КС «Флагман» за 2008 - 2010 роки

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення у % 2010 р. від
				2008 р.	2009 р.
Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу, чол.	14	14	8	-6	-6
з них:
- працівники основного складу, чол.	14	14	8	-6	-6
Окрім того :
- сумісники, чол.	-	-	-	-	-
- працюють за договорами цивільно-правового характеру, чол.	-	-	-	-	-

Аналіз даних таблиці 2.6 дозволяє зробити висновок, що за останні три роки діяльність підприємства забезпечувалася за рахунок працівників основного складу і їх кількість зменшилася на 6 осіб у 2010 році порівняно з 2008, 2009 роками. Працівників - сумісників за договорами за 2008-2010 роки не було. Це обумовлює необхідність додаткового дослідження соціальної структури персоналу КС «Флагман», яка характеризує співвідношення між окремими групами працівників підприємства і утворює структуру персоналу.

Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.) Тому, в першу чергу, проведемо дослідження вікової структури персоналу КС «Флагман» (таблиця 2.7), яка характеризується питомою вагою працівників відповідного віку в їх загальної чисельності.

2.7 Характеристика і динаміка возрасної структури персоналу КС «Флагман» за 2008 - 2010 роки

Вікові категорії	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення у % 2010 р. від
	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	2008 р.	2009 р.
Персонал кредитної спілки в цілому
15-28 років	9	64,28	8	57,14	3	37,5	-26,78	-19,64
29-40 років	5	35,78	6	42,86	4	50	14,22	7,14
41-50 років	-	-	-	-	1	12,5	12,5	12,5
Передпенсійний вік	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійний вік	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	14	100	14	100	8	100	-	-
Управлінський персонал
15-28 років	8	73	7	64	2	33,3	-39,7	-30,7
29-40 років	3	27	4	36	3	50	23	14
41-50 років	-	-	-	-	1	16,7	16,7	16,7
Передпенсійний вік	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійний вік	-	-	-	-			-	-
Разом	11	100	11	100	6	100
Операційні та касові робітники
15-28 років	1	33	1	33	1	50	17	17
29-40 років	2	67	2	67	1	50	-17	-17
41-50 років	-	-	-	-	-	-	-	-
Передпенсійний вік	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійний вік	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	3	100	3	100	2	100	-	-

У процесі аналізу даних таблиці 2.8, ми віявілі, що вікова структура персоналу представлена в основному працівниками переважно молодого віку. На них припадає в загальній структурі у 2008 році - 64,28%, 2009 році - 57,14%, 2010 році - 37,5%, таким чином з кожним роком їх питома вага та їх кількість зменшується. Управлінський персонал КС «Флагман» складають переважно працівники у віці від 15-28 років, тоді як операційні та касові робітники, які виконують основні прості операції характеризується працівниками віком від 29-40 років та віком 15-28 років. Питома вага молоді в загальній кількості за останні три роки зросла на 17% у 2010 році в порівнянні з 2008 та 2009 роком. Таким чином, вище зазначені зміни впливають на загальну освітню структуру персоналу (табл.2.8).

Таблиця 2.8 Характеристика загальної освітньої структури персоналу КС «Флагман» за 2008 - 2010 роки

Рівень освіти	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення у % 2010 р. від
	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	2008 р	2009 р
Середня освіта	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -
Спеціальна професійна освіта	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -
Неповна вища освіта	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -
Базова вища освіта (бакалавр) серед них: -управл. персонал -операційні та касові роб.	6 2	42,85 14,29	6 2	42,85 14,29	3 2	37,5 25,00	-5,35 10,71	-5,35 10,71
Повна вища освіта серед нихх: -управл. персонал -операційні та касові роб.	5 1	35,71 7,15	5 1	35,71 7,15	3 -	37,5 -	1,79 7,15	1,79 7,15
Разом	14	14	8	-	-

Аналіз даних таблиці 2.8 показує, що серед працівників КС «Флагман» більшість робітників молодого віку вони мають переважно вищу освіту, що на нашу думку є позитивним.

