Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Способы планирования кадрового потенциала
• 1.1 Факторы формирования кадрового потенциала организации
• 1.2 Принципы и последовательность планирования кадрового потенциала
• 2. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала
• 2.1 Факторы групповой сплоченности
• 2.2 Этапы командообразования
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

В настоящее время основным условием усиления политической и экономической роли России в мире и повышения благосостояния ее населения является обеспечение роста конкурентоспособности страны. В современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становится важным фактором успешного и устойчивого развития.

В современном обществе меняется природа хозяйственного базиса экономики - «машинные технологии» индустриального уклада уступают место «интеллектуальным технологиям», формирующим новые подходы к решению технических, экономических и социальных задач. В такой экономике большую роль в конкурентоспособности организации играет ее персонал как один из главных факторов увеличения прибыли предприятия. Персонал обладает определенным потенциалом. Он - важный фактор повышения конкурентоспособности и эффективности. Вместе с тем, понятие «персонал» включает в себя постоянных и не постоянных, квалифицированных и неквалифицированных работников, в то время как успех деятельности организации в стратегической перспективе в условиях перехода к инновационной экономике могут обеспечить именно профессионально подготовленные работники. Для их характеристики используются понятия «кадры», «кадровый потенциал». Сложившийся кадровый потенциал представляет собой систему, состоящую из элементов, каждый из которых выполняет определенную функцию, взаимодействует с другими элементами, интегрируется с ними, в результате чего система в целом обретает определенную способность к реальному функционированию. Исходной основой для формирования кадрового потенциала являются: природные свойства работника, врожденные силы, характер, способности. Важнейшим источником формирования и развития кадрового потенциала являются знания, умения, навыки работников, т.е. приобретенные способности и возможности. Существуют устойчивые взаимосвязи, между научно-техническим прогрессом, социальны прогрессом, предъявляемыми ими требованиями к персоналу организации и качественной определенностью кадрового потенциала, которую можно характеризовать как закономерность (необходимая, существенная, постоянно повторяющаяся взаимосвязь).

Исходя из этого, важным критерием уровня потенциала целесообразно считать степень соответствия естественных, личностных, интеллектуальных, профессионально-квалификационных характеристик работников уровню научно-технического и социального прогресса, современным экономическим условиям и их требованиям. Проблема сохранения и развития кадрового потенциала должна стать приоритетной стратегической задачей для организации. Высокий уровень кадрового потенциала положительно влияет на удовлетворенность работников, устанавливает перспективные ориентиры организационного поведения, повышает стремление к дальнейшему совершенствованию компетенции и мотивации персонала. Что, в свою очередь, и является причиной повышения эффективности, адаптивности и конкурентоспособности организации и экономической системы в целом. Если кадровый потенциал успешно реализуется в процессе деятельности, то он превращается в человеческий капитал. А человеческий капитал в процессе непрерывного движения порождает доход.

Соответственно, именно кадровый потенциал является действительной основой человеческого капитала, а человеческий капитал можно рассматривать как кадровый потенциал, включенный в производство и успешно при этом реализованный, или, другими словами, как форма проявления кадрового потенциала. Через развитие и реализацию кадрового потенциала происходит процесс накопления человеческого капитала.

Таким образом, исследование методов формирования кадрового потенциала представляется весьма актуальной проблемой.

Цель исследования - определить способы повышения кадрового потенциала в современной бизнес-организации.

Для достижения поставленной цели в работе требуется решить следующие задачи:

- определить основные предпосылки и факторы формирования и развития кадрового потенциала и трудовых ресурсов организации;

- определить методики и этапы формирования кадрового потенциала;

- изучить факторы групповой сплоченности и командообразования в рамках укрепления кадрового потенциала организации;

- исследовать основные этапы командообразования в организации.

Целью и задачами работы определены ее объект и предмет.

Положения для защиты:

1) Кадровый потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Компоненты трудового потенциала: здоровье; нравственность и умение работать в коллективе; творческий потенциал; активность; организованность; образование; профессионализм.

2) В России прекрасно работают как интернациональные, так и отечественные команды. Шаг за шагом проходят они этапы своего развития, а их успешное существование доказывает возможность построения самообучающейся компании или развивающейся системы организационного поведения. Это фирма, которая легко может адаптироваться к изменениям и персонал которой «открыт» для них.

Она впитала в себя лучшие черты родного российского коллективизма (умение много и хорошо работать, взаимопомощь и поддержка), однако также и подхватила новые европейские тенденции менеджмента (работа по плану, обмен информацией и критическими замечаниями «без обид», планомерный рост производительности без скачков и спадов).

