Методы формирования кадрового потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Могилёвский государственный университет имени А.А.Кулешова»

Методы формирования кадрового потенциала ЭРУП “ПМС №117”

Курсовая работа

по дисциплине « Менеджмент»

студентки 4- го курса, факультета

экономика и права, гр. 111

Киселёвой Е.Л.

Научный руководитель:

доцент

Балашова Т. Ф.

Могилёв 2014 г.



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1 Понятие и значение кадрового потенциала.

1.2 Методические основы формирования кадрового потенциала предприятия.

1.3 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия.

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЭРУП « ПМС №117».

2.1 Характеристика ЭРУП « ПМС №117».

2.2 Динамика основных экономических показателей деятельности ЭРУП « ПМС №117»

2.3 Оценка формирования и использование кадрового потенциала ЭРУП « ПМС №117»

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛАЭРУП « ПМС №117»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». Таким образом, термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Актуальность темы. Эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ЭРУП « ПМС №117». В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

Определить понятие и значение кадрового потенциала.

Рассмотреть методические основы формирования кадрового потенциала.

Изучить основные направления деятельности ЭРУП « ПМС №117» и его организационную структуру управления, проанализировать основные экономические показатели предприятия.

Экономически оценить формирование и использование кадрового потенциала ЗАО «Агрокомбинат «Заря».

Разработать пути повышения кадрового потенциала исследуемого предприятия.

Объектом исследования является кадровый потенциал ЭРУП « ПМС №117».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и значение кадрового потенциала

Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении, как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени" .

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику, входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала. Численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт. Личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству. Нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как "носителя" общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции между развитием вечных и невечных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д.Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р.Бейком и Д.Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас. По мнению отечественного экономиста А.М.Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность..." Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По моему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Методы формирования кадрового потенциала предприятия

Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особую значимость данный аспект приобретает в условиях нынешней рыночной экономики, находящейся в стадии кризиса, то актуальность вопроса крайне высока. Для экономики нашей страны, да и для каждой отдельно взятой компании время сейчас очень не простое, ведь многое приходится решать буквально в цейтноте, оставаясь на высокопрофессиональном уровне, особенно в сфере управления человеческими ресурсами. От того как руководство проводит кадровую политику зависит благосостояние персонала, а следовательно производительность труда и прибыль предприятия, вне зависимости от экономической ситуации в стране.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой -- совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что белорусская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы -- на функции, функции -- на процедуры, процедуры - на операции, операции -- на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

1.3 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия

Эффективное управление персоналом предприятия невозможно без достоверной информации о нем. Службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Чаще всего на предприятии анализируются следующие показатели:

- возрастная структура;

- образовательная структура;

- стаж работы в организации;

-процентное отношение мужчин и женщин;

- текучесть кадров;

- производительность труда;

-издержки на рабочую силу.

Все соотношения нужно рассматривать как в исторической динамике, так и в сравнении с показателями организаций конкурентов.

Возрастная структура - это показатель, который организации отслеживают в динамике по категориям сотрудников, подразделений и специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения и т. п.

Образовательная структура - состав рабочей силы предприятия по уровню образования, который анализируется в процентном соотношении, или в долях. Целесообразно не только выявлять какую часть от общей численности сотрудников составляют лица с высшим или средним образованием, но и выделять долю работников, имеющих профильное для организации специальное образование.

Стаж работы на предприятии считается важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников своей организации.

Процентное соотношение мужчин и женщин - это показатель, практическая польза которого очевидна в основном в тех случаях, когда женщины пользуются теми или иными льготами (дополнительная компенсация, укороченный рабочий день и т. п.).

Текучесть кадров - является важным показателем динамики рабочей силы организации, движение кадров предприятия, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

- внутриорганизационная текучесть - связанная с трудовыми перемещениями внутри предприятия;

- внешняя текучесть - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Для руководства предприятия важен не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом входит проведение анализа причины текучести и выявление наиболее серьезных из них.

Производительность труда - характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. Различают производительность живого и производительность общественного труда. Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в каждом отдельном производстве, а производительность общественного труда - затратами живого и овеществленного труда. На предприятиях производительность труда определяется как эффективность затрат только живого труда и рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Издержки на рабочую силу. Показатели производительности труда позволяют составить представление о вкладе, вносимом сотрудниками организации в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать, и контролировать, другую сторону вопроса, и в какую сумму обходятся организации ее сотрудники. Как не парадоксально, но определить общую величину издержек достаточно сложно, поскольку они складываются из множества статей расходов, на первый взгляд не всегда связанных с наймом рабочей силы.

