Организация не может набрать и удержать работников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли "мелкими привилегиями". Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.

Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в "прозападных" компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплаты труда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию "эффективно - дешево") выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат. Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, к примеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности их труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т.д. - все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Рост уровня производительности труда на предприятии, в отрасли определяется рядом факторов. До сих пор доминирует мнение, что рост производительности труда является следствием изменения объёмов продукции и среднесписочной численности работников.

На перспективу до 2010 г. в документе "Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО "Российские железные дороги" ("РЖД") от 10.05.06, № 933р предусмотрены опережающие темпы роста заработной платы.

В таблице 1 представлены данные о среднемесячной заработной плате и стоимости рабочей минуты работников рассматриваемых предприятий, исходя из среднего количества рабочих дней в месяце - 21 и продолжительности рабочего дня - 8 часов.



Таблица 1. Среднемесячная заработная плата работников

Параметр	Годы
	2010	2011	2012
Среднемесячная заработная плата, руб.	14439	16806	19617
Рост к предыдущему году, %	100%	116,4%	116,7%
Средняя стоимость 1 минуты рабочего времени, руб.	1,4	1,7	1,9

Средняя стоимость одной минуты рабочего времени с каждым годом растет. Время, потерянное по дисциплинарным нарушениям не оплачивается, а в случае переделки допущенного брака с виновного взыскивается сумма потерь. В таблице 2 приведены данные о потерях рабочего времени в денежном эквиваленте.

Таблица 2. Стоимость непроизводительных затрат и внутрисменных потерь рабочего времени по параметру среднемесячная заработная плата, без учета производительности труда.

Параметр	Годы
	2010	2011	2012
Непроизводительные затраты и внутрисменные потери РВ, мин	25667	22642	16617
Стоимость непроизводительных затрат и внутрисменных потерь РВ, руб.	36766	37750	32339

Из данных таблицы видно, что дальнейшее сокращение потерь рабочего времени может обеспечить значительную экономию денежных средств, а также обеспечить возможность повышения производительности труда.

Безусловно, сложившаяся ситуация требует активизации поиска и реализации всех возможных резервов роста производительности труда. К их числу следует, прежде всего, отнести устранение всякого рода потерь.

Предприятия, успешно ведущие бизнес, решают задачу повышения производительности труда путем ее выравнивания. Так, выравнивание является основой производственной системы. Оно направлено на производство строго определенного количества деталей, передаваемых с предшествующего процесса на последующий. При этом количество производимого продукта ориентировано на потребности рынка..

На Улан-удэнском отделении ОАО "РЖД" потери рабочего времени изучаются регулярно. Осуществляется это, главным образом, с помощью индивидуальных и групповых фотографий рабочего дня (ФРД). Основными отчетными данными о результатах использования рабочего времени являются: общий баланс рабочего времени, внутрисменные потери, непроизводительные затраты. Основным видом потерь рабочего времени являются внутрисменные потери. Именно они, прежде всего, характеризуют уровень организации труда и производства на структурных подразделениях.

За 2010 год на Улан-удэнском отделении проведено 619 фотографий рабочего дня, при плане 576 ФРД или 107 %.

Количество охваченных обследованием - 1070 человек. Общий баланс рабочего времени обследованных работников составил 8257 часов. Общие потери рабочего времени составили 820 часов или 9,9 %, в том числе непроизводительные потери 68 часов или 0,8 %.

Сверхнормативные затраты по элементам: случайная, лишняя непроизводительная работа - 27 часов; подготовительно-заключительное время (ПЗ) - 140 часов; обслуживание рабочего места (Об) - 40 часов; отдых в процессе работы (Потл) - 53 часа; технологические перерывы (ПТ) - 493 часа. Нарушения производственного процесса составили 62 часа, нарушения трудовой дисциплины - 6 часов. Установленный план по проведению фотографий рабочего дня не выполнили 10 структурных подразделений.

За 2011 год на Улан-удэнском отделении проведено 557 фотографий рабочего дня (ФРД), при плане 540 ФРД или 103 %.

Количество охваченных обследованием - 1002 человека. Общий баланс рабочего времени обследованных работников составил 7408 часов. Общие потери рабочего времени составили 922 часа или 12,4 %, в том числе непроизводительные потери 81 час или 1,1 %.

