Адаптація персоналу в ринкових умовах господарювання

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломна робота

Адаптація персоналу в ринкових умовах господарювання

Вступ

Адаптація персоналу в організації є необхідною ланкою кадрового менеджменту. Дійсно, стаючи працівником конкретного підприємства, новачок опиняється перед необхідністю прийняти організаційні вимоги: режим праці та відпочинку, положення, посадові інструкції, накази, розпорядження адміністрації і т.д. Він приймає також сукупність соціально-економічних умов, які надаються йому підприємством. Він змушений по-новому оцінити свої погляди, звички, співвіднести їх з прийнятими в колективі нормами і правилами поведінки, закріпленими традиціями, виробити відповідну лінію поведінки [9].

На жаль, важливість заходів щодо адаптації працівників у нашій країні недостатньо серйозно сприймається кадровими службами протягом довгого періоду. До цих пір багато державних підприємств та комерційні організації не мають навіть базових програм адаптації. Між тим, в умовах введення нового механізму господарювання, переходу на госпрозрахунок, самофінансування та самоокупності, що супроводжується значним вивільненням і, отже, перерозподілом робочої сили, збільшенням числа працівників, змушених або освоювати нові професії, або змінювати своє робоче місце і колектив, важливість проблеми адаптації ще більше зростає.

Впровадження системи управління адаптацією на підприємстві являє собою досить складну задачу, але від неї залежить вирішення таких важливих завдань для підприємства, як зменшення стартових витрат, зменшення плинності кадрів; можливо більш швидке досягнення робочих показників, прийнятних для організації - роботодавця; входження працівника в робочий колектив, у його неформальну структуру і відчуття себе членом команди; зниження тривожності і невпевненості, які долають нові працівники. Тривожність і невпевненість в даному випадку означають боязнь провалів у роботі та неповну орієнтацію у робочій ситуації. Це нормальний страх перед новим і невідомим, економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників, розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного ставлення до роботи і реалізму в очікуваннях. Система адаптації покликана вирішувати перераховані вище проблеми. У зв'язку з цим є актуальним визначення сутності адаптації, опис її як системи, визначення напрямів, етапів, вивчення показників оцінки стану роботи з адаптації, розробка програм адаптації. Проблема адаптації персоналу на підприємстві та її вплив на ефективність роботи персоналу в різних аспектах розглядалася в наукових публікаціях Архипова Н.І., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Воліна В.А., Дятлова В.А., Єрьоміна Б.Л., Ігнатьєва А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнєцова Ю.В., Маслова Є.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., галявини І. Ю., Підлісний В.І., Самигіна С.І., Сульдіна Г.А., Столяренко Л.Д., Травіна В.В., Хедоурі Ф., та інших авторів.

Мета роботи полягає в дослідженні процесу адаптації персоналу організації та управлінні ним, а також розробці рекомендацій щодо його удосконалення.

В рамках поставленої мети ставляться наступні завдання:

- Визначити сутність, цілі і види адаптації персоналу організації;

- Дослідити особливості управління процесу адаптації молодих співробітників;

- Вивчення науково-методичних аспектів управління процесом адаптації персоналу;

- Проаналізувати фінансово-господарську діяльність КС «Флагман»;

- Провести оцінку елементів системи управління КС «Флагман»;

- Дослідити ефективність процеса адаптації персоналу у КС «Флагман»;

- Розробити план адаптатівних заходів у КС «Флагман»;

- Розрахувати економічний ефект від запропонованих заходів з управління процесом адаптації персоналу КС «Флагман».

Предметом дипломної роботи є теоретичні, методичні та практичні аспекти процесу адаптації персоналу на підприємстві.

Об'єктом дипломної роботи є процес адаптації персоналу КС «Флагман».

Інформаційною базою даної дипломної роботи є: нормативно - законодавчи акти держави; підручники та навчальні посібники вітчизняних та зарубіжних авторів; наукові статті періодичної літератури; статистичні дані бухгалтерської та фінансової звітності КС «Флагман».

Методичною основою дипломної роботи є: загальнотеоретичні та специфічні методи наукового пізнання: методи опитування, інтерв'ю, анкетування, експертної оцінки, індукції та дедукції, аналізу та синтезу, порівняння та класіфікації даних. При досліджені причинних зв'язків застосовані методи традиційної логіки. Кількісний аналіз супроводжується застосуванням порівняльних характеристик, графіків і моделей.

Ключові слова: адаптація, процес адаптації, система управління, адаптаційна програма, адаптаційний період, соціальна адаптація, професійна адаптація.

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління процесом адаптації персоналу організаці

1.1 Сутність, види і характеристика адаптації персоналу організації

Сучасні організації, в яких добре поставлено управління, вважають, що набір придатних людей є лише початком.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією. У ході взаємодії працівника й організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівників у нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Термін "адаптація" застосовується в різних областях науки. У соціології та психології виділяють соціальну і виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожна з них має і самостійні сфери програми: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича - включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти.

