Практика построения системы риск-менеджмента в ОАО "СИБУР Холдинг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность риск-менеджмента в современной экономике сегодня постоянно возрастает, что подтверждается не только заметным увеличением научных исследований проблем риска, интенсивностью контактов хозяйствующих субъектов с консультантами и страховщиками, но и ростом заказов на разработку систем управления риском со стороны предприятий различных отраслей. Складывающаяся ситуация может быть прямым следствием мирового финансово-экономического кризиса, который получил распространение, в том числе, из-за недоучета рисков в различных сферах экономической деятельности и на разных уровнях управления.

Очевидно, что управление рисками является одним из важнейших слагаемых обеспечения экономической независимости предприятия, создания условий для достижения целей бизнеса. Понимание этого со стороны собственников, долгосрочных инвесторов и менеджмента компаний, а также отсутствие четко регламентированных инструментов управления, диверсификации и оптимизации операционных рисков в деятельности предприятий становится все более острой проблемой именно научного характера.

Сегодня наступает новый этап развития теории и практики управления, ориентированный на решение проблем устойчивого функционирования и развития предприятий в бизнес-среде с повышенной рисковой составляющей. Современный этап развития менеджмента отражает реальности глобализации, усложнившуюся и возросшую динамику хозяйственных процессов, для управления которыми необходимо создавать адекватные диагностические процедуры рисковых ситуаций, методы и инструменты управления, формировать новые требования к квалификации персонала. Для этого все чаще компании приходят к концепциям риск-менеджмента.



1. Определение риск менеджмента

Основная задача большинства систем управления рисками практически в любой области заключается в наиболее эффективном использовании достижений науки и имеющихся ограниченных ресурсов, чтобы сделать результаты деятельности максимально предсказуемыми.

Анализируя структуру риска можно обозначить основные способы его управления за счет воздействия на отдельные элементы риска. Устранение хотя бы одного основного элемента влечет исчезновение риска. Уменьшая вероятность перехода между элементами или тяжесть последствий можно риск уменьшить. В Многообразие рисков ивспособов управления требует систематизации, что и пытаются сделатьЗв рамках управления рисками. В социально-экономических системах подсистема, отвечающая за управление рисками, с середины ХХ века традиционно называется «риск-менеджмент». Первоначально использовавшийся только в рамках предпринимательской деятельности, этот термин и стоящие за ним принципы управления теперь применяются и в социальной сфере, и в технике, и при работе на финансовых рынках.

Существует нормативное определение:

Менеджмент риска - скоординированные действия по руководству и управлению организацией в отношении риска.

Однако для нашей работы представляется целесообразным использовать более развернутое определение, подчеркивающее основные особенности риск-менеджмента:

Риск-менеджмент - система принятия и выполнения управленческих решений, направленных на уменьшение влияния последствий реализации рисков на деятельность организации.

Во-первых, риск-менеджмент это система, которая объединяет лиц, принимающих решения, и исполнителей, и устанавливает порядок их взаимодействия (связи). Во-вторых, это действительно менеджмент, то есть деятельность, в процессе которой принимаются и исполняются управленческие решения. В-третьих, целью системы управления рисками является уменьшение влияния непредвиденных событий на деятельность организации. То есть риск-менеджмент не является самоцелью, а носит вспомогательный характер по отношению к основной деятельности организации (деятельности, для осуществления которой данная организации и была создана). Он лишь одно из средств, помогающих организации достичь поставленных целей.

Следует подчеркнуть еще один важный момент в данном определении. Риск-менеджмент направлен на уменьшение влияния последствий, а не обязательно самих последствий. Безусловно, лучшим способом подобной минимизации является исключение или максимальное сокращение вероятности и (или) последствий риска (чем меньше последствия - тем меньше влияние). Но риск-менеджмент может допускать возможность наступление неблагоприятных последствий рисков, если они по произведенным оценкам не окажут неприемлемого влияния на деятельность организации. Главное, чтобы данное решение было обосновано и осознанно принято руководством организации.

2. История возникновения риск менеджмента

С ходом времени, изменялось отношению людей, предпринимателей, человечества к риску, в связи с этим и наука не остается позади, ведь условиях глобализации, быстро растущих рынков, компании должны успевать адаптироваться к изменениям внешней среды. Представление о риск - менеджменте менялось, проходя некоторые этапы эволюции, пока не достигло того, что мы можем наблюдать сейчас.