Сверхнормативные затраты по элементам: случайная, лишняя непроизводительная работа - 33 часа; подготовительно-заключительное время (ПЗ) - 166 часов; обслуживание рабочего места (Об) - 24 часа; отдых в процессе работы (Потл) - 37 часов; технологические перерывы (ПТ) - 480 часов. Нарушения производственного процесса составили 77 часов, нарушения трудовой дисциплины - 5 часов. Установленный план по проведению фотографий рабочего дня не выполнили 12 структурных подразделений.

За 2012 год на Улан-Удэнском отделении проведено 489 фотографий рабочего дня (ФРД), при плане 480 ФРД или 102 %.

Количество охваченных обследованием - 914 человек. Общий баланс рабочего времени обследованных работников составил 5294 часа. Общие потери рабочего времени составили 576 часов или 10,9 %, в том числе непроизводительные потери 92 часа или 1,7 %.

Сверхнормативные затраты по элементам: случайная, лишняя непроизводительная работа - 29 часов; подготовительно-заключительное время (ПЗ) - 78 часов; обслуживание рабочего места (Об) - 21 час; отдых в процессе работы (Потл) - 22 часа; технологические перерывы (ПТ) - 334 часа. Нарушения производственного процесса составили 81 час, нарушения трудовой дисциплины - 11 часов. Установленный план по проведению фотографий рабочего дня не выполнили 9 структурных подразделений.

Таблица 3.

Анализ мероприятий фотографий рабочего дня
	2010г.	2011г.	2012г.
Количество проведенных ФРД	619	557	489
ФРД с предложениями по устранению потерь	399	243	284
% от общего количества ФРД	64,5%	43,6%	58,1%
ФРД с реальными мероприятиями	155	112	148
% от общего количества ФРД	25,0%	20,1%	30,3%
Основные мероприятия:
Улучшение организации труда, проведение технической учебы, ознакомление с нормативами времени, до 40 % потерь вызваны выполнением работ несвойственных, ввиду отсутствия грузчиков, подсобных рабочих, ремонтников и т.д., ФРД	244	131	136
Пересмотр должностной инструкции, возложены дополнительные обязанности	12	20	17
Отмена доплат	19		3
Снижение или лишение премии, перерасчет подрядных сумм	54	31	76
Пересмотр норм времени, разработка новых нормативов	47	54	46
Сокращение численности	13		6
Изменение графика работы, введение регламентированных перерывов	10	7
Экономический эффект, тыс. руб.	121,3	184,7	608,9

Основными причинами не выполнения задания:

ь Длительная продолжительность отпусков у работников работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, средняя продолжительность отпуска два месяца. Специалисты, замещающие инженера по труду, не всегда имеют достаточную квалификацию для выполнения узкоспециализированных заданий.

ь Проходят обучение в высших учебных заведениях 5 инженеров по труду.

ь Изменение кадрового состава 6-9 специалистов ежегодно.

ь Сокращение инженеров по организации труда и заработной платы:

Таблица 4

	2010г.	2011г.	2012г.
Численность работников, чел.	12569	11739	10717
Численность инженеров по труду, чел.	53	47	42
Численность работников на 1 инженера по труду, чел.	237	250	255

По итогам проведенных фотографий рабочего дня (смены) на предприятии разработаны мероприятия и представлены на рассмотрение руководства структурных подразделений. По ряду структурных подразделений проведенные фонда рабочего времени не принесли экономического эффекта ввиду низкого качества проведения, либо формального подхода со стороны ответственного исполнителя.

Анализ показал также, что на отделении удалось полностью устранить внутрисменные потери, связанные с отсутствием материалов, электроэнергии, указаниями технического персонала (например, внеплановые планерки и т.д.). Отмечается также снижение потерь по причине - нарушение производственного процесса.

Несмотря на это, общее количество непроизводительных затрат и внутрисменных потерь имеет тенденцию роста. Отметим, что этот рост наблюдается при одновременном снижении численности работников. Следовательно, удельные потери рабочего времени возрастают в еще большей степени.

Проведенный анализ непроизводительных затрат рабочего времени по отделению дороги показал, что увеличение потерь рабочего времени обусловлено, главным образом, ростом сверхнормативных перерывов, связанных с установленной технологией и организацией производственного процесса, затрат подготовительно-заключительных работ, нарушением производственного процесса.