Специалист или сотрудник такой компании - человек обучающийся, «живой», способный увидеть новую цель тогда, когда старая только-только достигнута. Он одновременно играет за себя (саморазвитие) и за команду как один из экспертов или необходимых «игроков».

планирование кадровый управленческий сплоченность командообразование

1. Способы планирования кадрового потенциала

1.1 Факторы формирования кадрового потенциала организации

Вступая в трудовые отношения, работники, обладающие определенным уровнем потенциала, обмениваются знаниями, навыками, профессиональным опытом, осуществляют деятельность в определенных условиях организации (внутренняя среда), интегрируются в коллектив, в результате чего появляется новый структурный уровень - кадровый потенциал коллектива (организации). Кадровый потенциал организации не является простой арифметической суммой индивидуальных потенциалов работников, здесь действует закон синергии.

Факторы, оказывающие влияние на уровень потенциала персонала, можно разделить на две группы: внешние и внутренние Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БВХ-Петербург, 2012. С.138..

Внешними факторами являются: уровень экономического развития, социальная политика, уровень НТП, состояние рынка труда, система образования, государственная кадровая политика и др. Внутренние факторы - это материально-техническая база предприятия, стиль управления, организационная культура, условия и организация труда, должностное и квалификационное продвижение, мотивация и стимулирование труда, социальное развитие и др.

Кроме названных выше факторов, на уровень кадрового потенциала организации влияют: миссия, цели и задачи организации, именно они определяют требования к персоналу конкретной организации. А также кадровый потенциал организации зависит от направления и уровня синергетического эффекта в конкретной организации - другими словами, условия, созданные в организации, повышают или понижают данный показатель в целом.

Кадровый потенциал бизнес-организаций, да и экономики страны зависит также от уровня доходов работников, населения, состояния здоровья людей и качества функционирования системы образования в стране.

Одной из важнейших функций управления трудом является формирование кадрового потенциала организаций. Развитие электроники и информационных технологий коренным образом преобразовали рабочие места, изменили содержание труда, освободили работников от целого ряда рутинных задач, превратили процесс труда из жестко-регламентированного в творческий и познавательный процесс. На смену технократическому управлению трудом, характерному для индустриальной стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых инновационных принципах. Особенности элементов системы управления трудом в зависимости от типа управления представлены в таблице 1 Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010. С.81..

Таблица 1- Характеристика различных типов управления трудом

Элементы системы управления	Тип управления трудом
	технократический	инновационный
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прежних доходов на перспективу	Соотнесение возможностей получения прибыли и качественного управления
Организационная структура	1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована на основе процесса переработки ресурсов	1. Гибкая с изменяющейся структурой 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами
Проблемы	Повторяющиеся, знакомые, стандартные	Неповторяющиеся, новые, нестандартные
Объект управления	Узкоспециализированные работники как придатки машин	Квалифицированные работники с широкой подготовкой, включенные в образовательные программы
Субъект управления	Линейные руководители, поддержанные кадровыми службами, играющими подчиненную роль; организаторский труд отделен от исполнительского труда	Специальные подразделения по управлению человеческими ресурсами с высоким статусом и линейные руководители; лидеры; автономные группы
Оплата труда	Индивидуальная сдельная; повременно-премиальная	Повременно-премиальная; групповая с использованием индивидуальных коэффициентов; плата за знание и компетенции
Системы поощрений и взысканий	1. Поощрение за стабильность, эффективность. 2. Взыскания за совершенные ошибки	1. Поощрение за творчество, инициативу. 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Системы информирования персонала	Оперативная информация о выполнении плановых заданий подразделениями	Подробные сообщения о деятельности организации в целом, ее жизни, проблемах, задачах
Подвижность персонала	Минимальная, связанная с продвижением по иерархической лестнице	Возможность горизонтальных и вертикальных перемещений в соответствии с решаемыми задачами
Стиль руководства	Стабильность; умение установить единство подходов	Допущение рискованных действий; умение вдохновить работников на восприятие изменений
Характер действий при решении проблем	1. Реакция в ответ на появление проблемы. 2. Запаздывание по отношению к их появлению	1. Активный поиск и анализ возможностей. 2. Предвидение проблем
Механизм поиска альтернатив	1. Ориентация на прошлый опыт. 2. Незначительные отклонения от статус-кво. 3. Рассматривается единственная альтернатива	1. Творческий поиск. 2. Большие отклонения от статус-кво. 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы
Отношение к риску	1. Минимизация риска. 2. Соответствие прошлому опыту	1. Сознательный риск. 2. Балансировка совокупных вариантов, связанных с риском
Психологический климат	Настрой на решение текущих задач в рамках своего рабочего места	Установка на действия работников по выдвижению и реализации инноваций

Анализ элементов современных систем управления трудом показывает, что люди и их таланты становятся наиболее ценными ресурсами организации в условиях внедрения новшеств. Управление человеческими ресурсами становится ее стратегической задачей, а формирование и развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как в традиционных технократических организациях.