Адаптація (лат. adaptatio - пристосування, прикладання) - термін спочатку використовувався в біологічній науці для позначення процесу пристосування будови і функцій організмів (популяцій, видів) та їх органів до певних умов зовнішнього середовища. Адаптація формуються протягом всіх стадій життєвого циклу організму. Сукупність вироблених в процесі розвитку адаптація надає живим системам доцільну організацію. Разом з тим адаптація є і певний результат пристосувального процесу - адаптаціогенеза, що протікає при взаємодії живих систем з навколишнім їх середовищем. Матеріалістичне трактування природи адаптації вперше запропонував Дарвін, показавши, що адаптації виникають в результаті дії природного відбору. В даний час поняття адаптація вийшло за межі біології. Воно стало вживатися в багатьох технічних, природничих та гуманітарних науках. Так, в медицині воно використовується для характеристики оптимальної життєдіяльності і нормального социобиологическим розвитку людини. У технічних науках і кібернетики на основі поняття адаптація розробляється поняття "адаптивні системи", яким позначаються різні самоналагоджувальні технічні системи зі зворотним зв'язком. У багатьох соціальних науках і психології йдеться про соціальну адаптація особистості або соціальної групи до соціального середовища (мікросередовищі), в процесі якої встановлюються співвідношення, які забезпечують розвиток як особистості і соціальної групи, так і середовища (мікросередовища). При цьому соціальна адаптація охоплює біологічну, психічну і соціальну сфери буття людини. Загальнонауковий статус поняття адаптація передбачає і необхідність його визначення в більш широкому значенні, інваріантному для конкретних наукових дисциплін: адаптація є особлива форма відображення системами впливів зовнішнього і внутрішнього середовища, що полягає в тенденції до встановлення з ними динамічної рівноваги. Така рівновага забезпечує гармонійне співвідношення системи з її внутрішнім і зовнішнім середовищем і розвиток даної системи [63].

У зарубіжній психології значне поширення набуло необихевиористской визначення адаптації, яке використовується, наприклад, в роботах Г. Айзенка та його послідовників. Адаптацію вони визначають двояко: а) як стан, в якому потреби індивіда, з одного боку, і вимоги середовища - з іншого повністю задоволені. Це стан гармонії між індивідом і природою або соціальним середовищем; б) процес, за допомогою якого це гармонійний стан досягається [26].

Можна навести визначення адаптації Едгара Штейна: «процес пізнання ниток влади, процес досягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах» [31].

Таким чином, адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовій врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці.

Найважливішими компонентами адаптації працівника є узгодження самооцінок і домагань працівника з його можливостями, з одного боку, з ін - реальністю виробничого середовища, в якій він адаптується. Тут можливі протиріччя, від глибини і можливості розв'язання яких залежить успішність адаптації.

Адаптація працівника в організації є багатосторонній процес його пристосування до змісту і умов трудової діяльності, до безпосереднього соціального середовища, вдосконалення ділових та особистих якостей працівника. Це процес, який вимагає як від працівника, так і від колективу взаємної активності та зацікавленості один в одному.

Новачок включається в систему внутрішньоорганізаційних відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації. Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідна їй поведінка. Поступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник висуває певні вимоги до організації: до умов праці та її мотивації.

Серед основних цілей адаптації нових працівників зазвичай виділяють наступні:

- Можливо більш швидке досягнення робочих показників, прийнятних для організації - роботодавця.

- Зменшення стартових витрат. Новий працівник не завжди знає роботу і те, як працює організація. До тих пір, поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці стартові витрати і дає можливість новому працівникові швидше досягти встановлених стандартів виконання роботи.

- Входження працівника в робочий колектив, в його неформальну структуру і відчуття себе членом команди.

- Зниження тривожності і невпевненості, які долають новим працівником. Тривожність і невпевненість в даному випадку означають боязнь провалів у роботі та неповну орієнтацію в робочій ситуації. Це нормальний страх перед новим і невідомим.

- Скорочення плинності кадрів серед нових працівників. Якщо працівники не змогли своєчасно освоїтися в організації, то вони можуть відреагувати на це звільненням.

- Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників. Працівник, який недостатньо адаптувався до роботи в організації, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього обов'язків.

- Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного ставлення до роботи і реалізму в очікуваннях. Процес адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу і до дорученої справи. Це є неодмінною умовою високих робочих показників.

- Зниження витрат з пошуку нового персоналу.

- Формування кадрового резерву (наставництво - це можливість для досвідченого співробітника набути досвіду керівництва) [29].

Процес взаємного пристосування, чи трудової адаптації, співробітника та організації буде тим успішніше, чим більшою мірою норми і цінності колективу є або стають нормами і цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі. Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними з яких є:

- Якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенційних співробітників;

- Об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі трудової адаптації працівників);

- Отработанность організаційного механізму управління процесом адаптації;

- Престиж і привабливість професії, роботи за певною спеціальностю саме в даній організації;

- Особливості організації праці, що реалізують мотиваційні установки співробітника;

- Наявність відпрацьованої системи впровадження нововведень;

- Гнучкість системи навчання персоналу, що діє всередині організації;

- Особливості соціально-психологічного клімату, що склався у колективі;

- Особистісні властивості адаптуємого співробітника, пов'язані з його психологічними рисами, віком, сімейним станом і т.п [51].

Вивчаючи літературу з поставленої проблеми, вважаємо за можливе надати класифікацію адаптації за наступними критеріями:

1. За відносинами суб'єкт-об'єкт:

• активна - коли індивід прагне впливати на середовище з тим, щоб змінити її (у тому числі і ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, які він повинен опанувати);

• пасивна - коли він не прагне до такого впливу і зміни.