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ЭРУП « ПМС №117»

2.1 Характеристика ЭРУП « ПМС №117»

Возникновение Путевой машинной станции связано с подъёмом народного хозяйства страны. Огромная роль в этом отводилась железнодорожному транспорту.

Основными задачами ПМСа являются: выполнение работ на эксплуатируемой сети Белорусской железной дороги, по реконструкции, капитальному, среднему и подъёмочному ремонту пути, лечению земляного полотна, по снеговодоборьбе и другим видам работ в путевом хозяйстве.

В 1956 году в связи с предстоящим выполнением капитального ремонта пути на участках Орша-Могилёв и Орша-Кричев в пределах Могилёвского отделения, приказом по Белорусской железной дороге от 30 октября 1956 г. №28/Н3 создана машинно-путевая дорожная станция №3 с постоянным местом приписки на ст. Могилёв. В конторе Могилёвской дистанции пути была выделена одна комната для размещения работников ПДСМ-3, работники жили в вагонах.

В самом начале организации ПДМС, до 60-х годов 20 столетия, все путевые работы выполнялись вручную: выгрузка балласта, рельсовых скреплений, шпал, рельсов, разборка старого пути, вырезка загрязнённого балласта, сборка нового пути, уборка старых материалов.

В 1963 году в соответствии с указанием МПС №30 от 09.01.1963г. установлены на дорогахназвания Путевая машинная станция (ПМС) вместо ПДМС №3 переименовано в Путевую машинную станцию №117, г. Могилёв. В том же году началось строительство производственной базы на ст. Жлобин-Северный. Однако с 1965 по 1970 годы работы были остановлены. Весь этот период пользовались временными базами по станциям дислокации. Возобновилось же строительство в 1971 году.

В 70-х годах в путевое хозяйство внедрились новейшие достижения науки, техники, передовые опыты. Требовалось максимальное использование производственных мощностей, повышение уровня механизации трудоёмких процессов.

В 1981 году по ст. Жлобин - Северный в эксплуатацию принят административно-бытовой корпус, перекачивающая насосная станция, проложено 600 метров труб.

В 1982 году изменено место постоянной приписки ПМС-117 в исполнении указания Министерства путей сообщения от 29.07.1982 г.№Д-24184, в связи с постройкой на ст. Жлобин - Северный постоянной производственной базы, с бытовыми и жилыми зданиями.

В 2000 году Гомельский областной исполнительный комитет приказом №397 от 28.06.2000 г. Зарегистрировал Путевую машинную станцию №117 в Эксплуатационное Республиканское унитарное предприятие « Путевая машинная станция».

Коллектив предприятия, отметивший в 2012 году 55 лет со дня основания, постоянно наращивает физические объёмы выполненных путевых работ, проводит мероприятия по повышению производительности труда, экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов. Принимал активное участие в подготовке Жлобина к проведению «Дажынки». Инженерно-технические работники и рабочие с большим энтузиазмом трудились на всех объектах города, внося свою лепту в благоустройство и украшение города. Опыт, знания и навыки принесли свои плоды.

В 2013 году предприятие осуществило работы по восстановительному ремонту пути на четырёх отделениях Белорусской железной дороги: Минск-5,7 км, Барановичском-4,4 км, Гомельском-17,8 км, Могилёвском-2,1 км.

Средний ремонт пути выполнен на следующих дистанциях пути: Минской-11,1 км, Жлобинской-0,6 км, Могилёвской-18,1 , Осиповичской-2,4 км, Бобруйской-1,9 км.

Всего восстановительного и среднего ремонта пути выполнен 64,1 км при плане 63,3 км.

Укладка бесстыкового пути составила 26,4 км при плане 31 км. По подсобно-вспомогательной деятельности в 2013 году выполнено 6,3 км.

На сегодняшний день ПМС-117 является технически оснащённым предприятием с производственной базой, имеющей 19 стрелочных переводов, два подкрановых пути, 17 железнодорожных путей с отдельными участками, предназначенных для сборки ,переборки, разборки путевой решётки. Механический участок оснащён шестью козловыми кранами КПБ-10У, укладочными кранами УК-25/9-18, электробалластером ЭЛБ-3, путерихтовочной машиной ПРБ-72, двумя выправочно-подбивочно-отделочными машинами ВПО-3000, стреловым краном на железнодорожном ходу КДЭ-161, двумя бульдозерами на базе Т-130, двумя автогрейдерами ДЗ-122.