Основная цель формирования персонала на предприятии - сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятостью Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2010. С. 182..

В основе формирования персонала должны лежать следующие принципы:

– соответствие численности работников объему выполняемых работ и квалификации работника, степени сложности его трудовых функций;

– соответствие структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

– создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профессионального профиля работников;

– максимальная эффективность использования рабочего времени.

Формирование персонала предприятий требует разработки системы обеспечения, которая должна охватывать следующие стадии:

подготовительную (профориентация, профотбор);

распределительную (подбор и расстановка кадров);

адаптационную (формирование социально-психологической структуры, межличностных связей, т.е. социально-психологическая адаптация; профессиональная подготовка).

Подбор и расстановка кадров имеют ключевое значение при формировании персонала. Сущность подбора кадров состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на данную должность, и оценки всех имеющихся кандидатов принимается решение по выбору наилучшего из них.

Подбор кадров может осуществляться следующими путями:

Набор - назначение (конкурс), которое связано с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших.

Выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность (вертикальное перемещение).

Ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали.

При проведении подбора и расстановки кадров необходимо иметь в виду следующие принципы Казначевская Г.Б. Менеджмент. - М.: Кнорус, 2012. С. 76.:

– изучение персонала (непрерывный поиск способных работников);

– оценка и подбор персонала по профессиональным, деловым и личным качествам;

– сочетание стабильности и обновления (с одной стороны - реализация намеченных стратегий предприятия, преемственность традиций, с другой стороны - адекватная реакция на изменения внешней среды);

– сочетание опытных и молодых кадров (сочетание знаний и опыта с динамичностью в восприятии нового);

– сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного работника должны дополняться сильными сторонами другого);

– сочетание при подборе персонала кандидатов со стороны и работающих на предприятии (привнесение свежих идей и подходов).

Человеческие ресурсы - это люди, которые не только создают, но и потребляют материальные блага и услуги. Люди же далеко не одинаковы в своих материальных и духовных потребностях. Обусловлено это многими социальными, психофизиологическими и другими качествами.

Усиленное развитие экономики предполагает эффективное функционирование хозяйственного механизма, при котором соблюдались бы интересы человека и экономики. Не случайно во всем мире с начала 70-х гг. нынешнего столетия утверждается идея так называемой «гуманизации» экономики.

В экономической науке под человеческими ресурсами подразумеваются такие понятия, как «трудовые ресурсы», «кадровый потенциал», «человеческий капитал», «рабочая сила» и так далее Пугачев В.П. Планирование персонала организации. - М.: Издательство МГУ, 2011. С. 25..

Трудовые ресурсы (ТР) - это трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага и услуги. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. Тех, кто моложе, называют работающими подростками, а тех, кто старше, - работающими пенсионерами. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Исторически границы трудоспособного возраста менялись. В настоящее время нижней границей «трудоспособного возраста» считается 16 лет, а верхней - 59 лет для мужчин и 54 года для женщин. Верхняя граница определяется правом на получение пенсии. Исключаются из состава трудовых ресурсов «льготные пенсионеры», пенсионная планка которых ниже на 5-10 и более лет, неработающие инвалиды I и II групп трудоспособного возраста.

Трудовые ресурсы - не единственное понятие, которое выражает человеческие ресурсы. В странах с развитой рыночной экономикой утвердилось понятие «экономически активное население», к которыму относят занятое население и безработных, ищущих работу. Распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в которое не включают военнослужащих.

В экономической литературе широко используется понятие «рабочая сила». Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных способностей, которые могут быть применимы в производстве. Практически рабочая сила характеризуется показателями здоровья, образования и профессионализма.

Понятие «человеческий капитал» характеризует совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

В целях определения возможностей эффективного труда применимо понятие «кадровый потенциал». Кадровый потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Компоненты трудового потенциала:

здоровье;

нравственность и умение работать в коллективе;

творческий потенциал;

активность;

организованность;

образование;

7) профессионализм.

Показатели, характеризующие кадровый потенциал, могут относиться как к отдельному человеку, так и к коллективу и населению в целом. Его компоненты должны характеризовать:

психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности;

возможности нормальных социальных контактов;

способность к генерации новых идей, образов, представлений;

рациональность поведения;

наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ;

предложение труда.