«Появление термина риск-менеджмент относится к 50-м годам ХХ века. Однако широкое распространение он получил лишь с 70-х годов. К тому периоду относится зарождение в США консалтинговых услуг в области рейтингования и оценки риска (первоначально, основной упор делался на страховой риск). Тогда же стали присваиваться первые квалификации «риск-менеджер».

В 80-х годах концепция получила свое дальнейшее развитие. В крупных фирмах стали создавать специализированные отделы риск-менеджмента, основной задачей которых было сокращение затрат на страхование. В первую очередь это осуществлялось за счет переноса акцента на превентивные меры, благодаря которым уменьшался риск и страховые тарифы. Поэтому основное внимание на данном этапе уделялось именно страхуемым рискам. Наибольшее распространение риск-менеджмент получил в самых технически сложных и опасных отраслях: в тяжелой промышленности, энергетике, транспорте. Доминирующей тенденцией в организации системы риск-менеджмента являлась его реализация «снизу вверх». Отделы самостоятельно управляли рисками в соответствие со своими функциями и полномочиями. Такая организация сейчас считается «традиционной» и несколько устаревшей.

С середины 90-х годов можно отметить новый этап в развитии риск-менеджмента. Существенно расширился перечень управляемых рисков. Больше внимания стало уделяться редким событиям, которые могли привести к краху компании, а также нематериальным, коммерческим и операционным рискам. В крупных корпорациях проявилась тенденция к меньшему использованию страхования и увеличению собственного участия в покрытии убытков от реализации рисков.

На данном этапе все большее распространение получила парадигма реализации риск-менеджмента «сверху вниз», предусматривающая организацию управления рисками на предприятии как единой системы с обязательной координацией со стороны высшего руководства компании. Такой подход получил название «корпоративный» («интегрированный», «интеграционный») риск-менеджмент.

Для корпоративного риск-менеджмента также характерно не стремление автоматически сокращать риск, а оценивать его по сравнению с возможностям бизнеса и оптимизировать с целью повышения доходности. Предпринимаются попытки ввести единый показатель совокупного риска организации, который можно будет применять при оценке стоимости фирмы. В результате, корпоративный риск-менеджмент становится неотъемлемым инструментом бизнес-планирования.»

Таблица 1. Сравнение 2х концепций риск-менеджмента

Отличительные признаки	Традиционный риск-менеджмент	корпоративный риск-менеджмент
Риски	перечень управляемых рисков ограничен; основной упор - на страхуемые и финансовые риски	стремление учитывать максимально возможное количество рисков и возможности управления ими (в идеале - все риски и все методы управления)
Организация	Каждый отдел самостоятельно управляет рисками, относящимися к его деятельности; как следствие, затруднена оптимизация затрат на управление рисками и учет рисками при принятии управленческих решений	координация осуществляется высшим руководством организации; в управлении рисками задействованы все подразделения; для каждого сотрудника управление рисками является частью должностных обязанностей
Процесс	управление рисками носит эпизодический характер и осуществляется по мере необходимости (т.е. тогда, когда управленец сочтет это необходимым)	управление рисками организуется как непрерывный процесс, включающий постоянный учет рисков и затрат на управление ими



Таблица 2. Сравнение основных подходов риск-менеджмента

3. Традиционная концепция риск-менеджмента

Необходимо отметить, что институциональное оформление риск - менеджмента в нефинансовых компаниях началось лишь в 90-х годах, когда создание структур по риск-менеджменту в значительной степени было продиктовано мотивами снижения издержек по страхованию. Данные структуры наделялись функциями контроля рисков, ориентируясь на увеличение доли самострахования (создание резервного фонда риска). Таким образом, наиболее продуманная стратегия предотвращения потерь позволяла компаниям в ряде случаев существенно снижать страховые расходы. Вместе с тем, большинство нефинансовых рисков организаций продолжали использовать систему страхования хозяйственных рисков.

«Существенные изменения в системе управления хозяйственными рисками произошли в середине 90-х годов, когда топ-менеджмент компаний осознал необходимость комплексного или системного подхода по выработке решений по оптимизации рисков предприятий.

В крупных фирмах пошел процесс формирования целевых групп, ориентированных на анализ, оценку и управление предпринимательскими рисками. В этом плане риск-менеджмент стал приобретать черты планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 1).

Структурные составляющие риск-менеджмента предприятия.

Прокомментируем кратко приведенную схему.

1) Планирование.

- Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий риск-менеджмента, предназначенных для того, чтобы обеспечить организации достижение поставленных целей бизнеса.

2) Организация.

- Организация - это процесс формирования структуры риск-менеджмента предприятия, которая дает возможность для достижения общих стратегических целей предприятия варианты построения операционной системы организации.