2. По впливу на працівника:

• прогресивна - сприятливо впливає на працівника;

• регресивна - пасивна адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною).

3. За рівнем:

- Первинна, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, мова йде в даному випадку про випускників навчальних закладів різного рівня);

- Вторинна, тобто пристосування співробітників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, міняють об'єкт діяльності або свою професійну роль, наприклад, що переходять в ранг керівника) [49].

Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, вітчизняним кадровим службам необхідно звернутися до досвіду зарубіжних фірм, які приділяють традиційно підвищену увагу первинної адаптації молодих співробітників. Ця категорія працівників потребує особливої ??турботи про них з боку адміністрації [41].

Автор статті «Методи адаптації персоналу» В. Воліна виділяє також ще два види адаптації:

• адаптація працівника в новій посаді;

• адаптація працівника до пониження в посаді [34].

У цій же статті є згадка про адаптацію після звільнення. Наводиться приклад: на початку 80-х рр.. в США відзначалися хвилі звільнень і дострокового виходу на пенсію. Щоб якимось чином підтримати звільняються, більшість великих компаній - близько 60% - не просто звільняли працівників, а намагалися допомогти їм знайти нові робочі місця, організовували програми перепідготовки та підвищення кваліфікації.

4. Стосовно співробітника до організації:

- Конформізм. Повне прийняття цінностей і норм організації, готовність підкорятися правилам гри. Такі працівники становлять в колективі основну масу.

- Мімікрія. Дотримання другорядних норм при неприйнятті основних характерно для потенційної групи ризику, члени якої готові в будь-який момент розлучитися з фірмою.

- Адаптивний індивідуалізм. Він характеризується згодою з основними нормами і цінностями організації при неприйнятті другорядних. Співробітник зберігає певну індивідуальність, але по-своєму непогано працює в колективі.

- Заперечення. Співробітник висловлює активну незгоду з цінностями фірми, його очікування знаходяться в непримиренній суперечності з реальністю. Зазвичай він звільняється в перші ж місяці.

Завдання кадровиків полягає в інтеграції новачка по другому або четвертому типу, обчисленні співробітників, що приховують неприйняття основних норм організації при демонстрації зовнішньої лояльності. Перший варіант виникає внаслідок помилки кадрової служби на стадії відбору і повинен бути, як можна швидше виправлений.

5. За напрямками:

- Виробнича;

- Невиробнича.

Останній критерій класифікації є визначальним для більш широкої класифікації. Найбільш наочно її можна представити у вигляді схеми (рис. 1.1), наведеної О.Я. Кибановим [20].

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях. Вона починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш сприятливу форму підготовки, наприклад, направляють на курси або прикріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти і різноманітності діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійного середовища, індивідуально-психологічних властивостей особистості.

У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що роблять різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно - гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо).

У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника в систему співвідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації працівник отримує інформацію про систему ділових і особистих взаємин в колективі та окремих формальних і неформальних групах, про соціальні позиціях окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом в цілому, або з будь - якої формальної групою.

У процесі організаційно - адміністративної адаптації працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади в загальній системі цілей і в організаційній структурі. При даній адаптації у співробітника повинне сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу і специфічну сторону організаційної адаптації - підготовленість співробітника до сприйняття і реалізації нововведень (технічного або організаційного характеру).

Економічна адаптація дозволяє працівникові ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів і мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

У процесі санітарно - гігієнічної адаптації працівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої і технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку. Він звикає готувати робоче місце до трудового процесу в ситуації в організації умовах виробництва, дотримуючись гігієнічних і санітарних норм, вимог техніки безпеки і збереження здоров'я, а також з урахуванням економічної безпеки навколишнього середовища.

Незважаючи на відмінність між видами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління потребує наявності єдиної системи інструментів впливу, що забезпечують швидкість і успішність адаптації [21]. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що адаптація персоналу це важливий елемент процесу управління підприємством, який дозволяє ефективно управляти людськими ресурсами і досягати поставлених цілей. Тому розглянемо особливості організації процесу адаптації молодих співробітників.

1.2 Особливості управління процесом адаптації молодих співробітників

Система адаптації є комплекс необхідних дій для нових співробітників будь-якого рівня. Разом з тим процес адаптації співробітника індивідуальний як з точки зору його особистісних якостей, так і з точки зору його роботи. Істотні відмінності стосуються обсягу та змісту представленої в початковий період інформації. Відмінності можуть відноситься і до учасників самого процесу адаптації. Для робочого наставником може бути колега по підрозділу. В адаптації і контролі керівника середнього рівня необхідна активна участь керівників вищого рівня та співробітників служби управління персоналом.

Адаптація молодих спеціалістів. Поняття "молоді фахівці" вживається у вузькому і широкому сенсі. У вузькому сенсі - юридичне поняття, при якому молодими фахівцями протягом трьох років після закінчення читаються випускниками вищих і середніх спеціальних навчальних закладів, які закінчили повний курс навчання, захистили дипломний проект і здали державні іспити.

У широкому сенсі - це молодь з вищою та середньою спеціальною освітою у віці до 30 років, що становить особливу групу персоналу, що характеризується, перш за все тим, що вона знаходиться в стадії трудового і соціального самовизначення і має ряд специфічних ознак, що відрізняють її від інших поколінь.