Понятие «формирование трудовых ресурсов» подразумевает процесс постоянного возобновления численности трудовых ресурсов. Развитие рынка труда связано прежде всего с населением трудоспособного возраста, и, следовательно, динамика численности трудовых ресурсов в решающей степени определяется динамикой численности этого населения.

Численность трудоспособного населения как часть всего населения изменяется под влиянием демографического фактора - естественного движения (воспроизводства) населения.

Воспроизводство населения - «процесс постоянного возобновления поколения людей в результате взаимодействия рождаемости и смерти». Все происходящие изменения в уровнях рождаемости и смертности сказываются через 16 лет на численности тех, кто «пополняет», и через 50 и 60 лет на численности тех, кто «уменьшает» численность людей трудоспособного возраста Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2012. С. 239..

На естественный ход движения населения оказывают влияние и другие факторы: войны, репрессии, природные катаклизмы. В итоге численность населения трудоспособного возраста изменялась крайне неравномерно: крутые подъемы сменялись глубокими падениями. С середины 1980-х гг. наступил затяжной период очередного спада этой численности, т.к. в трудоспособный возраст вступали те, кто родился в годы, когда рождаемость снижалась. С другой стороны, из трудоспособного возраста стали выходить люди, рождение которых пришлось на годы с относительно высокой рождаемостью.

Однако к концу XX - началу XXI вв. численность населения трудоспособного возраста вступает в фазу подъема, совпадающую к тому же с существенными изменениями в отраслевой структуре экономики, что приведет в будущем к еще большему обострению проблемы безработицы.

На формирование трудовых ресурсов существенно влияет механическое движение населения (миграция). Основными причинами миграции населения являются экономические, национальные, социальные, политические, военные и т.д. Различают внешнюю (эмиграция - выезд за пределы страны, иммиграция - въезд в страну) и внутреннюю миграции. Внутреннюю миграцию подразделяют на следующие виды: постоянную, временную, сезонную, маятниковую и т.д.

Использование трудовых ресурсов рассматривается по двум направлениям. Во-первых, распределение трудовых ресурсов, во-вторых, эффективность применения их труда.

Виды распределения ТР многообразны. Это, прежде всего, известное в статистической практике «распределение ТР по видам занятости», т.е. на работающую в народном хозяйстве часть (или занятую) и не работающую. Неработающая часть подразделяется на учащихся (трудоспособного возраста), лиц, занятых ведением домашнего хозяйства, на службе в вооруженных силах, безработных, а также нигде не работающих, не обучающихся и не ищущих работу.

Работающее (занятое) население может рассматриваться, в свою очередь, по профессиональным группам, по отдельным отраслям.

С вхождением экономики России в систему мирового хозяйства, постепенно входят в научный оборот такие аспекты распределения трудовых ресурсов, которые строятся на принципах мировой статистики.

В соответствии с Международным классификатором статуса занятости (МКСЗ-93) выделяются следующие группы занятого населения: 1) наемные работники; 2) работодатели; 3) лица, работающие за свой счет; 4) члены производственных кооперативов; 5) помогающие члены семьи; 6) работники, не классифицируемые по статусу.

Существуют и другие виды распределения ТР: по полу, возрасту, уровню образования, по территории страны.

Эффективность применения труда - одна из характеристик использования трудовых ресурсов. Эффективность в любом виде деятельности в конечном счете измеряется временем, которое затрачивается на производство единицы продукции или единицы услуг и при этом в соответствии с требованиями к их качеству. С этой точки зрения, эффективность применения труда - это минимизация затрат труда при высоком качестве конечного результата.

В производстве материальных благ эффективность применения труда оценивается с помощью показателя производительности труда. Там, где материальные блага не производятся (образование, здравоохранение), применяются различные показатели, адекватно отражающие конечные результаты этих видов деятельности Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2012. С.153..

1.2 Принципы и последовательность планирования кадрового потенциала

Управление кадровом потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

– соответствие кадрового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

– обусловленность структуры кадрового потенциала материально-вещественными факторами производства;

– эффективное использование кадрового потенциала;

– создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Процесс формирования кадрового потенциала предполагает:

- определения численности персонала и его качественной структуры по полу, возрасту, квалификационному составу и стажу работы;

– рационального распределения работников по подразделениям;

– привлечения необходимых предприятию кадров и сокращение излишнего персонала без серьезных социальных издержек;

– эффективного использования работников в соответствии с их потенциалом;

– повышения квалификации и переподготовки кадров для соответствия запросам производства и выпуска качественной и конкурентоспособной продукции;

– расчета затрат для обеспечения производства квалифицированными работниками.