Путевые работы в сравнении с другими видами работ, выполняемыми на железных дорогах, имеет специфические особенности, основными из которых являются:

- значительная протяжённость обслуживаемых участков и необходимость постоянных переходов и переездов к новым местам работы с переноской и перевозкой инструмента и материалов;

- выполнение работ на открытой местности во все времена года;

- изменение состояния пути в зависимости от времени года;

- частые перерывы в работе для пропуска поездов;

- выполнение некоторых работ только при наличии "окон" в графике движения поездов;

- групповой (бригадный) способ выполнения работ.

Время перерывов, установленных технологией и организацией производственного процесса производительности труда включает время перерывов, вызванных специфическими условиями протекания технологического процесса

Выполнение путевых работ для обеспечения безопасного и бесперебойного движения поездов невозможно без постоянных переходов бригадами текущего содержания пути от одного места производства работ к другому. Поэтому время на такие переходы относится к технологическим перерывам, т.к. ничего не производится, а эти затраты неизбежны.

Данные переходы согласно "Методическим рекомендациям по организации изучения затрат рабочего времени и выявлению его потерь и непроизводительных затрат на предприятиях железных дорог" Москва 2001г., рекомендуется относить к подготовительно-заключительному времени, как межоперационные проходы (ПЗ-6). Хотя подготовительно-заключительное время трактуется, как время, которое рабочий или бригада рабочих затрачивает на подготовку к выполнению заданной работы и на действия, связанные с её окончанием.

Помимо переходов, к технологическим перерывам у монтёров пути относят: ожидание руководителя работ (который делает на станции запись в журнале ДУ 46), пропуск поездов, ограждение места производства работ, ожидание фронта работ (бригадир пути выполняет промеры пути), связь с ДСП.

В целях повышения эффективности использования рабочего времени при текущем содержании пути, снижения непроизводительных затрат, улучшения состояния пути, повышения уровня безопасности движения поездов и работающих в зоне повышенной опасности, необходимо улучшать организацию и планирование труда. Работы необходимо планировать таким образом, чтобы места их производства находились рядом, в целях сокращения времени, затрачиваемого на переходы; промеры пути бригадиром осуществлять заранее, тем самым определять необходимый объём работ (исключатся ожидания фронта работ).

Текущее содержание пути требует тщательного планирования работ, которое осуществляется на основе натурных осмотров, комиссионных осмотров, работы средств диагностики причастными должностными лицами установленным порядком.

В потери по причине производительности труда включаются: ожидание подхода поезда, ограждение состава, закрепление состава, отцепка локомотива, переходы от одного состава к другому, ожидание работы при проведении " окон ".

Анализ фонда рабочего времени проведен с разделением рабочих по признаку системы оплаты труда. В анализируемом периоде наблюдается преобладание численности работников с повременной оплатой труда над сдельщиками. Снижение числа рабочих-сдельщиков в динамике является положительным для предприятия, так как сдельная система оплаты труда, особенно ее разновидность - сдельно-премиальная, способствует увеличению межоперационных запасов.

Количество рабочих сдельщиков в 2011г. - 2628чел., в 2012г. - 1914чел. Рабочих повременщиков в 2011г. - 6449чел., в 2012г. - 4715чел.

Охват фонда рабочего времени рабочих-сдельщиков составляет 50% от общей их численности. Увеличение потерь рабочего времени обусловлено, главным образом, ростом сверхнормативных перерывов, связанных с установленной технологией и организацией производственного процесса, затрат подготовительно-заключительных работ, нарушением производственного процесса.

Наибольшие потери рабочего времени наблюдаются, как ни странно, у монтёров пути (сдельщики). Так, в 2012 году соотношение потерь рабочего времени между сдельщиками и повременщиками выглядело следующим образом:

- сдельщики (монтер пути):

общее количество непроизводительных затрат и потерь рабочего времени - 12,9% от общего баланса рабочего времени;

удельные потери - 55,9 мин/чел., в т.ч. 39,9 мин/чел. проходы между местами производства работ ввиду больших расстояний.