Специфічними соціальними та віковими особливостями молодих спеціалістів є:

- Праця молодих фахівців в більшій мірі виконавський, менш творчий;

- Починаючи свою трудову діяльність з нижніх щаблів ієрархії, молоді спеціалісти отримують і меншу заробітну плату. Це позначається на рівні задоволення їх потреб;

- Ставлячись до старшої вікової групи молоді, молоді спеціалісти, з одного боку, відрізняються великою раціональністю вчинків і меншим ступенем навіюваності, а з іншого боку - мають, у порівнянні зі своїми однолітками, менший стаж (досвід) практичної роботи;

- Молоді фахівці мають більшу мобільністю, передовими знаннями і професійною підготовкою, в результаті чого представляють для організації особливу цінність.

Швидке включення молодих фахівців у виробничу діяльність організації має велике значення, оскільки від ступеня, термінів і результатів адаптації в певній мірі залежить ефективність всієї подальшої трудової діяльності молодих фахівців, їх стабільність, рівень активності, стан трудової дисципліни, процес формування особистості.

Результати адаптації молодого фахівця відображаються на показниках роботи всієї організації у вигляді втрат робочого часу, додаткових витрат, пов'язаних з перекваліфікацією, та ін скорочення плинності кадрів в даний час в певній мірі залежить від адаптації людини до виробничої і соціальної середовищі, входження людини в новий для нього колектив. Виділяють основні фактори, які впливають на адаптацію молодих спеціалістів (Рис. 1.2).

Комплексний підхід до організації роботи з молодими фахівцями, а також планування її на перспективу є основою успішної їх адаптації, сприяють зростанню трудової активності, підвищенню кваліфікації та професійної майстерності.

Для молодого фахівця в період адаптації більшу небезпеку становить некомпетентний перший керівник, байдужий до його потреб і потребам і лагодячи різні перешкоди замість допомоги.

Процес адаптації молодих фахівців складається з шести етапів (рис. 1.3).

Перший етап. Служба управління персоналом інформує про колектив в цілому, про майбутню роботу. Більш докладні відомості він отримує від керівника підрозділу, групи при знайомстві з майбутнім місцем роботи і формально приймається в колектив. Посередниками в питаннях ділових відносин повинні бути керівники.

Другий етап. Розширюється коло знайомих, обраних за спільністю інтересів, з якими встановлюються нормальні ділові взаємини. Прихід на роботу сприймається позитивно, так як колектив в основному приємний. У конфліктних ситуаціях молодий спеціаліст себе ще не проявив, тому він «хороший» для колективу. Нічим поганим він ще не відзначився.

Третій етап. Молодий спеціаліст швидко вловлює загальний настрій, сам налаштован доброзичливо по відношенню до колективу. Позитивне, з точки зору колективу, поведінка в кількох конфліктних ситуаціях призводить до того, що з ним рахуються, він набуває авторитет.

Четвертий етап. Молодий фахівець приймає участь в суспільному житті, нововведеннях, пропонує нові ідеї. У нього з'являється певний творчий напруження в роботі, що сприяє подальшому просуванню.

П'ятий етап. Всі успіхи і невдачі колективу сприймає як особисті. Часто виступає на зборах колективу, де відстоює свою точку зору. З його думкою починають рахуватися.

Шостий етап. Демонструє гарну роботу за фахом. Виявляє врівноваженість і здоровий глузд при розборі конкретних виробничих ситуацій. Його висувають на відповідальні посади.

Процес адаптації можна вважати завершеним лише в тому випадку, якщо виробничим успіхам молодого фахівця супроводжують хороші відносини у виробничому колективі. Критерієм оцінки такої адаптації служить відчуття задоволеності роботою. У цьому випадку різні виробничі перешкоди не будуть впливати на ритмічність виконуваної роботи, що саме по собі - гарантія стабілізації кадрів.

Знаючи темп різних етапів адаптації, організаціям легко встановити, на якому етапі перебуває в даний момент молодий спеціаліст, затримався він на цьому етапі в порівнянні з нормою або пройшов його швидше.

Якщо адаптація проходить успішно, то досягається стабілізація колективу, що означає, що працівник знайшов своє місце в ньому, став його органічною частиною.

Адаптація нових співробітників. Прихід в нову організацію - психологічно складний момент для будь-якої людини. Якщо він не відчуває підтримки з боку організації, у неї з'являються сумніви у правильності вибору нового місця роботи, відбуваються помилки в робочому процесі, причини яких криються в психологічно некомфортному, непевному стані людини.

Ставлення новачка до організації, до роботи багато в чому залежить від того, наскільки реальність відповідає його очікуванням. Якщо в газетних оголошеннях або в особистих бесідах справжній стан справ на майбутньому місці роботи було свідомо прикрашено, навряд чи варто ображатися, якщо новий працівник відчує себе обдуреним.

Той, хто хоче залучити новачка на свою сторону, повинен знати, що перші дні роботи повинні бути чітко розписані.

Необхідно з'ясувати наступні питання:

1. Підготовлено та обладнано чи робоче місце.

2. Чи були офіційно проінформовані колеги про прізвище, освіті, попередньої діяльності і майбутніх функціональних обов'язках нового працівника.