В последние годы много сделано на предприятии для обновления основных фондов, модернизации предприятия. Были приобретены автомобили ГАЗ 3110, УАЗ 390902, ГАЗ 33075.Установлены 4 новых козловых крана, вместо отработавших свой срок, получена моторная платформа. Приобретено 30 комплектов УСО-4, 7 компьютеров. Была заменена крыша на шатровую на здании административно-бытового комплекса. Приобретён автомобиль ГАЗ 33081 для перевозки инструмента.

Достроен железобетонный забор вокруг производственной базы. Приобретён автобус МАЗ 256000, МАЗ 256100, 2 котла СН9Д в котельную. Произведён текущий ремонт бытовок производственной базы.

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.

Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.

В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Эксплуатационное республиканское предприятие « Путевая машинная станция №117» имеет функционально-организационную структуру управления структур.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Преимущества и недостатки (табл. 2. 1.1).

Таблица 2. 1. 1

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений	появление тенденций чрезмерной централизации
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	длительная процедура принятия решений
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения



2.2 Динамика основных экономических показаний деятельности предприятия

В настоящее время не существует единого общепризнанного обобщающего показателя, определяющего эффективность функционирования предприятия.

В качестве критериев оценки эффективности деятельности предприятия, используются финансовые показатели.

Прибыль от реализации находится как разница между чистым доходом от продаж и себестоимостью реализованной продукции. Чистая прибыль - часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении, после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет.

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности труда. Уровень производительности труда характеризуется соотношением объёма произведённой продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени.

Для оценки эффективности работы предприятия применяются так же относительные показатели, один из которых называется рентабельностью.

Рентабельность - это относительный показатель, который характеризует эффективность применения или потребления ресурсов; он показывает величину прибыли полученной предприятием в расчёте за единицу применённых или потребленных ресурсов.

Рентабельность продукции рассчитывается посредством деления прибыли на выручку от реализации.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение прибыли от продаж к выручке.

Все данные показатели позволяют более детально оценить эффективного функционирования предприятия и определить пути его дальнейшего развития.

ИЗМЕНЕНИЯ И ТЕМПЫ РОСТА

Таблица 2. 1. 2

Показатели	2012 отчёт	2013 оценка	2014 прогноз	Темп роста, % 2013/2012	Темп роста, % 2014/2013
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг млн.р.	87411	110587	126325	126,5	114,2
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг по перевозкам, млн.р.	84694	101415	121525	119,7	119,8
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг по иным видам деятельности, млн.р.	2717	9172	4800	337,6	52,3
Себестоимость реализованной продукции, товаров, услуг, млн.р.	81569	100979	118052	123,8	116,9
Себестоимость реализованной продукции, товаров, услуг по перевозкам , млн.р.	80494	96000	114800	119,3	119,6
Себестоимость реализованной продукции, товаров, услуг по иным видам деятельности, млн.р.	1075	4979	3252	463,2	65,3
Прибыль и убыток (-) от реализации продукции, товаров, услуг, млн. р.	5390	8079	7473	149,9	92,5
Прибыль и убыток (-) от реализации продукции, товаров, услуг по перевозкам, млн. р.	4200	5415	6725	128,9	124,2
Прибыль и убыток (-) от реализации продукции, товаров, услуг по иным видам деятельности, млн. р	1190	2664	748	223,9	28,1
Чистая прибыль, млн.р.	814	1326	863	162,9	65,1
Среднесписочная численность персонала, чел.	167	162	160	97	98,8
Среднемесячная зарплата, тыс. р.	5114	6858,2	7756,6	134,1	113,1
Рентабельность продукции, товаров, услуг, %	6,6	8,0	6,3	121,2	78,8
Рентабельность продукции, товаров, услуг по перевозкам, %	5,2	5,6	5,9	107,7	105,4
Рентабельность продукции, товаров, услуг по иным видам деятельности, %	110,7	53,5	23,0	48,3	43
Рентабельность продаж, %	6,2	7,3	5,9	117,7	80,8

Анализ основных экономических показателей показал, что выручка от реализации продукции в 2013 году в сравнении с 2012 годом на 26,5%, а в 2014 в планах увеличение на 14,2%.

Экономические показатели говорят о том, что ЭРУП « Путевая машинная станция №117» работает с прибылью.

2.3 Оценка формирования и использования кадрового ЭРУП «ПМС №117»

кадровый потенциал работник должность

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего всё общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышения профессионально-квалификационного уровня работников за счёт стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

-установление научно обоснованных норм труда;

-своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства;

-проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

-определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

-обучение персонала;

-организация внедрения передовых приёмов методов труда;

-использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму, на достижение определённых целей предприятия. Которые включают численность, состав, и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Кроме общей численности работников, состава и структуры трудовых ресурсов кадровый потенциал предприятия характеризует их движение.