- повременщики (слесарь по ремонту подвижного состава):

общее количество непроизводительных затрат и потерь рабочего времени - 3,53% от общего баланса рабочего времени;

удельные потери - 7 мин/чел., в т.ч. 4,6 мин/чел. потери связанные с постановкой подвижного состава на ремонт .

Проведённый анализ потерь рабочего времени по отделению дороги, по монтерам пути, слесарям подвижного состава подтвердил, что причины большей доли потерь рабочего времени лежат в сфере менеджмента.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом его эффективность сводится к экономии, получаемой в результате воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

В ряде методик и монографических работ эффективность системы управления определяется на основе расчета ряда частных и общих коэффициентов. К основным относятся: коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям; коэффициент оперативности работы аппарата управления; коэффициент технической вооруженности инженерно-управленческого труда; коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении производством во времени; коэффициент управляемости; коэффициент качества выполнения управленческих функций, коэффициент рациональности управленческой документации; коэффициент ритмичности выпуска продукции.

Мероприятия по совершенствованию управления производством позволяют сократить аппарат управления путем улучшения его организационной структуры, увеличить объем производства. По этим направлениям следует определять основные показатели экономической эффективности систем управления производством: годовой экономический эффект; рост производительности труда; срок окупаемости дополнительных затрат капитальных вложений.

При сокращении аппарата управления экономится фонд зарплаты с учетом отчислений на социальное страхование, что в свою очередь приводит к снижению себестоимости продукции. Если в результате внедрения мероприятия по совершенствованию управления одновременно сокращается численность и увеличивается объем производства, то сумма эффекта по обоим направлениям суммируется. Показатели роста производительности труда и срока окупаемости определяются по приведенным выше формулам. Если для внедрения мероприятий по рационализации управления производством разрабатывается несколько вариантов, то наиболее рациональный выбирается по минимуму приведенных затрат:

Совершенствование управления производством позволяет также поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов, которые трудно оценить количественно, поэтому иногда в этих случаях используются экспертные оценки.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа.



2.3 Анализ трудового потенциала на ОАО "РЖД"

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала. Остановимся на определении сущности понятий "трудовой потенциал" и "кадровый потенциал", часто употребляемых в специальной литературе как синонимы применительно к обществу в целом, организации или отдельному работнику. Однако между этими понятиями имеются различия.

Трудовой потенциал общества - совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры являются носителем трудовой функции), который имеет количественные и качественные характеристики: численность трудоспособного населения - трудовые ресурсы; количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением; степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества; образовательный и квалификационный уровень; уровень нравственного состояния трудоспособного населения. Таким образом, кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй - существует объективно. Трудовой потенциал общества является органической составной частью экономического потенциала общества.

Трудовой потенциал организации - возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал организации, являясь конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, - как кадровый потенциал организации.

Анализ динамики трудовых ресурсов и суммы заработной платы на Улан-удэнском отделении ОАО "РЖД" за 2009-2011гг.

Показатель	2009г	2010г	2011г	2011г к 2010г	2011г к 2009г
				абсол. изм.	относит. изм., %	абсол. изм.	относит. изм., %
Среднесписочная численность работников, чел.	300	321	338	17,0	105,3	38,0	112,7
в т.ч. управленческий персонал	27	30	32	2,0	106,7	5,0	118,5
производственный персонал	273	291	306	15,0	105,2	33,0	112,1
мужчин	213	234	227	-7,0	97,0	14,0	106,6
женщин	87	87	111	24,0	127,6	24,0	127,6
имеющих высшее образование	32	35	38	3,0	108,6	6,0	118,8
имеющих среднее проф. образование	268	286	300	14,0	104,9	32,0	111,9
Средняя заработная плата, тыс.руб.	5649	5754	5939	185,0	103,2	290,0	105,1
в т.ч. управленческий персонал	5346	5649	5723	74,0	101,3	377,0	107,1
производственный персонал	5564	5706	5921	215,0	103,8	357,0	106,4
Производительность труда, тыс.руб.	265,2	386,4	504,7	118,3	130,6	239,5	190,3
в т.ч. по производственному персоналу	291,4	426,2	557,5	131,2	130,8	266,1	191,3

Как видно из данных таблицы на предприятии происходит постоянный рост численности персонала, так в 2010г по сравнению с 2011г численность увеличилась на 21 чел. или на 7%, а в 2011г по сравнению с 2009г она возросла на 38 чел. или на 12,7%

На предприятии работает больше производственного персонала, чем управленческого, а также по половой принадлежности можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин, общая численность которых к 2011г возросла на 14 человек.