Їх питома вага в загальній структурі КС «Флагман» досягає 37,5% в 2010 році, що на 1,8% більше ніж у 2009 році і на 1,79% в 2008 році. З базовою вищою освітою в основному операційні та касові робітники, їх питома вага виросла на 10,71% в 2010 році в порівнянні з 2008 роком і на 10,8 відносно 2009 р. Отже, ми можемо зробити висновок, що у КС «Флагман» працюють кваліфіковані працівники, які ще і мають суттєвий досвід роботи (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9 Характеристика і динаміка структури персоналу КС «Флагман» за 2008 - 2010 роки за досвідом роботи

Досвід робот	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення у % 2010 р. від
	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %	кількість чол.	питома вага, %
Менш 1 ріку	-	-	-	-	-	-	-	-
1-3 років	3	21,43	3	21,43	-	-	21,43	21,43
3-5 років	3	21,43	5	35,71	3	37,5	16,07	-0,01
5-10 років	7	50	6	42,86	1	12,5	-37,5	-30,36
10-20 років	1	7,14	-	-	4	50	42,86	-
Більш 20 років	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	14	100	14	100	8	100	-	-

Аналіз даних таблиці 2.9 дозволяє зробити такі висновки: по-перше, в структурі персоналу за досвідом роботи КС «Флагман» не має працівників зі стажем менше 1 року і понад 20 років. По-друге, домінує кількість працівників, які мають досвід роботи 10-20 років у 2010 році (50%). По-третє, значно меншу категорію працівників становлять ті, хто має досвід роботи 3-5 років і їх питома вага в загальній чисельності складає у 2008 році, - 21,43%, 2009 році -35,71%, 2010 році -37, 5%. По-четверте, кількість працівників КС «Флагман», які мають досвід роботи 1-3 роки за останні три роки істотно зменшилося. Якщо в 2008-2009 роках їх чисельність становила - 21,43%, то в 2010 році - дана категорія працівників відсутня. Негативним, є різке скорочення працівників з досвідом роботи 5-10 років. За 2008 - 2010 роки їх питома вага істотно зменьшується. У 2010 році відносно 2008 року на 37,5% і на 30,36% відносно 2009 року. Також необхідно дослідити персонал КС «Флагман» за статевою ознакою (таблиця 2.10).

Таблиця 2.10 Характеристика і динаміка структури персоналу КС «Флагман» за статевою ознакою за 2008-2010 роки

Стать	Кількість, чол	Питома вага, % до загальної кількості	Відхилення у % 2010 р. до
	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2008 р.	2009 р.
Персонал у цілому
Чоловіки	8	7	4	57,14	50	50	7,14	-
Жінки	6	7	4	42,86	50	50	7,14	-
Управлінський персонал
Чоловіки	5	5	4	29	30	50	21	20
Жінки	5	5	2	14	12	25	11	13
Операційні та касові робітники
Чоловіки	2	3	-	38	40	-	38	40
Жінки	2	1	2	19	18	25	6	7
Разом	14	14	8	100	100	100	-	-

Аналіз даних таблиці 2.10 дозволяє зробити висновок, що в структурі персоналу КС «Флагман» в цілому домінували чоловіки. У 2008 році їх питома вага складала 57,14%, тоді як жінок - 42,86%. У 2009 та 2010 роках кількість чоловіків і жінок було рівне - 50% (рисунок 2.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

У структурі торгового персоналу КС «Флагман», відбувається зниження питомої ваги чоловіків в загальній структурі у зв'язку зі скороченням персоналу у 2010 році. Кількість жінок, навпаки збільшується і їх чисельність у 2010 році зросла на одну одиницю серед управлінського персоналу, де також відбувалося скорочення. Отже, ми можемо зробити висновок, що у зв'язку зі зменшенням кількості персоналу відбуваються зміни в структурі персоналу тому необхідно досліджувати рух персоналу КС «Флагман» (табл.2.11).