3) Мотивация.

- Мотивация - это процесс побуждения риск-менеджера к эффективной деятельности в области управления хозяйственными рисками для достижения, с одной стороны, целей индивида и, с другой - организации.

4) Контроль.

- Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем при движении предприятия к целям раньше, чем эти проблемы станут слишком серьезными барьерами для их достижения.

5) Связующие процессы риск-менеджмента. Вполне очевидно, что для выполнения функций риск-менеджмента необходимо иметь соответствующую информацию и коммуникации, которые, в свою очередь, помогают правильно организовать процессы принятия решений в области управления рисками.

6) Коммуникации.

- Коммуникация - это передача информации между членами организации, осмысление этой информации и изменение действий в целях достижения стратегической цели бизнеса.

Следовательно, коммуникация и информация связывают управленческие функции, обеспечивая при этом их взаимосвязь в процессе принятия и реализации решений в системе риск-менеджмента организации.

Связующе процессы создают общую базу данных, что позволяет правильно понимать и реагировать на текущее состояние производства в условиях факторов риска. Качество управленческого решения напрямую определяется адекватной оценкой рискообразующих факторов предприятия и прогнозированием его развития в сложившихся условиях.

Еще Аристотель отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; отыскания соответствующих средств, ведущих к достижению конечной цели».

В рамках традиционного подхода основные функции риск-менеджмента сводились преимущественно к оценке и анализу рисков, а также механизмам их передачи (страхование, хеджирование и т.д.), причем риск-менеджмент не рассматривался сквозь призму основных функций менеджмента. Вместе с тем имели место функции планирования, организации и контроля. Функция организации риск-менеджмента не имела развитой инфраструктуры и ограничивалась введением соответствующей должности менеджера, в круг основных обязанностей которого входили вопросы страхования хозяйственных рисков. В определенных случаях практиковался аутсорсинг риск-менеджмента - система, при которой основные функции (оценка и анализ рисков) передавались за соответствующую оплату сторонней организации.

В данном концептуальном подходе практически отсутствовала такая важная функция как стимулирование. Соответственно риск-менеджмент был не активным, а наоборот - пассивным, т.е. направленным не на увеличение стоимости бизнеса, а на ее сохранение посредством использования механизма компенсации экономических потерь.

Где-то на рубеже веков традиционная идеология стала меняться в сторону активного риск-менеджмента, основной задачей которого является усиление конкурентных позиций и увеличение капитализации компании за счет не избежания, а напротив принятия рисков.»

4. Корпоративный риск-менеджмент

Корпоративный риск-менеджмент» - как уже было сказано, это новая концепция, которая представляет собой структурированный и последовательный подход, характеризующийся непрерывным процессом, осуществляющимся в рамках всего предприятия, охватывающий все рисковое поле компании и координирующийся ее высшим руководством.

«Под риском понимается вероятность возникновения того или иного события и его ожидаемое воздействие на деятельность компании, а также неопределенность финансовых результатов в будущем. Для обозначения этой новой модели часто используются следующие равнозначные термины: комплексный, в рамках всего предприятия, интегрированный, стратегический. Построение системы управления рисками направлено не на устранение факторов риска, а на создание механизма, способного обеспечить эффективное ведение деятельности в условиях неопределенности и рисков, то есть создание гибкой системы оптимального использования имеющихся возможностей. Считается, что с помощью риск-менеджмента можно осуществлять создание, защиту и увеличение стоимости активов. Попытки измерить и контролировать риск компании предпринимались всегда. Однако бурный рост и развитие финансовых и электронных технологий значительно обогатили палитру методов риск-менеджмента. Суть процесса заключается в выявлении и оценке совокупности рисков, влияющих на стоимость компании, и в управлении ими с помощью общекорпоративной стратегии.

Риск-менеджмент в рамках всего предприятия стал популярным в связи с осознанием менеджерами и собственниками предприятий достаточно очевидного факта - риски бизнеса продолжают расти. Отличительной чертой управления рисками в рамках всего предприятия является его направленность на решение не только узких локальных задач в рамках отдельных структурных подразделений или бизнес-циклов компании, его целью в конечном итоге является создание общекорпоративной системы контроля как за «количественными», имеющими репрезентативную статистику, так и за «качественными» рисками. Кроме того, система управления рисками должна рассматриваться не как отдельно стоящая задача, а, как часть изменения общей корпоративной системы управления, целью которого, в конечном счете, является повышение эффективности бизнеса.