На предприятии постоянно происходит рост средней заработной платы, так если в 2009г она составляла 5649 руб., то в 2011г - 5949 руб.

Из данных таблицы видно, что производительность труда работников увеличилась.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и его отдельных работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Производительность труда - показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие предприятия и уровень благосостояния её членов.

Основной целью управления производительностью труда на ОАО "РЖД" является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей.

В системе показателей оценки эффективности деятельности предприятия производительность труда играет вспомогательную роль. Это связано с тем, что она характеризует только одну сторону этой эффективности - уровень использования персонала. Для более обобщенной оценки эффективности должны учитываться затраты всех видов ресурсов предприятия и основной финансовый результат деятельности - прибыль. Так, рост производительности труда может сопровождаться снижением эффективности использования материальных и финансовых ресурсов, и как результат - снижение уровня прибыли.



Оценка динамики и выполнение плана по уровню трудоёмкости продукции на Улан-удэнском отделении ОАО "РЖД" за 2010-2011гг.

Показатель	2010 г	2011г	Рост уровня показателя, %
		План	Факт	План к 2010г	Факт к 2010г	Факт к плану
Отработано всеми рабочими человеко-часов Удельная трудоёмкость на 1 тыс. руб, ч Среднечасовая выработка, руб	2986120 37,23 26,86	2896000 35,48 28,18	2765400 33,87 29,52	97,0 95,3 104,91	92,6 90,97 109,90	95,5 95,46 104,75

Сильное влияние на состояние трудовых ресурсов оказывает уровень социально-экономического развития региона, особенно по таким показателям, как уровень оплаты труда и покупательная способность населения.

Важнейшей характеристикой процесса потребления рабочей силы является трудовой потенциал.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Анализ трудового потенциала следует начинать с анализа количественных характеристик. Количественными характеристиками, определяющими состояние трудового потенциала являются: численность, состав и структура персонала предприятия, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия.

Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры.

Списочная численность Улан-удэнского отделения ОАО "РЖД" на 01.01.2012 г. 678 чел. при плане по штатному 739 (укомплектованность 91,7 %), при плане по труду 635 (104%).

Большое значение при выявлении трудового потенциала имеет анализ трудовых ресурсов по категориям. При анализе общего состава персонала Улан-удэнского отделения ОАО "РЖД" по категориям выявлена динамика.

Таблица 3 - Половозрастная структура Улан-удэнского отделения ОАО "РЖД".

Показатель	Численность персонала в динамике лет, чел.
	2009	2010		2011
Структура промышленно-производственного персонала по полу: - мужчины - женщины	579 147	525 153			519 149
Возрастной состав промышленно-производственного персонала: До 18 лет	0	0		0
19- 30 лет	224	200		164
31-35 лет	109	99		100
36-45 лет	161	162		161
46-50 лет	96	88		82
Старше 50 лет	135	129		136
Достигло пенсионного возраста	14	14		14

Можно видеть, что в процентном соотношении по возрастному признаку преобладают группы "19-30 лет", "36-45 лет", если по группе "19-30 лет" в 2009 году имеется значительное отставание от указанных групп, то к 2011 году категория работников в возрасте 19-30 лет резко сокращается, в то время, по остальным группам колебания работников незначительны. Снижение численности работников категории 19-30 лет обусловлено переходом данных работников в группу старше 30 лет.

В целом можно сказать, что на предприятии работают работники наиболее трудоспособного возраста, имеющие высокий трудовой потенциал. Это можно рассматривать как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда. Это позволяет предприятию снизить затраты на профобучение и обеспечить наиболее стабильную работу трудового коллектива.

Однако преобладание в структуре численности работников предпенсионного и пенсионного возраста свидетельствует о "старении персонала", преобладание работников младше 25 лет - об отсутствии или невысокой доле опытных работников.

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Расчет коэффициента текучести кадров показывает что экономический смысл данного показателя состоит в том, что он свидетельствует о своевременном или несвоевременном заполнении вакантных рабочих мест. Данные по оценке уровня текучести кадров могут быть представлены в виде таблицы 4.

