Сравнительные оценки типовых стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общее содержание стратегии

1.1 Факторы, определяющие стратегию компании

1.2 Система стратегического управления

1.3 Классификация стратегий в теории стратегического управления

2. Виды и оценка корпоративных (портфельных) стратегий

2.1 Стратегии диверсификации

2.2 Стратегии ликвидации и реструктуризации

2.3 Функциональные стратегии (наступательные и оборонительные)

2.4 Стратегия вертикальной интеграции

2.5 Стратегия минимизации издержек

2.6 Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях и на международных рынках

3. Выбор стратегии на ОАО "КТК"

3.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

3.2 Характеристика современной стратегии предприятия

3.3 Рекомендации по разработке стратегии развития ОАО "КТК"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Целью курсовой работы является изучение сравнительных оценок типовых стратегий.

Объект исследования - оценка типовых стратегий и стратегии исследуемого предприятия.

Предметом исследования является оценка стратегии на ОАО "КТК".

Структура курсовой работы включает введение, отражающее актуальность и ели работы; три главы; заключение; список использованной литературы.

1. Общее содержание стратегии

1.1 Факторы, определяющие стратегию компании

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.

Рис.1. Основные компоненты стратегии компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.



Рис.2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичен кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 3.

1.3 Классификация стратегий в теории стратегического управления

Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Существуют так называемые базовые стратегии развития - это стратегия роста, стратегия интенсивного роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования. Все они направлены на создание и сохранение конкурентных преимуществ. Стратегии, о которых пойдет речь в этой дисциплине, носят название конкурентных. Они не противоречат вышеназванным, а более подробно их характеризуют. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам :

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

2. Виды и оценка корпоративных (портфельных) стратегий

2.1 Стратегии диверсификации

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1) Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2) Стратегии родственной диверсификации.

3) Стратегии неродственной диверсификации.

4) Стратегии исключения и ликвидации.

5) Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6) Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние -- стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

-Приобретение;

-Создание новой компании внутри старой;

-Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса -- это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия -- это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

- приобретения организаций;

- создания организаций "с нуля";

- создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются следующие СС:

- маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

- производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

2.2 Стратегии ликвидации и реструктуризации

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей.

Первая - продать более не привлекательную организацию.

Вторая - ликвидировать.

Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование .

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

- концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

- реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;

- ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

- совет директоров решает изменить направление развития поргфеля сфер бизнеса;

- появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

- основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

2.3 Функциональные стратегии (наступательные и оборонительные)

Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.

Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например - наступление, оборона, "партизанское нападение" и т. д.

Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена предпринимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

-наступление на сильные стороны конкурента;

-наступление на слабые стороны конкурента;

-многоплановое наступление;

-захват стратегических рубежей;

-партизанские нападения;

-упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

-возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

- возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

-снижение цен;

-использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

-развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

-работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

-концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

-концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

-создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны. Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации. Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного. Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков. Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

-расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

-запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

-поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

-заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

-предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

-бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

-мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

-сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

-увеличение сроков гарантии;

-активное патентование перспективных технологий;

-участие в разработке и освоении новых технологий;

-минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

-делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

-делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

-распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

-делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

-резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

2.4 Стратегия вертикальной интеграции

Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция). Основная мотивация для организации в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели "национального ромба" М. Портер, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли". Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.

стратегия диверсификация реструктуризация издержка

Рис. 4. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция".

Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти "вширь" и предпочитает начать рост "в длину".

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

2.5 Стратегия минимизации издержек

Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли т. е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба) продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обеих типов (радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене;

- вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

2.6 Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях и на международных рынках

Фрагментарными отраслями в СУ называются такие, для которых характерно:

-отсутствие единственного лидера;

-большое число относительно небольших конкурентов.

Примером фрагментарных отраслей могут служить: пекарни, аптеки, гостиницы, рестораны, ателье, медицинские клиники и др.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

-отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;

-относительно низкие входные барьеры;

-разбросанность потребителей по регионам;

-высока доля транспортных издержек в структуре затрат;

-относительно небольшое количество потребителей;

-высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;

-местное региональное регулирование, делающее каждый -географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

-разработка и использование стандартных услуг;

-увеличение потребительской стоимости посредством интеграции -товаров и услуг;

-узкая продуктовая линия;

-обслуживание узкого круга клиентов;

-работа в рамках узкой географической территории.