Формирование трудовых ресурсов предприятия должно осуществляться с учетом интересов предприятия и занятых на нем работников. Для предприятия важно иметь персонал, способный обеспечить решение производственных задач. Это требует учета количественных, качественных, пространственных (место приложения труда), временных (период работы) характеристик занятости.

Планирование развития кадрового потенциала должно включать следующие этапы Кондратенко Е.С. «Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала». // Вестник университета. Теоретический и научно-методологический журнал. №4/2011 г. / Под общ. ред. А.М.Лялина. - М.: Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления», 2011. - С. 192-194.:

1) оценку имеющихся ресурсов на основе использования следующей информации:

– объективных характеристик персонала (пол, возраст, образование, стаж работы по специальности, место жительства);

– структурных характеристик (распределение по уровню квалификации, продолжительности занятости на данном предприятия, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей);

– перечня задач, выполняемых во время работы, а также личностных характеристик работников, отвечающих за их выполнение;

– текучести и других характеристик мобильности персонала;

– потерь времени, допускаемых работниками по различным причинам;

– продолжительности рабочего дня и характера трудовых отношений с данным предприятием (полная/частичная; постоянная/временная занятость; односменная/многосменная работа; максимальный/минимальный отпуск и т.д.);

– размера трудового вознаграждения (заработная плата и другие виды доходов, связанные с предприятием, их структура и величина);

– данных о выплатах и услугах социального характера, предоставляемых в соответствии с законом, трудовыми соглашениями различных уровней, по инициативе работодателя.

Для определения степени соответствия (несоответствия) между необходимым и имеющимся кадровом потенциалом отделу кадров (управления человеческими ресурсами) следует осуществлять анализ следующих нормативных документов:

– спецификации работ, применяемые в зарубежной практике и позволяющие установить требования к знаниям и умениям, предъявляемыми каждыми конкретными видами деятельности. В российской практике применяются должностные инструкции, которые недостаточно конкретизированы и имеют лишь рекомендательный характер;

– личностные спецификации, отражающие требования к личностным и деловым качествам работника.

Оценка имеющихся трудовых ресурсов по данным направлениям позволит выявить степень соответствия (несоответствия) кадрового потенциала производственным задачам и стратегии развития предприятия в следующих ракурсах Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2012. С.471.:

– количественном (число работников);

– качественном (например, степень соответствия профиля образования производственным задачам);

– организационно-правовом (соответствие занятых спецификациям работ и основным характеристикам трудовых отношений);

2) прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах требует проведения дополнительного анализа:

– имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочих мест с учетом предполагаемых изменений коэффициентов сменности;

– прогнозов изменения трудовой нагрузки;

– плана проведения организационных мероприятий;

– программы технического перевооружения;

– штатного расписания, планов замещения штатных должностей, планов карьеры работников.

Планирование потребности в кадрах предполагает также разработку следующих планов:

– обучения и переподготовки и повышения квалификации;

– деловой карьеры;

– замещения ключевых должностей в случае их высвобождения;

– финансирования мероприятий по привлечению, перераспределению, адаптации, развитию и высвобождению работников.

Потребность в работниках дифференцируется по профессиям и специальностям, уровням и профилям подготовки. Существует две формы потребности в трудовых ресурсах: общая и дополнительная. Общая потребность в человеческих ресурсах отражает совокупное количество работников, необходимых предприятию в том или ином периоде. Она определяется числом работников, которые необходимы для замещения всех рабочих мест. Дополнительная потребность показывает совокупность работников по каждой категории, требующихся предприятию сверх имеющегося их количества;

3) планирование улучшения качества и реструктуризации персонала предприятия возникает в процессе использования рабочей силы на предприятиях. Оно осуществляется по следующим направлениям:

– составление планов обучения, переподготовок, повышения квалификации кадров. Система улучшения качества кадров должна быть направлена на повышение гибкости системы обучения, всемерное распространение новых форм обучения, персонификацию программ обучения с учетом особенностей трудовой карьеры работника и ее перспектив; обеспечение перехода от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития;

– составление планов по реструктуризации персонала для обеспечения предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в строгом соответствии со стратегией его развития. План по реструктуризации персонала должен включать следующие составляющие: план по росту профессионализма; план замещения освободившихся штатных должностей; план перемещения специалистов и рабочих, имеющих требуемый уровень и профиль образования, но занятых на рабочих местах, не соответствующих этому уровню и профилю; план высвобождения работников.