Рассматривая движение рабочей силы, следует учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести кадров. В современной кадровой теории выделяют такие виды увольнений:

-благоприятные (переводы по службе, сокращение численности);

-нежелательные для предприятия (увольнение нужных работников по собственному желанию, уход на пенсию, уход работника до окончания срока контракта) .

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ЭРУП «ПМС №117»

Таблица 2. 3. 1

№ п|п	Наиминование мероприятия	2012 год (отчёт)	2013 год (оценка)	2014 год (прогноз)	Отклонение 2013/2012	Отклонение 2014/2013
1	Комплектование кадров. Численность работников, принятых и переведённых на дополнительно введённые рабочие места	19	14	14	-5	0
1.1	из них:на замену уволенных по уважительных причинам	5	4	4	-1	0
2	Источники комплектования :
	а) высших и средних спец. учебн. завед.	4	0	1	-4	1
	б) прочие источники	15	14	13	-1	-1
3	Количество руководителей, специалистов и служащих имеющих образование
	высшее	19	19	19	0	0
	среднее специальное	16	16	16	0	0
	профессионально-техническое	2	2	2	0	0
4	Количество рабочих имеющих образование:
	высшее	2	3	2	1	-1
	среднее специальное	25	28	29	3	1
	профессионально-техническое	32	29	30	3	1
	общее среднее	59	53	53	6	0
	общее базовое	19	18	18	-1	0
5	В резерве состояло:	8	8	8	0	0
6	Выдвинуто из резерва:	0	0	0	0	0
7	Выбытие рабочих мест:	0	2	4	2	2

ВОЗРАСТНАЯ СТРУКТУРА ЭРУП «ПМС №117»

ТАБЛИЦА 3.2.2

№ п/п	По возрасту	Женщины	%	Мужчины	%	ВСЕГО	%
1	18-24	1	0,6	17	9,8	18	10,4
2	25-29	5	2,9	34	19,6	39	22,5
3	30	1	0,6	2	1,1	3	1,7
4	31	2	1,15	2	1,15	4	2,3
5	32-39	6	3,5	32	18,5	38	22
6	40-49	9	5,2	27	15,6	36	20,8
7	50-54	4	2,3	13	7,5	17	9,8
8	55-59	2	1,2	14	8	16	9,2
9	60 и старше	0	0	2	1,15	2

Из таблицы 3.2 мы видим, что женщин на данном предприятии трудится 30, что составляет 17,3% от общего числа и 143 мужчины, что составляет 82,7% в возрасте от 18 до 60 лет.

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

ТАБЛИЦА 3.3.3

№ п/п	Наименование показателя	Мужчины	Женщины	ВСЕГО
1	Повышение квалификации	22	8	30
2	Профессиональная подготовка рабочих	11	1	12
`3	Прошли обучение по образовательной программе обучающих курсов	5	6	11

Профессиональное обучение прошли 53 человека, из них 15 женщин.

ЭРУП «ПМС №117» применяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.



ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проведя исследование диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности кадрового менеджмента в ЭРУП «ПМС №117» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и можно выполнить тремя способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценить индивидуальный вклад работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Оценку кадров можно проводить с помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкеты могут помочь выявить руководству отношение работников и самого руководства к процессу обучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и руководства относительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение этого мнения, поможет руководству усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованность персонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целом работу всего предприятия.

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: - простота - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; - однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ЭРУП «ПМС №117» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Продолжить развитие молодежного движения.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий потенциал - главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Это институт несёт ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования. Социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях - от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключён в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом -СПб: Издательство «Питер», 2000.- 416 с.: ил. (Серия «Учебники для вузов»)стр.243-248

2. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 1999.- 576с.

3. Лисицин Н.А. ”Экономика, организация и планирование промышленного производства”, Минск, ”Вышэйшая школа”, 1990г.

4. Петухов Р.М. ”Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели”, Москва, ”Экономика”, 1990г.

5. Журнал летопись «50 Лет 1956-2006» « ПМС- 117», ОДО « Полиграфия», г. Гомель,стр.48

6. Газета «Транспортный вестник», 9 октября 2014.

7.Газета «Железнодорожник Беларуси», 20.09.2014.;05.04.2014.;05.03.2014.

8. Годовые отчёты ПМС №117

Размещено на Allbest.ru