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса. Среди них такие, как:

-стремление найти новые рынки сбыта;

-желание снизить себестоимость продукции;

-намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

-различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т.д.;

-колебания обменных курсов;

-государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;

Можно выделить несколько типов интернациональных стратегий:

-предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т.д.;

-производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;

-удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;

-удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.

3. Выбор стратегии на ОАО "КТК"

3.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

По решению Совета Министров в октябре 1950 года на базе бывшего немецкого фанерного завода началось восстановление, реконструкция старого оборудования и дальнейшее строительство бондарно-тарного завода по улице Яблочной. 13 мая 1952 года предприятие было введено частично в эксплуатацию и выпущена первая продукция. В первый год работы было произведено 54 тысячи бочкоцентнеров тары. В 1956 году коллектив завода впервые со дня основания выполнил государственный план, из убыточного предприятия - стало рентабельным. В соответствии с решением Президиума Совета Министров РСФСР и приказом Министерства рыбной промышленности СССР с 1 января 1957 года бондарно-тарный завод был объединен с лесотарным заводом, на базе которого был организован тароремонтный цех. На основании приказа Главного управления рыбной промышленности Западного бассейна с 1 января 1973 года бондарно-тарный завод объединен с жестяно-баночным заводом и получил название Калининградский Тарный Комбинат. В настоящее время, на работе предприятия сказывается сложная экономическая ситуация в стране. Снижение объемов производства тары и упаковки связано с уменьшением спроса на нее со стороны предприятий области и других регионов.

Не смотря на спад производства, в цехах продолжают проводиться работы по улучшению условий труда, по введению в эксплуатацию нового оборудования. Закончено строительство нового инструментального цеха, открыты магазины по продаже продукции комбината.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство жестяной тары;

- производство полимерной тары и упаковки;

- картонажное производство;

- производство товаров народного потребления (изделия из полимерных материалов);

- мясоконсервное производство;

- оптовая и розничная торговля продукции собственного производства;

- услуги лакопечатного производства (по заказам);

- услуги транспортного и других цехов.

Основной объем доходов предприятия обеспечивается за счет реализации продукции жестяного производства и составляет, в среднем, около 80% общего объема.

В настоящее время Калининградский тарный комбинат является практически региональным "монополистом" в части производства жестяной тары. Более того, для удовлетворения текущего спроса на текущую продукцию, руководство предприятия вынуждено организовать работу производственных подразделений в три смены. Основные ограничения по дальнейшему наращиванию объема производства связано с нехваткой производственных мощностей и значительной степени их износа. В этой связи ведутся активные переговоры с иностранными инвесторами на предмет модернизации производственных линий и технологического оборудования.

Калининградский тарный комбинат состоит из ряда производственных, вспомогательных цехов и подразделений, коммерческой службы и административных структур, действующих в рамках единого юридического лица, расположенных в пределах одной производственной площадки. В структуру предприятия входит также ряд подразделений (магазины, дом культуры, профилакторий), осуществляющие самостоятельное ведение бухгалтерского учета без образования отдельного юридического лица. Функциональная структура предприятия, по существу, представляет собой "проекцию" функций основных, структурных подразделений, связанных с обеспечением уставной деятельности на его организационную структуру.

Таблица 3.1 Функциональная структура предприятия

Функции Организационные узлы

Проиводство-во тары

Производство Консервной продукции

Вспомогательное производство

Хранение готовой продукции

Хранение сырья и материалов

Маркетинг и сбыт готовой продукции

Матери-альное обеспечение производства

Финансовый и управленческий учет

Планирование и контроль осн. ЭПП

Контроль качества продукции

Социально-правовая сфера

Служба ген. директора

+

+

+

+

Служба зам. Ген. Директора по экономике и финансам

+

+

Служба коммерческого директора

+

+

+

+

+

Служба зам. Ген. Директора по производству

+

+

Служба зам. Ген. Директора по качеству

+

На Калининградском тарном комбинате организацию аналитической работы координирует главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела. Исполнителями выступают работники функциональных служб предприятия - планово-экономического отдела, бухгалтерии отделов труда и заработной платы, снабжения, сбыта, главного технолога, главного механика, а также работники цехов, участков и групп контроля.