Суть корпоративного риск-менеджмента заключается в пластичности риск-профиля компании: менеджеры могут выбирать сами, какие риски им принимать, а от каких отказываться. Укрыться от риска в современной бизнес среде не представляется возможным, а отсутствие стратегии активного риск-менеджмента фактически становится решением принять все риски, которые возникают в ходе работы, без учета того, какое их сочетание будет оптимальным.

Риск-менеджмент способен увеличить стоимость компании сразу в нескольких отношениях: он сокращает вероятность финансового краха, снижает риск, который угрожает менеджерам, вложившим в акции компании свои средства, может уменьшить налоговое бремя компании. Риск-менеджмент позволяет стабилизировать прибыль компании, что при прогрессивном налогообложении является условием снижения налогов, а также увеличивает заемные возможности компании, позволяя ей воспользоваться связанными с этим налоговыми льготами. Наконец, риск-менеджмент поддерживает уровень риска на постоянном уровне, помогая инвесторам оценить деятельность компании. Корпоративный риск-менеджмент способствует выверке стратегии компании, бизнес процесса, управления людскими ресурсами, а также технологическими процессами и позволяет компаниям выявлять, ранжировать и эффективно управлять своими рисками. По средствам понимания всего спектра рискового поля в рамках интегрированного подхода к управлению рисками, компании могут верно определять свои стратегии для реализации поставленных целей и удовлетворения ожиданий акционеров. Корпоративный риск-менеджмент позволяет компаниям выявлять все те риски, которые они могут:

- передать третьим лицам посредством страхового инструмента или хеджинговых программ (передача риска);

- принять их в имеющемся виде - принятие (удержание) риска;

- снизить посредством применения подходящих методов риск-менеджмента (снижение риска);

- отказаться от осуществления проекта или продукта, или географической зоны (избежание риска).

Корпоративный подход к управлению рисками является предупредительным и превентивным и направлен, прежде всего, на выявление риска до наступления его негативных последствий. При этом сама идея подхода состоит в том, что сам риск, как таковой, не является чем-то негативным, а его принятие или неприятие зависят от изучения преимуществ и дохода, которые могут возникнуть при правильном подходе и правильном построении процесса работы в заранее определенной и изученной рисковой среде.

Комплексный подход к риск-менеджменту позволяет лицам, осуществляющим управление компанией, очертить, полностью изучить, а также выстроить схему превентивного управления, так называемых, критических рисков, то есть тех негативных последствий, которые могут подорвать устойчивость компании и нарушить её нормальное бесперебойное функционирование. Данный подход является неким управленческим инструментом, некой технологией, позволяющей разумно сбалансировать соотношение величин «риск» - «отдача», найти компромисс и, быстро среагировав, получить конкурентные преимущества на рынке. Применение корпоративного риск-менеджмента в полном объеме является не просто неким процессом, который направлен на простое расширение корпоративного управления, он предоставляет компании возможность «использования» рисковой среды как возможности для получения конкурентного преимущества перед другими участниками рынка.

Правильное применение риск-менеджмента в рамках всего предприятия, характеризующегося своей непрерывностью процесса, предоставляет компании возможность не только получить конкурентное преимущество из самого риска, но и эффективно использовать его. Таким образом, мы имеем возможность наблюдать, произошедшую трансформацию в подходе к самому риску, который более не является угрозой априори.

Комплексное управление рисками обеспечивает стабильное функционирование компании на стратегическом и оперативном уровнях, эффективное распределение капитала внутри компании и снижение стоимости привлечения капитала при реализации крупных проектов, повышение доверия кредиторов и инвесторов, позитивная оценка компании внешними контрагентами. Однако, к сожалению, системный подход и формализованные процедуры при управлении рисками применяются на данный момент только в ведущих российских компаниях, остальные же компании либо еще не осознали преимуществ данного подхода, либо по тем или иным причинам воздерживаются от него. Данная тенденция обуславливается несколькими факторами:

- во-первых, крупная компания в большей степени подвержена влиянию со стороны мировых рынков;

- во-вторых, крупная компания, преследующая целью стратегии диверсификации и глобализации, может рассматриваться в общем как портфель, состоящий из различных направлений бизнеса, что позволяет применять некоторые подходы по управлению рисками, использовавшихся до этого только на финансовых рынках.

В настоящее время многие крупные российские компании осуществляют или уже осуществили внедрение системы Корпоративного управления рисками. Внедрившими компаниями являются такие, как ГМК Норильский Никель, ОАО Магнитогорский металлургический комбинать (ОАО ММК), активным внедрением в данный момент занимаются ОАО Газпром, ОАО Вымпелком, СУЭК и многие другие.

