Успешно действующий руководитель будет использовать превентивные меры на ранних этапах проекта и постоянно создавать благоприятную рабочую обстановку. Новые реалии бизнеса вынуждают руководителей наряду с традиционными системами управления и контроля уделять внимание взаимоотношениям, вопросам распределения полномочий и воспитанию у сотрудников приверженности целям проекта.

Опытный руководитель группы является архитектором социальных отношений. Он понимает взаимосвязь организационных и поведенческих переменных и способен создать атмосферу активного участия и уменьшить конфликты. Все это требует прочных навыков управления и технической компетенции. Кроме того, необходимо привлечь на свою сторону менеджеров высшего звена, обеспечить усилиям организации известность, добиться предоставления ресурсов и общей поддержки новому проекту на всем его протяжении. Чтобы сформировать эффективную проектную группу, необходимо выполнение четырех условий: 1) профессиональное стимулирование рабочей обстановки; 2) хорошее руководство проектом; 3) квалифицированный персонал; 4) стабильная рабочая среда.

2.2 Этапы командообразования

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды - это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов.

Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями Иванов В.А. Факторы эффективности формирования проектных команд.// Бизнес и наука. М., №1. 2009.-С. 44-48.. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», т.е. добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды (цели).

Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды.

Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются.

Ниже приведены этапы формирования команды (рис. 1). По мнению автора, они являются основными.

Синтез структурных и субъектных изменений в системе управления предпринимательской организацией привел к тому, что появление управленческих команд на хозяйствующих субъектах является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Основные этапы формирования эффективных команд

Опираясь на материалы, приведенные выше, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования локальной управленческой команды: подготовка, создание рабочих условий, формирование состава команды, группирование и кооперация, адаптация, нормирование деятельности, функционирование, участие в проекте, расформирование.

В настоящее время существует множество факторов формирования эффективного механизма управления предпринимательской организацией, но наиболее существенные из них оказывающие влияние на формирование управленческой команды - это: организационные факторы, управленческие и индивидуальные. Как видим, представлены только три группы факторов, которые имеют отношение к влиянию на формирование локальной управленческой команды. Более подробно они разобраны в табл. 2.

Таблица 2 - Три группы факторов

На взгляд, организационных факторов порядком больше, чем управленческих и индивидуальных, и может создастся впечатление, что именно организационные факторы оказывают большее влияние на сплоченность команды. Но это только на первый взгляд.

Опираться только на интуицию при выявлении наиболее значимых для создания локальной управленческой команды факторов нельзя, т.к. это конечные цели создания этой команды слишком важны для организации в целом Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - с. 159..

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития.

Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

- Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений.

- Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

- Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом.

В таблице 3 представлены два подхода (В. М. Давыдова и Б. Басе) к стадиям формирования команды. Выделение первых трех стадий по В. М. Давыдову достаточно убедительно.

Таблица 3 - Стадии формирования команд

Что же касается четвертой стадии, то она представляется достаточно сомнительной, поскольку первые три стадии обычно реализуются в процессе деятельности.

Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют пять стадий: формирование; «бурление»; нормирование; функционирование; перемена или расставание.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм команды. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами.

На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.

Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель - признанный лидер команды - может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.

На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей, Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.

Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах и чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: провести с участниками обсуждение их опыта командной работы; отметить причины достигнутых успехов; выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий; прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами Богданов В.В. Управление проектами. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 62..

Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Недавнее исследование, проведенное организацией Development Dimensions International (DDI) совместно с журналом Industry Week и американской организацией Association for Quality and Participation (AQP), показало, что около 25 % компаний США применяют самоуправляемые команды (SDT). В число компаний, уже использующих SDT, входят такие известные фирмы, как Corning, Toyota Automotive, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble Co. и Colgate Palmolive.

Результаты оказались впечатляющими: организации, которые применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или сократили издержки на оплату труда при повышении производительности труда на 50 % и более.

Формирование самоуправляемых команд требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требуют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации организационных структур. Внедрение культуры делегирования полномочий - непростая задача. Основные концепции организации команд и управления ими известны еще с библейских времен. В течение долгого времени рабочие команды рассматривались в качестве мощного средства повышения эффективности компании. После того как в ходе классических исследований в Хоуторне была выявлена важность социального фактора, теоретики и практики менеджмента стали стремиться повысить сплоченность группы на рабочем месте. Действительно, движение, направленное на изучение человеческих отношений, которое возникло после проведения работ в Хоуторне, в значительной мере основывалось на использовании групповой концепции. Например, «теория Y», разработанная Макгрегором, содержит критерии эффективности рабочей группы, а Лайкерт назвал высшей формой управления «участвующую группу» или систему 4.