3. Підготовлено чи всі документи, які повинні бути йому вручені при вітанні: опис робочого місця, план організації, список всіх керівників вищої та середньої ланки, список найближчих співробітників.

4. Коли і в якій формі новий працівник буде ознайомлений із завданнями організації та основними принципами управління.

5. Чи були чітко визначені і письмово зафіксовані його повноваження.

6. До виконання, яких завдань відразу ж підключити нового працівника.

7. Хто з працівників буде супроводжувати його в перші дні в їдальню.

8. Хто візьме на себе завдання познайомити новачка з традиціями підприємства (сюди відноситься і ненаписаною етикет, так як саме ці питання найчастіше пов'язані з різними делікатними моментами) [34].

Новий співробітник також зацікавлений в тому, щоб його якомога швидше і без будь-яких ускладнень ввели в курс справи. Досвід показує, що непогано б на перші кілька місяців вибрати працівника, який би взяв над новачком шефство, щоб було, у кого запитати про норми і традиції організації. Досить швидко проявляються сильні і слабкі сторони нового співробітника. Бажано поговорити з ним про можливості підвищення кваліфікації. Чим раніше це відбудеться, тим безболісніше для організації буде його відсутність протягом кількох тижнів. Якщо новачок побачить, який інтерес проявляє організація до поглиблення і вдосконалення його знань і навичок, він постарається виправдати очікування керівництва.

Організації доводиться витрачати чимало коштів, щоб підібрати здатного фахівця, але його втрата обходиться ще дорожче. Той, хто вважає, що новачок повинен знайти в собі сили, щоб завоювати своє місце, повинен мати на увазі, що він може знайти в собі сили і для того, щоб його покинути.

Якщо новий співробітник добре проінструктований, він буде відчувати довіру до керівника, організації, засвоїть їх вимоги, буде комфортно себе почувати, ефективно і з бажанням працювати.

Адаптація керівників. Особливо складна адаптація керівників. Це відбувається, перш за все, через невідповідність їх рівня та рівня нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище колективу, останній не зможе сприймати його вимог. Тому виділяють кілька стратегій адаптації керівників.

1. Вичікувальна. Полягає в поступовому вивченні ситуації, проблем підрозділи і особливостей роботи попередника. Характеризується підвищеною обережністю, детальним з'ясуванням роботи попередника, обший ситуації, знайомства з нереалізованими проектами і лише після цього початком активних дій (звичайно не раніше ніж через 100 днів).

2. Критична. Виходячи з оцінки всього попереднього як незадовільний, а оточуючих - як благодушних рутинеров і спроби відразу привести все в норму. Ця стратегія, як правило, призводить до швидкого провалу.

3. Традиційна. Передбачає дії уторованою попереднім керівником дорозі і використання попередніх прийомів.

4. Раціональна. Грунтується на відборі декількох напрямків діяльності з метою вирішити нагальні, що хвилюють більшість проблеми протягом 4-6 тижнів і поліпшити тим самим стан справ. Вона може принести новачкові успіх, показати його вміле керівництво. У процесі реалізації цієї стратегії потрібно поступово вчити підлеглих працювати по-новому, поставивши їм конкретні цілі, при труднощах не опускати руки, пам'ятаючи, що сила інерції часто буває великий [20].

Підлеглі і вищі керівники мають свої інтереси та очікування щодо нового співробітника. Новий керівник відчуває тиск як зверху, так і знизу. Тому зміни не повинні бути різкими, створювати небезпеку порушення роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавленим особам відразу ж рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх перетвореннях будуть враховані, але з практичними діями не поспішати. Ті, хто раніше працював в організації, добре відомі, але їх висування на керівну посаду може викликати відчуження і заздрість колишніх колег. Крім того, над ними тяжіють звички і традиції здаються знання внутрішніх проблем, а тому свого "виробнича сліпота".

Виникають також складнощі, пов'язані з тим, що прийняття колективом нового керівника багато в чому залежить від його зіставлення з попередником. Новий керівник зможе домогтися успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватися у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігури, наприклад на тимчасово виконуючого ці обов'язки для нього. До нього доцільно звернутися за порадою в першу чергу і обговорити можливості співпраці.

Процес входження нового керівника в колектив полегшується також попереднім вивченням майбутніх підлеглих, їх достоїнств, недоліків, потенційних можливостей; твердженням себе з першого дня людиною рішучою, але при цьому обачним, обережним, не змінює все відразу, проте негайно усуває перешкоди в роботі, уважно належать до думки і пропозицій підлеглих. При цьому не слід критикувати колишнього керівника.

Укладає щаблем роботи служби управління персоналом з адаптації нових співробітників є організація контролю процесу адаптації, який покликаний вирішувати проблеми, що виникають у новачків, і усувати фактори, які заважають їх закріплення в колективі. По завершенні адаптації безпосередній керівник повинен написати коротку характеристику на працівника і передати бланк адаптації до служби управління персоналом [23, с. 55]. Адаптація працівника на виробництві, ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тому на багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Однак організаційно це робиться по-різному, залежно від чисельності персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності та організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом та інших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділ, лабораторія) або ж входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група і окремі працівники) - до відділу кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці та заробітної плати і т.п. Іноді посаду фахівця з адаптації вводиться в штатний розклад цехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної систем, управління кадрами на підприємстві. Структурний закріплення функцій управління адаптацією може проходити за наступними напрямками:

1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) в структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

2. Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по виробничим підрозділам підприємства при скороченні, координації їх діяльності з боку служби управління персоналом.