Главным эффектом успешного риск-менеджмента является способность контролировать масштаб, изменчивость и силу разрушительного воздействия рисков, с которыми сталкивается компания, и соответствующим образом подбирать конкретные виды реакции на риск. В распоряжении риск-менеджеров имеется масса альтернативных способов управления риском, однако сам способ, с помощью которого будет «решаться» вопрос риск-менджмента, является для каждой компании уникальным в силу различий в уязвимости и толерантности к риску.»



5. Выводы сравнения концепций риск-менеджмента

Проведенный анализ показывает, что в рамках нового подхода функции риск-менеджмента существенно обогащаются и дополняется еще очень важная функция стимулирования.

В рамках нового концептуального подхода приходит осознание того, что повышение «риск-аппетита» является перспективным, а точнее стратегическим направлением в развитии бизнес-структур, при котором оправданное принятие рисков обеспечивает прибыльность и эффективность функционирования компаний. «Собственно это является одной из отправных точек в идеологии риск-менеджмента в масштабах всего предприятия или корпоративного риск-менеджмента. Современная концепция объективно ставит задачу, заключающуюся в переосмыслении функциональной специфики риск-менеджмента и поиске новых форм их реализации. С данной позиции разговор идет не просто о неких статичных формах реализации, а о динамичных процессах, переходе к риск-менеджменту, ориентированному на процессы. Для того, чтобы риск-менеджмент воспринимался как полноценный менеджмент, необходимо сформировать условия для его развития в направлении гармонизации управленческих функций предпринимательских структур. Необходимо отметить, что в настоящее время большинство российских предприятий традиционно считают риск-менеджмент специализированным видом деятельности, обособленным от основных функций управления предприятием. В частности, риск-менеджмент отождествляется с управлением отдельными видами хозяйственных рисков (финансовые, производственные, управленческие и др.). Новый подход к риск-менеджменту, который лишь в последние годы начинает распространяться в отечественной бизнес-среде, ориентирован на интеграцию функциональных подсистем организации с целью управления рисками на всех иерархических уровнях.»



6. Риск-менеджмент в России на практике

Россия не отстает от Запада и многие компании внедряют риск-менеджмент в свою систему управления. 11-12 сентября 2013 года в Москве состоялась Пятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента», организованная порталом CFO-Russia.ru, что уже говорит о достаточной популярности данного вида управления. В рамках двухдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (МТС, Черкизово, Аэрофлот, Ростелеком, Лукойл, НЛМК, Фосагро, Еврохим, X5 Retail Group и других).»

Хотелось бы осветить доклады некоторых управленцев, чтобы понять, как же риск-менеджмент помогает не в теории, а на практике, в реальных компаниях.

Татьяна Фокина, начальник отдела управления рисками госкорпорации «Росатом» посвятила свой доклад управлению рисками стратегического планирования. Она рассказала о целях и предпосылках интеграции системы управления рисками со стратегическим планированием, затронула вопрос анализа стратегических рисков и их взаимосвязи с рисками, влияющими на краткосрочные и среднесрочные цели.

«В 2010 году мы начали развивать функцию риск-менеджмента. У нас была стратегическая цель - стать глобальной компанией и выйти на международный рынок, поэтому необходимо было соответствовать строгим требованиям по управлению рисками. Менеджмент также почувствовал потребность в системе управления рисками, поэтому, когда появился заказ на систему управления рисками, - откликнулся положительно. У нас не стоял вопрос выбора централизованного или децентрализованного управления. Поскольку Росатом глобальная корпорация, и каждая компания, которая в нее входит, сама по себе является холдингом, централизовать все невозможно».

Как поделилась Татьяна, сейчас разрабатывается методология управления рисками, а риск-менеджемент интегрируется в организационные процессы.

«Сначала мы определяем широкий спектр рисков (на дивизиональном уровне, а не «сверху вниз»), затем с помощью оценок менеджмента риски ранжируются, а после проводится качественно-экспертная оценка. У нас есть три сценария (оптимистичный, консервативный и пессимистичный), в каждом из которых уже заложены риски. Мы проводим количественную оценку совокупного влияния рисков на средний (консервативный) сценарий. А затем определяем, насколько приемлемо для нас отклонения для этого сценария. Дальше смотрим, какими рисками можно управлять, а какими - нет, и что мы можем сделать, чтобы приблизиться к базовому сценарию. Для тех рисков, которыми можно управлять, следует правильно подсчитать коридор на разных горизонтах планирования».

Игорь Михайлов, начальник отдела управления рисками корпоративного центра МТС, провел мастер-класс на тему «Принятие ключевых решений с учетом рисков».