Проводимый на предприятии анализ охватывает не только работу предприятия в целом, но и деятельность его цехов, участков, служб. Здесь используются все источники учетной и отчетной информации, вне учетные данные и результаты визуальных наблюдений. При выполнении аналитических наблюдений применяются экономико-математические методы и вычислительная техника. В зависимости от поставленных конкретных задач анализ может быть полным(сплошным) или тематическим (частичным, выборочным).

Цели и программа анализа определяется практическими потребностями, вытекающими из функций управления и контроля. Так, финансовые органы наиболее подробно изучают вопросы выполнения планов себестоимости, прибыли и обязательств по платежам в бюджет, рационального использования материальных, топливно-энергетических, денежных ресурсов, формирования и использования фондов экономического стимулирования. В процессе анализа могут вскрыться случаи бесхозяйственности и расточительства, нарушения плановой и финансовой дисциплины. Разрабатываются предложения, направленные на достижение максимальных конечных результатов при наименьших затратах. Первостепенное значение имеет совершенствование организации аналитической работы на комбинате.

Основной и непосредственный исполнитель этой работы - планово-экономический отдел. Основная задача отдела - построение сквозной системы планирования и анализа, охватывающей все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основными функциями отдела в настоящее время являются:

расчет (формирование) плана производства (производственной программы);

формирование плана доходов и расходов;

расчет (калькуляция) плановой себестоимости по всей номенклатуре выпуска готовой продукции (калькуляционные карточки);

формирование плановых цен реализации (с возможностью обратного расчета: то есть расчета составляющих себестоимости от фиксированной цены реализации);

анализ отклонений фактических показателей деятельности предприятия от аналогичных плановых.

Основными источниками информации для планово-экономического отдела являются:

- экономисты подразделений (сведения о фактических затратах, сметы затрат (по экономическим элементам));

- информационно-справочная система предприятия;

- нормы расхода сырья и материалов (технологическая служба);

- сведения о фактических затратах труда (нормировщики, табельщики цехов);

- справки соответствующих служб о представлении (получении) услуг:

электроэнергия, тепло, газ, транспорт.

Кроме указанных функций к обязанностям планово-экономического отдела относятся:

- формирование плана по использованию производственных мощностей и транспортных средств;

- формирование плана по использованию площадей (производственного и непроизводственного назначения);

- расчет (формирование) графика загрузки производственных мощностей;

- расчет (формирование) графика загрузки производственных площадей;

- расчет различных аналитических коэффициентов.

По материалам анализа периодической и годовой отчетности составляется аналитический документ, содержащий выводы и предложения с соответствующей мотивировкой и расчетами. Успешному внедрению рекомендуемых мероприятий способствует широкое обсуждение результатов анализа на общих собраниях работников предприятия.

Руководителю организации подчиняются непосредственно все отделы. Он следит и контролирует деятельность отделов, чтобы они действовали в соответствии с законодательством РФ. Принимает решения, связанные с деятельностью предприятия, осуществляет оперативное управление комбинатом.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

В 2011 году основными видами деятельности предприятия являлись:

производство жестяной тары;

производство полимерной тары;

3.2 Характеристика современной стратегии предприятия

Комплексный план аналитической работы разрабатывается на один год специалистом, ответственным за его проведение. В нем, прежде всего, намечается перечень объектов анализа, подлежащих изучению, определяются цели анализа. Затем разрабатывается система показателей, анализ которых обеспечивает достижение поставленной цели.

В плане в обязательном порядке предусматривается периодичность проведения анализа по каждому объекту и сроки выполнения аналитической работы. В плане необходимо указывать состав исполнителей анализа по каждому вопросу и распределение обязанностей между ними. Следует предусмотреть источники информации и методическое обеспечение анализа по каждому изучаемому вопросу. В плане указываются внешние и внутренние пользователи анализа.

Кроме комплексного плана в хозяйстве могут составляться и тематические планы. Это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рассматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения анализа, его исполнители и др.

Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или лицо, на которого возложены обязанности по управлению анализом в целом.