Для предприятий, проводящих реструктуризацию и внедряющих инновации, профессионализм работника, рассматриваемый как способность выполнять работу определенной сложности, ответственности, умения и интеллектуальности при наличии соответствующего для этой работы уровня подготовки, приобретает очень важное значение. Всесторонняя оценка уровня профессионализма позволяет расширить вариантность действий в области управления трудом. Во-первых, она указывает на существование потенциальных, в настоящее время невостребованных возможностей и способностей работника. Во-вторых, на ее основе можно осуществлять формирование политики оплаты труда и мотивации работников. В-третьих, оценка профессионализма является надежным фундаментом формирования стратегии профессионального обучения, программ развития карьеры и продвижения работников, выхода из кризисных и конфликтных ситуаций, а также различных социальных мероприятий;

4) разработка программы удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах за счет внешней среды. При приглашении работника извне особое значение имеет проблема трудовой адаптации. Трудовая адаптация представляет процесс вхождения работника в новые для него профессиональные и социально-экономические условия труда, усвоение сложившихся норм организационной культуры и привыкание к существующему социально-психологическому климату. Существуют две формы адаптации: первичная и вторичная. Первичная адаптации возникает у лиц (выпускников учебных заведений), впервые устраивающихся на работу. Вторичная адаптация характерна для лиц, уже имеющих стаж работы и устраивающихся на новое предприятие.

На основе проведенного анализа в области формирования трудовых ресурсов руководством предприятия могут приниматься самые различные решения в области управления и обеспечения занятости трудовых ресурсов.

2. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала

2.1 Факторы групповой сплоченности

В условиях реформирования российского общества на одно из первых мест по важности и актуальности выдвигается высокоэффективное управление. Высокоэффективное управление необходимо во всех социальных сферах: экономической, политической, образовательной и культурной и на всех уровнях общественной жизнедеятельности: федеральном, региональном, муниципальном. При этом на первичном уровне - уровне предприятия формирование высокоэффективного управления в настоящее время является острейшей проблемой. Более того, высокий уровень эффективности управления предприятиям выступает не простым пожеланием успешности деятельности предприятия, а по сути выступает необходимым условием самого существования предприятия. Так, неэффективное управление, как правило, сначала приводит к убыточности предприятия, а затем и к его банкротству Иванов В.А. Факторы эффективности формирования проектных команд.// Бизнес и наука. М., №1. 2009.-С. 44-48..

Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся согласие между членами группы по поводу целей работы, широкое общение и взаимодействие участников, приемлемое для всех равенство социального статуса. Сюда также можно отнести потребность каждого члена группы в тех преимуществах, которые дает группа, в том числе и в защите. Известный факт, что группа не должна быть большой, чтобы подавлялось внимание к ее членам и не требовалось разделение на микро-группы. Оптимальным считается размер от пяти до девяти человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем группы с нечетным количеством участников Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2008. - С.26-34..

К факторам групповой сплоченности относится также пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест сотрудников и сплоченностью группы. Для группы и ее внутренней сплоченности важно преобладание положительного опыта в достижении групповых целей и защите ценностей. Это придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску.

Важным является также фактор психологической совместимости. Группа представляет собой совокупность индивидуальных качеств участников. Эти качества обеспечивают слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд критериев: физиологические, психологические, личностные, социально-психологические. Доказано, что психологическая совместимость сотрудников позитивно влияет на качество выпускаемой ими продукции и производительность труда. Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности работы Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2008. - С.26-34..

Если группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя самостоятельным, отличным от других групп и отдельных работников коллективом, то команда - это «самонастраивающаяся и самоуправляющаяся общность людей, основанная на творчестве, развитии, поддержке и сотрудничестве» Кочетков А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2004. - С. 163.. Возникают закономерные вопросы: «Почему все организации мира не состоят из команд, если такая группа людей так хорошо работает? Зачем создаются сложные институции, традиционные модели организационного поведения, такие как авторитарная, опекающая, поддерживающая, коллегиальная? Почему нельзя создать «плоскую» организационную структуру, подобную существующей в компании Microsoft, где от младшего сотрудника до генерального менеджера всего четыре структурных уровня?». Опыт небольшой быстро растущей русско-австрийской фирмы, строящей свой бизнес одновременно в разных уголках нашей богатой на проблемы и возможности страны, перерабатывает только встреченные ею «буруны и пороги», не придумывая отсутствующих сложностей.

Однако, как в капле воды, в ее жизни отражаются все противоречия, которые могут встретиться во время адаптации европейской культуры, менталитета и уровня ожиданий на русской почве.