В начале своего выступления Игорь Михайлов рассказал о межкультурных различиях в восприятии рисков, изменении отношения к рискам в организации и роли риск-менеджера: «Учитывать риски необходимо в каждом мероприятии. Ведь любой менеджер, принимая решения, задумывается о рисках. Но в маленьких компаниях риск-менеджеры не нужны. В них нуждаются крупные организации. Часто большие компании становятся бюрократическими, и в них нарушается кросс-функциональное взаимодействие. В этих случаях и возникает потребность в риск-менеджерах. Однако риск-менеджер не может заменить другие подразделения, и подсчитать за них все риски, поскольку для этого у него зачастую нет необходимой компетенции. То есть, фактически задача риск-менеджера - организовать кросс-функциональное взаимодействие», - считает Игорь Михайлов.

7. Практика построения системы риск-менеджмента в ОАО «СИБУР Холдинг»

СИБУР является крупнейшей интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической Компанией по объему выручки в России, а также в СНГ, Центральной и Восточной Европе. Общество закупает попутный нефтяной газ и жидкое углеводородное сырье у крупнейших российских нефтегазовых компаний и перерабатывает их в топливно-сырьевые продукты, в том числе в сжиженные углеводородные газы, природный газ и нафту, и далее в различные продукты нефтехимии, в том числе в базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики, продукцию органического синтеза, полуфабрикаты и другие продукты. Продукция реализуется около 1 500 потребителям в то-пливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, розничной торговле и других отраслях в 60 странах мира. По состоянию на 30 июня 2012 года СИБУР работал на 27 собственных производственных площадках. Количество сотрудников на конец первого полугодия текущего года составило приблизительно 31 800 человек. Управление производством в компании построено по продуктово-дивизионному принципу. В корпоративном центре функционируют четыре дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

- Дирекция углеводородного сырья;

- Дирекция базовых полимеров;

- Дирекция пластиков и органического синтеза;

- Дирекция синтетических каучуков.

Корпоративный центр выполняет функции стратегического планирования, распределения ресурсов, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением предприятиями производственных и финансовых планов и инвестиционных проектов. Объективной причиной проявления рисков при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности промышленной Компании является неопределенность, так как заранее нельзя учесть и просчитатьвлияние всех факторов на конечные результаты деятельности. В процессе осуществления намеченной деятельности многие факторы могут непредсказуемо изменяться. Поэтому Компания может нести потери на всех этапах производственного процесса.

Деятельность Компании сопряжена с неопределенностью экономической конъюнктуры, которая вытекает из изменений в потребительском спросе, появления технических и технологических новшеств, из многовариантности сфер приложения капиталов и разнообразия критериев предпочтительности инвестирования средств, из ограниченности знаний менеджеров об областях бизнеса и многих других обстоятельств. «Активность Компании связана с объективными рисками - техногенными, экологическими, финансовыми, экономическими, социальными, кадровыми, репутационными и другими. Сотрудники СИБУРа обязаны совершенствовать навыки квалифицированного прогнозирования вариантов развития событий, своевременного и адекватного реагирования на возникающие вызовы» - именно так трактует одну из корпоративных ценностей СИБУРа Кодекс этики, лежащий в основе формирования корпоративных правил поведения. Общество постоянно совершенствует управленческие подходы, бизнес-процессы и последовательно развивает компетенции в управлении рисками с целью устойчивого управления событиями, связанными с неопределенностью. Количество рисков, воздействующих на Компанию, может исчисляться тысячами. Поэтому менеджмент обязан в условиях ограниченных ресурсов приоритезировать риски на основании принципа существенности, измеряемого уровнем приемлемого риска (или риск-аппетитом). Учитывая ограниченность ресурсов, необходимость повышения конкурентоспособности, система управления рисками СИБУРа основывается на принципе существенности. В поле зрения Совета директоров и исполнительного руководства Общества на постоянной основе находятся ключевые риски Компании, под которыми понимаются потенциальные события, негативно влияющие на достижение стратегических целей Компании, реализация которых может привести к существенному ущербу или приостановке деятельности.

Управление ключевыми рисками в Обществе организуется на всех управленческих уровнях:

- Совет директоров (Комитет по аудиту СД);

- Правление;

- Подразделения Центрального аппарата корпоративного центра (включая дирекции (бизнес-единицы) и Департамент внутреннего аудита);

- Дочерние предприятия.