В современной многонациональной и усложнившейся в техническом отношении среде проектная группа приобрела особое значение как проектная команда. Учитывая появление таких современных форм организации, как матричные структуры, значение традиционных бюрократических иерархий снизилось, а горизонтально ориентированные команды и рабочие подразделения приобрели особенно важное значение для эффективного управления проектами. Такие команды быстро, предсказуемо и с учетом ограничения имеющихся ресурсов распространяют информацию, технологии и рабочие концепции по функциональным подразделениям.

Типичными примерами таких современных команд являются целенаправленные венчурные группы, часто называемые «кабинетами скунса» (маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства), команды разработки конкретного продукта, команды реализации процесса и фокусные группы. Концепции этих групп применяются к различным типам проектов, в частности, связанных с разработкой новых товаров и услуг, осуществлением приобретений, проведением политических избирательных кампаний и реализацией программ зарубежной помощи.

Ученые Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. - М.: Вершина, 2008. С.56. подчеркивают необходимость объединения и слаженности для таких многосторонних и в высшей степени нелинейных процессов межфункциональной деятельности. Они призывают к объединению различных рабочих групп в единую проектную команду, которая направляет всю свою энергию на достижение желаемых результатов. Эти выводы справедливы для большинства командных усилий в условиях современной рабочей обстановки и особенно важны для действий, связанных с риском, неопределенностью, приложением творческих сил, необходимостью создания разнородных групп, например при работе над высокотехнологичными или многонациональными проектами. Кроме того, они демонстрируют тип рабочих отношений, первым отделившийся от традиционных иерархических структур, в котором используются концепции, основанные на взаимосвязях и самоуправлении.

Жизненный цикл этих команд завершается с окончанием всего проекта, а не только его начальных фаз. Например, основная задача команды по разработке нового продукта связана с фазой инженерной разработки, однако эта команда может участвовать в выявлении благоприятных рыночных возможностей, проводить анализ осуществимости проекта, изучать ценовые предложения, заниматься лицензированием работ, поиском субподрядчиков, внедрением новых технологий производства, сбытом и налаживанием обслуживания готовых изделий.

С учетом сложности целей и задач командной работы в современных условиях реализации проектов неудивительно, что многие руководители заинтересованы в повышении своей способности объединять людей в сплоченную рабочую команду.

Заключение

Процессы динамичного развития и быстрого обновления технологического базиса современного общества вызывают глубокие преобразования всех его сторон, приводят к изменению места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе, к новому образу жизни многих людей. По сути, в современном мире происходит формирование глобального информационного общества, опирающегося на социально ориентированную экономику смешанного типа. В этом поступательном движении выделяются три фундаментальные тенденции:

- ускоренное развитие потребительского сектора экономики и сферы услуг, индивидуализация производства, что обеспечивает новое качество и уровень жизни;

- развитие институтов интеллектуальной деятельности и собственности;

- интеллектуализация жизнедеятельности людей, создание всеобъемлющей информационной системы.

В связи с этим, резко возрос интерес экономической науки к человеческим созидательным способностям, к путям их активизации, что совпадает со всеобщей закономерностью развития современной науки в целом: объединением усилий и концентрацией исследований на проблеме человека.

Таким образом, главное богатство любого общества составляют люди, а конечным критерием экономического и социального прогресса выступает мера развития человека и удовлетворение его потребностей.

Для описания общественного труда общепринятыми понятиями в западной экономической науке используются категории «человеческие ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий капитал», «интеллектуальный капитал». В российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал».

В современном обществе меняется природа хозяйственного базиса экономики - «машинные технологии» индустриального уклада уступают место «интеллектуальным технологиям», формирующим новые подходы к решению технических, экономических и социальных задач. В такой экономике большую роль в конкурентоспособности организации играет ее персонал как один из главных факторов увеличения прибыли предприятия. Персонал обладает определенным потенциалом. Он - важный фактор повышения конкурентоспособности и эффективности. Вместе с тем, понятие «персонал» включает в себя постоянных и не постоянных, квалифицированных и неквалифицированных работников, в то время как успех деятельности организации в стратегической перспективе в условиях перехода к инновационной экономике могут обеспечить именно профессионально подготовленные работники. Для их характеристики используются понятия «кадры», «кадровый потенциал».