Европейский подход к коллективу и коллективному сознанию принципиально иной, чем в России. Для европейцев команда - это группа профессионалов, в которой каждый является независимым экспертом, но готов профессионально и ответственно отнестись к порученному делу. В европейской команде приветствуется открытая и конструктивная критика и обмен информацией. В отечественной - остаются главными черты российского коллективизма, и интересы коллектива могут превалировать над профессиональными. Критика переносится с трудом.

Информация часто замалчивается (как определенный капитал), и коллектив может даже «покрыть» слабого, чтобы «выровнять» свои ряды.

И все же в России прекрасно работают как интернациональные, так и отечественные команды. Шаг за шагом проходят они этапы своего развития, а их успешное существование доказывает возможность построения самообучающейся компании или развивающейся системы организационного поведения. Это фирма, которая легко может адаптироваться к изменениям и персонал которой «открыт» для них. Она впитала в себя лучшие черты родного российского коллективизма (умение много и хорошо работать, взаимопомощь и поддержка), однако также и подхватила новые европейские тенденции менеджмента (работа по плану, обмен информацией и критическими замечаниями «без обид», планомерный рост производительности без скачков и спадов).

Специалист или сотрудник такой компании - человек обучающийся, «живой», способный увидеть новую цель тогда, когда старая только-только достигнута. Он одновременно играет за себя (саморазвитие) и за команду как один из экспертов или необходимых «игроков».

На российский рынок выходят западные фирмы со своими ожиданиями, миссиями и стратегиями. Это значит, что русских сотрудников западных фирм ожидают перемены в отношении к своим обязанностям, во взаимодействиях с сослуживцами, в оплате и характере труда. Западные коллеги находятся в сетях предрассудков и неоправданных ожиданий относительно России.

Они мыслят крайностями, считая русских коллег то слишком образованными, то абсолютно неспособными к работе в группе или недостойными позиции топ-менеджера.

Команда и структура - понятия противоположные. В связи с этим первое условие командной работы - выведение команды из структуры или защита от нее. Команда нужна, если задание сложное, однако выполнить его надо, причем быстро и творчески. И это задание не одно - в перспективе зреют другие.

Создать команду можно методами испытаний и тренинга, на которых развиваются межличностные коммуникации, происходит личностный рост и увеличивается ответственность за себя, других и результат дела. На тренировках полезно команду «бить» или отпускать в «зоны смерти».

Можно тренировать ее во время специальных выездов («веревки», игры, тренинги и т.д.).

Для стимулирования командной деятельности необходимы специальные мотиваторы. Если рассматривать пирамиду Маслоу, то первому ее уровню соответствует желание человека заработать, исключающее романтику эмоциональных факторов. Люди, чьи потребности располагаются на втором уровне пирамиды, ценят безопасность и ждут конца работы в команде, так как действия команды могут казаться им непредсказуемыми.

К третьему уровню относятся потребности в принадлежности к общности и общении, такой сотрудник обещает стать для команды «пустышкой». Четвертый уровень - карьера, человек этого типа рассматривает команду как карьерный плацдарм и не будет «выкладываться» творчески. В любой команде такие члены есть, их можно вычислить почти сразу. Однако работа с действительно творческим окружением и интересными задачами - для людей с потребностями пятого уровня. «Особенностью командной формы организации труда является то, что работа в ней - один из самых эффективных способов удовлетворения потребностей высшего уровня».

Особенно важны потребности в успехе, власти и причастности для мотивации тех людей, у которых потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотивация командной работы так же, как и коллективной, носит индивидуальный и групповой характер. Ее преимуществом является достижение баланса групповых и индивидуальных интересов и потребностей, чего не легко добиться при обычной форме труда. Профессиональное и ролевое разделение в команде позволяет наиболее полно реализовать потребности в самовыражении, уважении и успехе.

С другой стороны, наивысшей ценностью для всех членов команды является компания, ее цели и задачи. Особенность стимулирования в команде - групповое вознаграждение, с помощью которого решается проблема несправедливости в оплате труда. Еще один вопрос: «Если оплата труда и так достаточно высока и у команды есть только одно вознаграждение - высокий оклад, считается ли такая группа командой?» Она работает потому, что ей важно решить значимые для фирмы и трудноразрешимые проблемы. Просто сами задачи являются определенным вызовом для участников команды Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - № 3(15) 2008. - С. 14-19..

При правильной организации работы в команде сотрудник может наиболее полно удовлетворить потребности:

- во власти (тренировка лидеров);

- в успехе (члены команды могут проявлять инициативу и видеть плоды своего труда);

- в причастности (кто был в команде, знает, как заразителен командный дух).