3. Розвиток наставництва, яке в останні роки на наших підприємствах незаслужено забуте. Головна мета цих підрозділів, служб це - зробити процес адаптації пристосування нових працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним [45, с.67].

В здійсненні процесу адаптації безпосередню участь беруть лінійні керівники. Функції цього підрозділу повинні бути орієнтовані на працівників, яким потрібна допомога в адаптації, а також випускників навчальних закладів, так як для них проблема адаптації стоїть найбільш гостро, ніж у працівників мають досвід роботи в колективі.

Підрозділ з управління адаптацією має виконувати наступні функції: вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів з адаптації до нього, здійснення відповідної реструктуризації кадрового потенціалу; наймання і відбір персоналу з використанням професіограм і опис робіт, тестування і інтерв'ювання працівників з метою їх кращої адаптації; розстановка кадрів по підрозділах, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутріфірмовими переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового колективу; організація взаємодії з регіональною системою управління адаптацією на взаємовигідних умовах.

В обов'язки менеджера з персоналу входять:

1. Ознайомлення з організацією; характеристика; умови найму; оплата праці.

2. Подання керівнику, безпосередньому начальнику, інструкторові з навчання.

3. Організація знайомства з робочим місцем.

4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (спільно з керівником).

5. Організація навчання (спільно з відділом навчання).

6. Введення у колектив, уявлення співробітників (спільно з керівником).

Для нових працівників організується спеціальні курси навчання і виховання, покликаний найбільше швидко й раціонально адаптувати їх до стилю і методів роботи в організації або підрозділі. Формами адаптації можуть бути лекційні та семінарські заняття безпосередньо в організації; виїзні заняття на спеціальній навчальній базі із запрошенням фахівців та експертів; виїзний груповий тренінг.

У роботі з проведення адаптації нових працівників керівник повинен використовувати спеціально розроблену програму. Програма адаптації ділиться на загальну і спеціалізовану. Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації і відповідають на наступні питання:

- Уявлення про організацію: привітальна мова; тенденції розвитку, цілі, пріоритети, проблеми підприємства; традиції, норми; продукція та її споживачі; види діяльності, організація, структура, зв'язку; інформація про вище керівництво, внутрішні відносини;

- Оплата праці в організації;

- Додаткові пільги: види страхування; вихідні допомоги; допомоги по хвороби, хвороб в сім'ї, допомоги по материнству; розмір пенсії; можливості навчання на роботі;

- Охорона праці та техніка безпеки: запобіжні заходи; правила протипожежної безпеки і контролю, правила поведінки при нещасних випадках; охорона здоров'я та місця надання першої медичної допомоги;

- Відношення працівників з профспілкою; терміни та умови найму; призначення, переміщення, просування, права та обов'язки працівника; виконання постанов профспілок; дисципліни і стягнення;

- Служба побуту; харчування; кімнати відпочинку, інші служби побуту. Після реалізації спільної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації. Вона охоплює питання, пов'язані з конкретно з яким або підрозділом або робочим місцем. Зазвичай цю програму проводить лінійний керівник або наставники. Ця програма включає в себе наступні питання:

- Функції підрозділу, цілі та пріоритети; організація, структура і функції; взаємини з іншими підрозділами;

- Обов'язки і відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт підрозділів і на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня та розклад; вимоги до якості виконуваної роботи;

- Правила - приписи: правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини з працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговори особистого характеру в робочий час;

- Огляд підрозділи: кнопка пожежної тривоги, входи і виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги;

- Представлення співробітникам підрозділу.

Дану програму можна використовувати як для первинної, так і для вторинної адаптації. Так як адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не тільки в засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні самій роботі, програму адаптації обов'язково має входити навчання. Особливі потреби в адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також мають потребу в навчанні, і їх потреби в чому - то схожі з потребами молодих працівників, і їм часту важче вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація жінок, які повернулися на роботу після відпустки по догляду за дітьми; інвалідів; співробітників, які повернулися після проходження навчальних курсів. Все це не можна залишати без уваги і це необхідно враховувати при складанні програм з адаптації [20].

До організаційних рішень по технології процесу управління адаптацією можуть бути віднесені наступні:

- Організація семінарів, курсів тощо з різних питань адаптації;

- Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;

- Інтенсивні короткострокові курси для керівників, вперше вступають у цю посаду;

- Проведення організаційно - підготовчої роботи при введенні нововведень;

- Спеціальні курси підготовки наставників;

- Використання методу поступового ускладнення завдань, що виконуються новим працівником. Одночасно необхідний контроль з конструктивним аналізом помилок, допущених при виконанні завдань. Доцільно при цьому продумати систему додаткового заохочення співробітника за успішне вирішення поставлених завдань;

- Виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

- Виконання разових доручень з організації роботи органу управління (виробничої наради, ради директорів і т.п.);

- Підготовка заміни кадрів при їх ротації;

- Проведення в колективі підрозділи спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників і розвитку групової динаміки [22].