Таблица 4 - Оценка уровня текучести кадров Улан-удэнского отделения ОАО "РЖД".

Показатель	Значение показателя в динамике лет
	2009		2010	2011	11
Оборот по приему персонала	8,7%	8,6	8 6%	6,8%
Оборот по увольнению персонала	10,9%	15,8	,8%	12,7%
Коэффициент текучести кадров	8%	13	%	8,3%

По показателям оборота можно видеть, что и интенсивность оборота по приему имеет наибольшее значение в 2009 году анализируемого периода, а интенсивность оборота по выбытию имеет наибольшее значение в 2010 году анализируемого периода, а затем снижается до 12,7 соответственно. При этом можно видеть, что показатель интенсивности по приему снижается, что является отрицательной тенденцией. В целом снижение показателей интенсивности говорит о том, что на предприятии имеется устойчивый сложившийся коллектив, в котором происходят незначительные кадровые изменения. Это можно рассматривать как благоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия. Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава.

Анализ структуры работников по возрасту выявил, что на предприятии работают работники наиболее трудоспособного возраста, имеющие высокий трудовой потенциал Это можно рассматривать как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда. Это позволяет предприятию снизить затраты на профобучение и обеспечить наиболее стабильную работу трудового коллектива.

Важным направлением оценки трудового потенциала является оценка мощности или стоимости человеческого потенциала. В целом за анализируемый период имеется рост издержек на кадры в объеме реализации. Рост издержек на производительный час является негативным моментом, так как говорит о снижении эффективности использования рабочего времени.

2.4 Совершенствование и основные предлагаемые направления эффективного использования трудового потенциала ОАО "РЖД"

Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства.

В зависимости от степени достижения цели речь может идти о полной или частичной эффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой (потенциальной) и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценки должно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные и непредусмотренные).

Так как в подразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.

Естественно, оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:

· вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;

· быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;

· быть реальными, справедливыми и достижимыми;

· соответствовать фактической интенсивности труда работающих;

· предусматривать вознаграждение или наказание по результатам их выполнения.

Задачи каждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Основным фактором, влияющим на эффективность системы управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив предприятия ОАО "РЖД" не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО "РЖД". Традиционное формирование заработной платы по принципу "базовая ставка плюс процент от определенного показателя" не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре. Возможности карьерного роста менеджеров и сотрудников занятых на линии розлива продукции весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следует применять другие более новые методы стимулирования.

Анализ системы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника. Рассмотрим прогнозируемые показатели работы ОАО "РЖД", которые ожидаются на конец 2012 г. в результате проведенного комплекса мероприятий.

В результате принятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показатели движения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них инженерно-технические работники, что обеспечило ОАО "РЖД" инженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствам уволились 5 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания. Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективности управления персоналом предприятия, т. к. в результате принятых мер прогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.

Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:



ФРВ = ЧР х Д х П (33)

Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. В ОАО "РЖД" по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Сокращение потерь рабочего времени - один из резерво.

Наша команда проекта предлагает:

1) Использовать самофотографии для изучения потерь рабочего времени.

Преимущества заключается: а) проведение самофотографий дает дополнительный источник совершенствования организации труда и производства, при этом может быть организовано регулярное получение результатов для анализа потерь рабочего времени;

б) снижение загруженности инженеров по организации труда;

в) вовлечение работников в проведение наблюдений, что делает их дисциплину практически безукоризненной.

2) Разработка и реализация мероприятий по сокращению потерь рабочего времени по результатам единичных наблюдений.

3) Привлечение технологов и инженеров технических отделов структурных подразделений к проведению ФРД.

Работа по изучению затрат РВ на отделении дороги проводится в плановых объемах. Однако, на ряде структурных подразделений плановый уровень по охвату работников ФРД достигнут не был. Это обусловлено ограниченным количеством инженеров по организации и нормирования труда. Проблему можно решить путем привлечения к проведению ФРД технологов, инженеров технических отделов, что способствует повышению качества технологических процессов, установлению взаимосвязей между технологами и рабочими, а также укреплению горизонтальных связей между подразделениями. При изучении использования рабочего времени технологи имеют возможность глубже анализировать состояние рабочих мест.