Демотиваторами как для команды, так и для любой группы или коллектива являются страх, отсутствие перспектив и отчуждение работников от процесса и результатов труда.

Есть несколько правил, действуя согласно которым, можно достичь высокого результата в любой кризисной ситуации.

1. Без страха. Страх очень мешает, деморализует и путает карты, однако не надо его смешивать с осторожностью. Здоровая осторожность и внимание должны присутствовать, как на охоте.

2. С верой в себя. Спокойная уверенность в собственных силах, рожденная в результате тренировок того самого «гена успеха». Уверенность должна быть реальная, сильная и прозрачная, без «крутизны».

3. С опорой на собственный опыт. Какие бы ни были консультанты, уже наработан собственный опыт. Если кажется, что лед еще тонок, не ходи, пусть даже и висит табличка: «Проверено. Иванов».

4. С ориентацией на собственные цели. Цель должна быть всегда видима, как маяк. Обстоятельства или люди, у которых свои цели относительно вас, «любят» сбивать с курса. Необходимо научиться спокойно возвращаться на первоначально заданный курс.

5. С позитивным настроем. Без позитивного настроя не стоит даже браться за дело. Трудовой процесс в команде является творческим и мотивирующим. Побуждение извне (от структуры) должно быть гуманно и направлено не на отдельного сотрудника, а на группу единомышленников («один за всех и все за одного»). При коллективной форме организации труда сплоченность сотрудников не такая высокая или вовсе отсутствует. В связи с этим приходится использовать индивидуальную мотивацию. Однако в обоих случаях мотивация направлена на побуждение человека к труду.

Просто труд в команде - это и есть творчество.

Следующие шесть стимулов в наибольшей мере увеличивают эффективность работы:

- Наличие профессионального интереса и стимула к работе.

- Признание достигнутых результатов.

- Хорошие межличностные отношения.

- Надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой.

- Высокая квалификация сотрудников.

- Возможности для профессионального роста.

Ниже приводятся шесть основных барьеров, которые снижают эффективность:

- Неясные цели проекта и направления его реализации.

- Недостаточные ресурсы.

- Борьба за власть и конфликты.

- Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации.

- Низкий уровень безопасность труда.

- Изменение целей и приоритетов.

Перечисленные шесть стимулов не только положительно коррелируют с прямыми оценками высокой эффективности команды (например обеспечением высокого технического успеха проекта и выполнением требований бюджета и плана-графика), но и позитивно ассоциируются с тринадцатью косвенными.

В числе последних - приверженность проекту, эффективность коммуникаций, инновационные усилия, взаимное доверие, устойчивая обратная связь, командный дух, вовлеченность в работу, готовность к изменениям, интерес к работе, настрой на нее, минимальная опора на директивы сверху, способность группы к саморазвитию, умение разрешать конфликты и потребность достичь результатов. Шесть перечисленных выше препятствий оказывают прямо противоположный эффект. Полученные результаты согласуются с результатами других практических исследований и с критериями эффективного управления командой.

Результаты практических исследований позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы - с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для эффективного управления проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

Многие теоретики и практики менеджмента считают умение сформировать команду одним из важнейших лидерских качеств, определяющих эффективность и конечный успех многопрофильных усилий, а также способность организации извлекать уроки из прошлого опыта и обеспечивать себе будущее развитие. Результаты таких проектов во многом зависят от тщательной оркестровки групповых действий, что требует слаженной совместной работы многих специалистов, в условиях быстро меняющейся среды со сложными взаимосвязями. Поэтому неудивительно, что современные руководители делают отчетливый акцент на командной работе и на формировании команд, причем в будущем эта тенденция, по-видимому, не только продолжится, но и усилится Орлова М.А. Команда двух. Шесть ролей помощника руководителя. Книга для тех, у кого есть руководитель, и для тех, у кого есть личный помощник. - М.: Добрая книга, 2009. С.184..

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

2. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

3. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

6. Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

8. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

9. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

10. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

11. Неверие в возможность достижения общих целей.

12. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

13. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

14. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

15. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд заключаются в следующем.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Перечислим недостатки образования команд.

Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач.

Усложнение внутренней и внешней среды, в которой осуществляются проекты, приводит к тому, что управленческие задачи руководства, координации и контроля за работой команды тоже становятся более трудными.

С развитием концепций самоуправляемых групп потребовались дополнительные управленческие инструменты и навыки для регулирования движущих сил и инфраструктуры групп. Эффективная командная работа стала важнейшей определяющей успеха. Чтобы справляться с управлением проектной командой, ее руководитель должен не только видеть возможные стимулы и препятствия, но и знать, когда их возникновение наиболее вероятно.