В Обществе принята распределенная модель управления рисками, которая предусматривает возложение ответственности за организацию работы и ее результаты на руководителей структурных подразделений (менеджмент), в чьей зоне ответственности возможно возникновение рисков. Обязанности по управлению рисками отражены в должностных инструкциях сотрудников и Положениях о структурных подразделениях. Уставом управляющей компании организация процесса управления рисками, контроль за его эффективностью, а также обеспечение мероприятий по управлению рисками возложена на Генерального директора. В свою очередь, коллегиальный исполнительный орган Общества - Правление на регулярной основе (раз в полгода) рассматривает результаты оценки состава ключевых рисков и утверждает актуализированный перечень, а также мероприятия по управлению ими, рассматривает отчеты руководителей функциональных направлений по управлению рисками. Организация риск-диагностики возложена на функцию Внутренний аудит (выделенное в составе функции направление «Корпоративные риски и внутренний контроль»). В риск-диагностике принимают участия руководители высшего и старшего звеньев управления (члены Комитета по аудиту Совета директоров, Генеральный директор и его заместители, руководители ключевых функциональных областей, руководство дирекцийи дочерних холдингов), которые выражают экспертное мнение в отношении возможных катастрофических негативных событий. Экспертные суждения строятся на основе бизнес-практики, взаимодействия с дочерними предприятиями и внешними сторонами, с которыми Общество осуществляет коммуникации. Организуя риск-диагностику, сотрудники аудит проводят структурированное интервью и анкетирование 2х руководителей, консолидируют полученную информацию об изменении факторов ключевых рисках, новых угрозах, готовят презентацию и выносят вопрос для обсуждения на Комитет по аудиту Совета директоров (КА СД). Так же во внимание принимаются результаты проведенных за период аудиторских заданий, основанных на риск-ориентированном подходе. Члены КА СД обсуждают ключевые риски и дают рекомендации члена правления по утверждению нового состава ключевых рисков. Для обсуждения ключевых рисков на заседание Правления приглашается расширенный состав участников (члены КА СД, руководители функциональных - участники риск-диагностики). На Правлении с информацией о состоянии работы по управлению рисками выступают администраторы рисков с отдельными докладами, затем обсуждаются предложения менеджеров о новых рисках и принимается решение об актуализации состава ключевых рисков и утверждении мероприятий по их митигации. За каждым ключевым риском Компании Правление закрепляет Администратора и Координатора риска, роль которых заключается в организации работы по митигации рисков, выработке наиболее оптимальных способов распределения ресурсов, организации мониторинга за деятельность сотрудников, ответственных за выполнение мероприятий по управлению рисками. Коммуникации по управлению рисками в звене Дирекция (бизнес-единица) - дочерние предприятия строятся по децентрализованному принципу. В зависимости от внутренней среды каждая бизнесединица самостоятельно определяет формы и частоту коммуникаций с руководством предприятий по управлению рисками.

Для полноценного управления рисками в Компании созданы локально-нормативные документы, определяющие основные требования к организации процессов управления рисками и внутреннего контроля.

В Обществе были разработаны следующие документы, составляющие основу системы управления рисками:

- Кодекс корпоративной этики, который относит управление рисками к ключевым ценностям Общества;

- Политика в области управления рисками;

- Экологическая политика;

- Политика в области охраны труда и промышленной безопасности;

- Методические указания по управлению рисками проектов;

- Положение об управлении рисками Общества;

- Порядок выполнения сюрвейерских отчетов;

- Методические указания по экспертизе уровня зрелости системы управления рисками;

- Инструкция по идентификации рисков при формализации бизнес-процессов и назначении контрольных процедур;

- Документы, связанные с организацией процедуры страхования различных рисков Общества.

Основу развития системы управления рисками составляют процессы непрерывного развития, в ходе которых совершенствуются как отдельные элементы, так и сама система управления рисками. Кодекс корпоративной этики, положение об управлении рисками, раскрывающее принципы, подходы и правила проводимой работы:

- созданная система по управлению ключевыми рисками ежегодно тестируется ДВА на предмет соответствия уровню развития Компании путем сбора и обобщения предложений структурных подразделений, ответственных за митигацию рисков, и рассмотрения изменений на Комитете по аудиту Совета директоров Общества;

- на основе лучшей практики созданы корпоративный учебный фильм и мультимедийные курсы для обучения сотрудников подразделений и предприятий управлению рисками. Обучение проводится по согласованию с руководителями дирекций и предприятий;