В. Р. Веснін описує функції безпосереднього керівника нового працівника на всіх етапах - від «запровадження посаду» до завершальних етапів адаптації.

На його думку, при індивідуальному введення в посаду (яке, знову ж таки, краще групового, так як більш ефективно і вимагає менших витрат), безпосередній керівник «вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи гідності), знайомить з підрозділом і обстановкою в ньому, докладно викладає вимоги, у тому числі і неписані, повідомляє про труднощі, які можуть зустрітися, і найпоширеніших помилках в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого важкий характер, і тих, на яких завжди можна покластися, просити ради ...

Керівник здійснює інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляє сильні і слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу в додатковому навчанні, надає всебічну допомогу в адаптації» [14].

Безпосередньо процес адаптації також значно полегшується участю в ньому керівника. У його обов'язки входить проведення попередньої роботи з майбутніми колегами, з тим щоб новачка добре зустріли, призначення опікуна, перевірка стану матеріальних умов праці.

Протягом першого тижня керівнику бажано щодня бачитися з працівником, дізнаватися про успіхи та допомагати усунути проблеми. Це дозволить якомога раніше (ідеально протягом місяця) повністю скласти уявлення про його слабкості і достоїнства, взаємини в колективі, старанності, зовнішньому вигляді.

Керівнику доцільно завести картку контролю за адаптацією і постійно тримати в полі зору цей процес. На першому етапі йому потрібно допомогти новому співробітнику вибрати найбільш підходяще робоче місце, на другому - сприяти в освоєнні тонкощів своєї професії, на третьому - суміжних професій, а також залучати до справ колективу.

З усіма цими висновками важко не погодитися, тому що в сучасних російських умовах, коли більша частина організацій не може собі дозволити не те що організувати окремий підрозділ, що виконує виключно функції адаптації персоналу, а навіть нормально функціонуючий кадровий відділ, який би складався з кваліфікованих співробітників, в цих умовах на плечі безпосередніх керівників лягати набагато більше функцій.

Складно стверджувати, чи є концентрація адаптаційних функцій в руках керівника позитивним чи негативним моментом. Делегуючи йому ці функції, треба пам'ятати, що сам керівник теж є об'єктом адаптації, і що йому, часом, потрібно якийсь час на пристосування до підлеглих.

В. Р. Веснін вважає, що соціально - психологічна адаптація керівників складна «насамперед через невідповідність рівня їх і нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище колективу, останній не зможе сприймати його вимог, і керівник, по суті, опиниться в положенні генерала без війська, в іншому випадку колектив буде «стадом без пастуха». Процес входження ускладнюється у тому випадку, якщо колишній начальник стає начальником вищого рівня» [14].

Учасниками процесу адаптації є новий працівник і сама організація, так як адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації [9].

Протягом всього адаптаційного періоду керівник повинен неформально обговорювати з співробітником його взаємини з колективом підрозділу, його ступінь адаптації, контролювати виконання індивідуального плану.

Періодично (не менше двох раз в перший місяць і одного разу на наступні) контроль процесу адаптації має здійснювати фахівець з кадрів. У разі звільнення працівника під час адаптаційного періоду, керівник зобов'язаний надіслати його протягом двох тижнів в службу по персоналу для співбесіди.

Служба управління персоналом для з'ясування справжніх причин звільнення збирає й аналізує відповідну інформацію. Одночасно оцінюється ефективність підбору персоналу [26]. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що успішність адаптації залежить від характеристик виробничого середовища і самого працівника. Чим складніше середа, чим більше відмінність її від звичного середовища на колишньому місці роботи, чим більше пов'язане з нею змін, тим важче проходить процес адаптації. Тому проведемо дослідження науково-методичних аспектів процесу управління адаптацією персоналу.

1.3 Науково-методичні аспекти управління процесом адаптації персоналу у діяльності сучасних організацій

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю, і отже, має свій початок і закінчення. Якщо відносно початку адаптації питань не виникає (це початок діяльності працівника в нових умовах), то визначити її закінчення дуже важко. Справа в тому, що адаптація - це процес, що протікає постійно в міру зміни факторів зовнішнього середовища трудової діяльності працівника, та й зміни самої людини. Тому адаптація має відношення і до людини, яка не міняв робочого місця [27].

З позицій управління кадрами, формування трудового потенціалу, визначення термінів адаптації велике значення має з'ясування такого поняття, як межа адаптації. При визначенні термінів адаптації (а з ними і можливого збитку) як її межі, або точки відліку завершення її як процесу, можуть використовуватися певні кількісні показники, що характеризують окремі сторони адаптації, чи система показників. Зокрема, можна виділити:

- об'єктивні показники - рівень і стабільність кількісних показників праці;

- суб'єктивні показники - рівень задоволеності своєю професією, умовами праці, колективом та інше [52].

Перераховані показники мають відношення до безпосередніх результатів роботи, тоді як часто потрібно проаналізувати конкретну роботу кожного задіяного в адаптації підрозділи. У цьому випадку необхідно враховувати такі показники (так, як вони представлені в навчальному посібнику Кибанова): складання програм з адаптації, проведення лекцій, семінарів, робота з молоддю; складання програм адаптації, знайомство з підприємством; знайомство з робочим місцем; пояснення завдань, вимог до роботи; введення в колектив; заохочення допомоги новачкам з боку наставників; навчання молодих робітників.