Для улучшения использования трудовых ресурсов и повышения производительности труда, одной из основных задач является изучение организации производственных процессов и труда, а также затрат и потерь рабочего времени.

Изучение затрат рабочего времени, их классификация и систематизация позволяют выявить как время, необходимое для выполнения данной работы, так и время перерывов и непродуктивных затрат, что позволяет определить возможность повышения доли времени в течение рабочего дня на продуктивную работу.

Исследования, проведенные нами, подтверждают, что вопросам изучения затрат рабочего времени на структурных подразделениях отделения дороги, сегодня уделяется недостаточно внимания. В целом ряде случаев это объясняется, низкой степенью заинтересованности подразделений в снижении издержек производства.

Анализ показывает, что состояние дел с исследованием проблем организации труда на отделении дороги характеризуется следующим:

- охват работников при проведении фотографирования рабочего дня (ФРД) снизился;

- учет и планирование снижения трудоемкости выпускаемой продукции осуществляется лишь в локомотивных и вагонных депо;

- отмечается значительное перевыполнение действующих норм на 30 и более процентов;

- методика по организации изучения затрат рабочего времени и выявлению его потерь и непроизводительных затрат (2001 год) не изучена работниками включенных в группы фотохронометражистов;

- численность работников, занятых нормированием труда, сокращена до минимума.

Отмечается также незаинтересованность как руководства структурных подразделений, так и рабочих в изменении существующего порядка нормирования труда.

Учитывая вышесказанное, считаем, что в настоящее время назрела необходимость менять отношение к изучению рабочего времени, как главного ресурса любого структурного подразделения.

Изучение рабочего времени эффективно только в том случае, если оно проводится систематически и охватывает большую группу рабочих, а также если сами работники принимают в нем активное участие.

Согласно книги "Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте" издательство "Транспорт" 1998г., и ныне действующим методикам различают следующие методы изучения затрат рабочего времени:

1) Фотография рабочего времени (ФРВ);

2) Хронометраж;

3) Фотохронометраж (фотоучет);

Анализ методов изучения затрат рабочего времени на предприятиях железнодорожного транспорта позволяет сделать следующие обобщения.

Прежде всего, практически все методы (фотография рабочего времени, хронометраж) для анализа потерь рабочего времени используют усредненные данные.

По мнению некоторых исследователей, для изучения потерь рабочего времени, бессмысленны результаты ФРВ, традиционно усредняемые из трех наблюдений. В редчайших случаях коренные причины потерь в трех случаях будут аналогичными, даже если наблюдения проводились без большого разрыва по времени. Например, опоздание работника к началу смены сегодня могло быть обусловлено проблемой городского транспорта, а завтра тем, что он элементарно проспал. Сегодня при выполнении работ ему пришлось ожидать получения полуфабрикатов из-за непродуманной организации процесса, а в следующих наблюдениях это ожидание могло быть связано с другими обстоятельствами, например, отсутствием электроэнергии. Следует помнить, что задача состоит в определении каждого отклонения и по возможности немедленного устранения конкретной причины, его вызвавшей. Считаем, что рекомендуемое современными методиками усреднение результатов наблюдений при исследовании потерь рабочего времени не только не дает истинной картины, но и часто скрывает ее. Это делает затруднительной или невозможной разработку целенаправленных корректирующих мер. Таким образом, методики анализа потерь рабочего времени, построенные на усреднении данных нескольких наблюдений не отвечают принципам современного менеджмента, требующего незамедлительной реакции на любое отклонение от установленных требований для устранения "узких мест" на предприятии.

Во-вторых, учитывая, что наибольшая доля потерь кроется в сфере менеджмента, для выявления потерь рабочего времени большую ценность представляет использование не индивидуальной ФРД, к тому же чрезвычайно трудоемкой в проведении, а самофоторграфии.

Анализ ФРД показал, что потери из-за нарушений трудовой дисциплины составляют менее 1%, тогда как от организации труда и производства - 99 %, следовательно, важнее в первую очередь выявить и устранить именно их. Кроме того, в тех случаях, когда работники вовлекаются в проведение наблюдений, их дисциплина высока.