По нашему мнению, кадровый потенциал - это совокупность явных и неявных (возникающих в процессе генерирования новых знаний и умений) возможностей профессионально подготовленного, квалифицированного персонала, а так же его способности к эффективной деятельности и развитию в условиях современной организации, адаптации к изменяющимся условиям хозяйствования. Правильное применение этих возможностей и выявление скрытых способностей приводит к эффективному и устойчивому развитию организации, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Кадровый потенциал - выступает в качестве интегральной характеристики предельной совокупной способности персонала к квалифицированному профессиональному труду, эффективному выполнению функциональных обязанностей. Кадровый потенциал позволяет судить о тех возможностях, которыми располагает данная организация и которые могут быть реализованы при данных условиях за счет высокого уровня управления персоналом, грамотной кадровой работы.

В менеджерской среде слово «команда» употребляется по отношению к группе людей, работающей под руководством менеджера и, безусловно, исполняющей его указания, т.е. команда понимается как некая общность, единство, действующее в интересах организации, выражаемых непосредственным руководителем.

Мы придерживаемся формулировки проф. В.А. Спивака Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - № 3(15) 2008. - С. 14-19., который считает, что: «Команда - это группа людей в организации, достигшая высокого уровня развития и продуктивности, действующая как новая система; единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное и экономичное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды, а деятельность команды сопровождает почти постоянное проявление синергетического эффекта».

Эффективная и работоспособная команда включает не слишком много участников. Чем больше ее состав, тем ею сложнее управлять, тем больше усилий прилагает руководитель проекта и, соответственно, больше требований к нему как к менеджеру. Оптимальный состав эффективной команды не превышает 8-10 человек.

Среди процессов воспроизводства кадрового потенциала можно выделить его фазы. Среди них: фаза формирования кадрового потенциала, фаза его распределения, фаза обмена и фаза использования.

Каждая фаза представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов и социально-экономических отношений, а в целом они образуют многоуровневую систему воспроизводства кадрового потенциала.

Цель воспроизводства кадрового потенциала заключается в развитии наиболее полной реализации внутренних возможностей кадров организаций в соответствии с потребностями общественного воспроизводства. Социально-экономические отношения, в которых протекают процессы воспроизводства способностей и возможностей кадрового потенциала, имеют по преимуществу товарный, конкурентный, партнерский и творческий характер починенный действиям закона спроса и предложения. Но имеют место и нетоварные отношения, отношения обмена знаниями, опытом между коллегами. Не потеряли своей актуальности законы разделения и перемены труда, соответствия рабочей силы и средств производства, возмещения затрат рабочей силы, распределения по труду, возвышения потребностей. Их действие тоже должно учитываться, особенно в социально ориентированной экономике.

Список использованных источников

1. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БВХ-Петербург, 2012. - 416 с.

2. Асланян С.Г. Особенности формирования управленческой команды многопрофильного предприятия // Акмеология. 2011, №1. С. 34-39.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2012. - 224 с.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

5. Богданов В.В. Управление проектами. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 62.

6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 224 с.

7. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2010. - 744 с.

8. Ермак А.В. Команда, которую создал я. - М.: Альпина Паблишер, 2008. - 480 с.

9. Иванов В.А. Факторы эффективности формирования проектных команд.// Бизнес и наука. М., №1. 2009.-С. 44-48.

10. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - М.: Кнорус, 2012. - 240 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2010. - 208 с.

12. Кондратенко Е.С. «Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала». // Вестник университета. Теоретический и научно-методологический журнал. №4/2011 г. / Под общ. ред. А.М.Лялина. - М.: Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления», 2011. - С. 192-194.

13. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.

14. Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2008. - С.26-34.

15. Кочетков А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2004. - С. 163.

16. Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. - М.: Вершина, 2008. С.56.

17. Крымчанинова Марина. Этапы и технологии командного строительства.// Корпоративная культура.- 2010. №4. - с.4-5

18. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2012. - 496 с.

19. Орлова М.А. Команда двух. Шесть ролей помощника руководителя. Книга для тех, у кого есть руководитель, и для тех, у кого есть личный помощник. - М.: Добрая книга, 2009. - 296 с.

20. Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2011. - 656 с.

21. Пугачев В.П. Планирование персонала организации. - М.: Издательство МГУ, 2011. - 236 с.

22. Раскова Л.Ф. Формирование команды в системе управления // Акмеология. 2007, №3. С. 16-19.

23. Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - № 3(15) 2008. - С. 14-19.

24. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2012. - 432 с.

25. Фролов А.М. Формирование и развитие управленческих команд в коммерческих организациях. - М.: Анкил, 2010. - 148 с.

26. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. [www.ptpu.ru].

Размещено на Allbest.ru