Інший підхід до оцінки виробничої адаптації виходить із характеристики і результатів кожної з її сторін.

Так, для характеристики психофізіологічної адаптації, особливо на роботах з великим фізичним напруженням (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовуються показники вироблення і енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т . п.

Професійну адаптацію, як повне і успішне оволодіння професією, характеризують такі показники, як ступінь освоєння норм часу (їх виконання, досягнення середнього відсотка, що склався в колективі), вихід на середній рівень браку продукції з вини працівника та ін [23] .

Як одну з класифікацій адаптації персоналу в організації можна виділити експрес - адаптацію.

Експрес-адаптація працівника в часовому контексті - це відносно нетривалий етап початкової стадії нею діяльності на підприємстві. Залежно від конкретних обставин, що зумовлюють особливості функціонування підприємства в умовах кризи, тривалість цього етапу може коливатися від трьох до шести місяців.

Зазначений часовий інтервал може бути додатково розділений на під етапи первинної (для знову найнятих) і вторинної (для найнятих і переміщених працівників підприємства) адаптації.

У зв'язку з останнім зауваженням пояснимо, що необхідність в первинної адаптації нового працівника обумовлена ??тим, що останній не знайомий ні з загальними умовами діяльності (функціонування) підприємства, ні тим більше з їх особливостями. Планований підсумок первинної адаптації - усвідомлене розуміння працівником підприємства поведінкових (професійних, соціальних та інших) правил, норм, цінностей і поглядів, що утворюють у своїй сукупності корпоративну культуру підприємства.

Логічним продовженням етапу первинної адаптації служить адаптація вторинна, спрямована на те, щоб на основі сформованого раніше у працівника сприйняття спонукати нею до усвідомленого залученню до корпоративної культури підприємства.

Успіх експрес-адаптації персоналу підприємства залежить переважно від двох обставин. По-перше, він певною мірою зумовлюється здатністю (готовністю і вмотивованістю) працівника до адаптації. По-друге, успіх експрес-адаптації обумовлений готовністю керівництва підприємства до організації відповідних заходів.

У звичайному - некризовому - випадку забезпечити дотримання перерахованих умов, звичайно ж, легше. У цьому випадку керівництво підприємства не залежить від відсутності відомостей про подальший розвиток подій, яким завжди характеризується кризова ситуація. Звідси постійний брак часу і ресурсів, що не дозволяє з необхідною обачністю розібратися з кандидатами на найм та переміщення і суттєво скорочує здатність служби персоналу і структурних підрозділів до належної підготовки адаптаційних заходів.

Нарешті, і термін, що відводиться на експрес-адаптацію, дуже короткий. У світлі викладеного єдиною гарантією якісної та своєчасної експрес-адаптації виступає її належна організація.

Організаційне забезпечення експрес - адаптації включає:

- комплексну оцінку професійних і особистих якостей працівника, сукупність яких утворює його реальний, резервний професійний, а також особистісний потенціал;

- розробку адаптаційної програми, що враховує, поряд з потенціалом працівника, його поточне і перспективне службово-ділове призначення;

- реалізацію адаптаційної програми, яка передбачає систематичний облік і контроль результатів її виконання працівником (поетапного і підсумкового), а також - у необхідних випадках - надання працівнику допомоги для забезпечення більш повної і своєчасної реалізації зазначеної програми;

- підведення підсумків експрес-адаптації (по етапах і в цілому).

Величезне значення грає і час - його в умовах кризового управління персоналом слід використовувати якомога раціональніше. Домогтися цього можна, зокрема, шляхом завчасної підготовки заходів експрес-адаптації, а також проведенням деяких з них в так званому паралельному режимі.

Комплексна оцінка потенціалу працівника в розглянутих умовах повинна бути проведена ще на етапі прискореного пошуку і відбору. Відповідно, основа адаптаційної програми, що враховує особливості конкретного претендента на вакансію, повинна бути готова ще до того, як буде підписаний трудовий договір.

Програма експрес-адаптації працівника - це сукупність заходів, спрямованих на сприйняття працівником поведінкових (професійних, соціальних та інших) основ корпоративної культури підприємства і його подальше залучення до створює її правилам, нормам, цінностям і поглядам. Кінцевою метою програми є оптимізація (корекція або, якщо потрібно, більш істотна зміна) поведінки працівника, який проявляється в процесі його службово-ділового взаємодії з оточуючими, поступове пристосування працівника до умов здійснення такої взаємодії і на цій основі - забезпечення зростання професійного та особистісного потенціалу працівника .

Програма експрес-адаптації працівника розробляється у формі документа оперативного планування і включає перелік адаптаційних заходів із зазначенням термінів їх виконання, а також посадових осіб, відповідальних за їх виконання, що залучаються до їх виконання, і відповідальних за здійснення контролю за виконанням зазначених заходів. Проект документа розробляється відділом адаптації служби персоналу, узгоджуючи з безпосереднім начальником цього працівника, і затверджується керівником служби персоналу.

Зі змістом програми адаптації до початку її реалізації повинні бути ознайомлені під розпис відповідальні за реалізацію її заходів, а також сам працівник. На основі програми адаптації розробляються:

- план становлення працівника на посаді (професії, спеціальності);