Работа по изучению затрат рабочего времени на отделении дороги проводится в плановых объемах. Однако, на ряде структурных подразделений плановый уровень по охвату работников ФРД достигнут не был. Это обусловлено ограниченным количеством инженеров по организации и нормирования труда. Проблему можно решить путем привлечения к проведению ФРД технологов, инженеров технических отделов, что способствует повышению качества технологических процессов, установлению взаимосвязей между технологами и рабочими, а также укреплению горизонтальных связей между подразделениями. При изучении использования рабочего времени технологи имеют возможность глубже анализировать состояние рабочих мест.

Базой для проведения работы по сокращению потерь рабочего времени должны стать достоверные и точные данные о структуре и величине потерь рабочего времени.

На структурных подразделениях отделения дороги, мероприятия по сокращению непроизводительных затрат и внутрисменных потерь рабочего времени носят преимущественно корректирующий характер.

В планах нередко имеют место мероприятия "лозунгового" характера, проверить их выполнение невозможно или затруднительно. Например: "Улучшение организации труда", "Проведение технической учебы", "Ознакомление с нормативами времени".

Конечной целью изучения использования рабочего времени работников структурных подразделений является разработка и внедрение технических и организационных мероприятий по устранению потерь рабочего времени, в результате чего добиваются наиболее полного и уплотненного использования рабочего дня и повышения производительности труда.

Как показал анализ представленных мероприятий, они не всегда соответствуют требованиям, зачастую они не конкретны, не способствуют снижению выявленных потерь рабочего времени. И к сожалению, при наличии больших сверхнормативных затрат и потерь рабочего времени на структурных подразделениях не всегда принимаются оперативные и конкретные меры по их ликвидации.

Одной из причин такого положения является то, что данная работа возложена, как правило, на инженера по организации и нормированию труда, остальные работники, в том числе главный инженер, от выполнения этой работы самоустранились.

При устранении выявленных потерь рабочего времени по фотографиям рабочего дня (смены) на структурных подразделениях Улан-удэнского отделения, без учета технологических перерывов (ПТ), возможно повысить производительность труда на 4,9 %.

Ликвидация потерь рабочего времени будет способствовать увеличению экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию организации и нормированию труда. Для его определения проведем расчет стоимости рабочей минуты исходя из параметра "Среднемесячная заработная плата" на стоимость оказывает влияние и ряд других параметров.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления определяется функционированием и использованием каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями организации. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организации не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (ОАО "РЖД") зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования в современных условиях

Проведенный в работе анализ деятельности ОАО "РЖД" показал, что, предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующей системы управления ОАО "РЖД" являются следующие:

- при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;

- некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

- индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены;

- квалификация работника определена не для всех категорий персонала;

- отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;

Предложенные в курсовой работе решения анализа эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция и изменение политики стимулирования и мотивации на предприятии позволяют расширить арсенал современных методов повышения эффективности управления.

Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Рабочее время является ценнейшим и при этом невосполнимым ресурсом любого предприятия. Устранение его потерь обеспечивает реальный рост производительности труда.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий по анализу и проектированию системы управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, а дальнейший анализ и проектирование системы управления является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.



Список литературы

1.А.Е.Красковский Основы научной организации управления на желеэнодорожном транспорте. Москва.2007г.

2.Лапидус В.А., Титов Р.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут. Ценгр приоритет. - 2006.- № 6.

3.Бухановский А. Е. Нормирование труда как резерв повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. - 2000. - №1.

4.Выборочный анализ фотографий рабочего времени, проведенных на предприятиях железных дорог в 1 полугодии 2004 года. Москва.2005г.

5.Официальный сайт ОАО "РЖД" www.rzd.ru

6. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года. Правительство Российской Федерации № 877-р от 17.06.2008

7. Книга А.И. Гурьева "Из тупика. История одной реформы", РЖД-Партнер, 2007 .

8. "Белая книга" ОАО "РЖД", системный документ научно-технического совета РЖД.

9. Бычин Б.В., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов/ Под ред. Ю.Г. Одегова - М.: Издательство "Экзамен", 2003.

10.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

10. Вовк А. А. Измерение производительности труда работников структурных подразделений железной дороги // Экономика железных дорог. - 2001. - №8.

11. Вовк А. А. Факторы роста производительности труда и характеристика их уровня и динамики // Экономика железных дорог. - 2002. -№5.