- аудиторы ДВА осуществляют риск-ориентированные аудиты (объектами аудита выбираются процессы с максимальными рисками) в ходе которых вырабатываются рекомендации для менеджмента по совершенствованию системы. С 2011 г. процесс аудита полностью осуществляется с использованием многофункциональной системы внутреннего аудита «TeamMate», позволяющей увязать в едином информационном пространстве бизнес-процессы, цели, риски, контрольные процедуры и деятельность менеджмента по выполнению аудиторских рекомендаций;

- аудиторы ДВА проводят экспертизу уровня зрелости системы управления рисками предприятий;

- в Обществе реализована программа страхования активов, внедрена методология по управлению производственными рисками, разработанная компаниями «Альянс» и «Марш»

- реализован проект с ДюПоном по развитию корпоративной культуры промбезопасности и охраны труда и производственной системы СИБУРа;

- внедряется практика управления проектными рисками, разработанная с участием инжиниринговой компании Флуор (Fluor);

- организован сценарный анализ развития рынка по продуктовым линейкам;

- осуществляется риск-ориентированное составление плана производства и реализации продукции (ППР).

В 2011 году СИБУР прошел независимый внешний аудит системы управления рисками ООО «СИБУР» - управляющей организации ОАО «СИБУР Холдинг», по результатам которого было получено положительного заключение о соответствии системы управления рисками рекомендациям международного стандарта «COSO». Концепция будущего развития системы связана с формирование риск-ориентированного управления, в основе которого лежит анализ рисков, сценариев возможного развития событий при принятии решений на всех уровнях управления. Фокус в работе делается на развитие компетенций линейных и проектных менеджеров в области управления рисками и внутреннего контроля, формирования риск-ориентированного подхода к выполнению любой задачи, реализация которой связана с использованием ресурсов организации.



Заключение

риск управленческий менеджмент решение

При анализе рисков компания должна использовать как количественные, так и качественные методы анализа. Использование максимально широкого спектра методов анализа позволяет максимально полно оценить риски, принимаемые компанией, а также снижает вероятность некорректной оценки. Наряду с собственными разработками компании должны использовать и методы анализа рисков, получившие распространение на рынке и признаваемые профессиональным сообществом.

Мониторинг ключевых видов риска, которым подвержена компания, должен осуществляться на регулярной основе. Расчет количественных показателей риска должен осуществляться не реже одного раза в месяц или один отчетный период. Нестабильность мировых и российских рынков диктует необходимость регулярного анализа рисков, которым подвергается компания. И хотя мониторинг состояния компаний нефинансового сектора чаще, чем один раз в квартал, затруднен, анализ изменения среды, в которой эти компании функционируют, обязателен чаще - по мере изменения конъюнктуры рынка.

Компания должна проводить тестирование своей устойчивости к ключевым видам риска на регулярной основе. Проведение такого стресс-тестирования является важнейшим элементом подготовки компаний к кризисам на финансовых рынках. Стресс-тестирование должно быть многовариантным и проводиться с использованием не менее чем двух сценариев. Использование более чем одного сценария повышает вероятность разработки компанией адекватного плана поведения в чрезвычайных условиях. При этом желательно формирование сценариев на основе не только исторических, но и гипотетических событий.



Список литературы

1. Екатеринославский Ю.Ю., Медведева А.М., Щенкова С.А. Риски бизнеса (диагностика, профилактика, управление). - М.: Анкил, 2010. - 280 с.

2. Немцев В.Н. Концепция управления стратегическими преимуществами инновационного предприятия // Управление риском. - 2011. - №2 (58). - С. 33-41.

3. Журавин С.Г., Немцев В.Н. Управление конкурентными преимуществами инновационного предприятия черной металлургии // Управление риском. -2010. - №3 (55). - С. 2-7.

4. Методы и стандарты // Риск-менеджмент. - 2009. - иКЬ: http://www.riskm.ru/ ^т^ЗЗ

5. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А Дамодаран. - М.: Вильямс, 2010.

6. «Управление риском в социально-экономических системах» Богоявленский С.Б., 2010

7. Проблемы современной экономики, №2 (38), 2011

8. Федотов Д.К. Концепция корпоративного риск-менеджмента // Российское предпринимательство. - 2007. - №9 Вып. 2 (98). - c. 56-60.

9. Концепция развития системы риск-менеджмента в современных условиях / В.И. Будина, Е.А. Понукалина // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - №4 (20). С. 169-174.

10. http://sibur.ru/

11. http://www.cfo-russia.ru/stati/index.php? article=8525

12. http://www.cfo-russia.ru/stati/index.php? article=6084

13. http://www.creativeconomy.ru/articles/12162/

14. http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-razvitiya-sistemy-risk-menedzhmenta-v-sovremennyh-usloviyah

Размещено на Allbest.ru