На исследуемом предприятии аналитической работой занимается экономист и главный бухгалтер. Ими составляется Проект плана на текущий год, который подписывается директором предприятия и главным бухгалтером. По итогам хозяйственной деятельности составляются отчетные калькуляции себестоимости услуг по их видам. На предприятии анализируются основные показатели хозяйственной деятельности предприятия в динамике.

Необходимые показатели для составления финансового плана: Выручка от реализации продукции (работ, услуг).

Реализация готовой продукции, выполненных работ, оказанных услуг позволяет определить финансовый результат деятельности предприятия.

Выручка от реализации продукции - сумма денежных средств, полученных предприятием за произведенную продукцию, выполненные работы, оказанные услуги. Это главный источник средств для возмещения затрат и образования доходов предприятий.

Важным моментом в процессе поступления выручки является своевременность поступления средств. На размер выручки от реализации влияют объем выпускаемой продукции, ее ассортимент, качество, уровень цен, ритмичность отгрузки, формы расчетов.

Важный фактор, влияющий на величину выручки от реализации продукции (работ, услуг) - процесс ценообразования. В конечном счете, цена товара определяется рынком; на нее большое влияние оказывает соотношение спроса и предложения, и она представляет собой компромисс между желанием продавца и возможностями покупателя. Однако исходным пунктом формирования продажной цены является калькуляция.

Таблица 3.2 Расчет себестоимости продукции по статьям калькуляции в расчете на единицу продукции).

№ п.п	Статьи затрат и элементы цены	Сумма, руб.	Минимальная цена, руб
1.	Сырье и материалы (за вычетом возвратных отходов)	14300
2.	Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты	640
3.	Топливо и энергия для технологических целей	1150
4.	Заработная плата производственных рабочих	4700
5.	Отчисления на социальные нужды	1833
6.	Итого прямые затраты	22623
7.	Общепроизводственные расходы	8144
8.	Общехозяйственные расходы	3846
9.	Итого производственная себестоимость	34613
10.	Коммерческие расходы	716
11.	Итого коммерческая себестоимость	35329	35329
12.	Прибыль (по принятому нормативу рентабельности - 25%, для минимальной цены - 9%)	8832	3180
13.	Оптовая цена	44161	38509
14,	НДС (18%)	7949	6932
15.	Отпускная цена	52110	45441

Пункты с 1 по 3 рассчитываются с помощью нормативного метода за счет норм.

Заработная плата рассчитывается с учетом тарифов.

Для определения нижнего предела рассчитывается минимальная цена при данном уровне коммерческой себестоимости единицы продукции(35329 руб.), которая отличается от предполагаемой продажной цены (52993 руб.), поскольку в нее закладывается минимальная прибыль, объективно необходимая для поддержания жизнеспособности предприятия. Всегда существуют объективно необходимые расходы, источником которых является прибыль: некоторые виды налогов, расходы на содержание социально-бытовых объектов. Предположим, коммерческая себестоимость всей продукции предприятия по расчета на предстоящий год равна 1178 тыс.руб., а минимально необходимые расходы из прибыли - 106 тыс.руб. Тогда минимальная рентабельность продукции составит не 25, а 9%. Рассчитывается по формуле:

(106*100) / 1178 =9 %, ( Прибыль * 100 %)/Себестоимость (1)

Соответственно минимальная отпускная цена единицы продукции будет равна 4624 руб.

Таким образом, если условия реализации требуют снижения цены по сравнению с предполагаемым уровнем, то диапазон для маневра составляет при реализации в оптовых ценах 5652 руб.(44161 - 38509), а при реализации по отпускным ценам (с НДС) - 6782 руб. (52993 - 46211). Конечно, могут сложиться обстоятельства, вынуждающие предприятие продавать свою продукцию по себестоимости и даже дешевле.

План валютных доходов и расходов

План валютных доходов и расходов составляется с учетом предполагаемого объема валютной выручки от реализации товаров на экспорт в соответствии, с заключенными контрактами, плановых поступлений валюты от реализации товаров, работ, услуг на внутреннем рынке, других поступлений валюты и предполагаемых расходов в валюте. При расчетах поступлений валютной выручки от экспорта товаров принимается во внимание обязательная продажа части ее (50%) за рубли.

Таблица 3.3 План валютных доходов и расходов ОАО "КТК" (тыс. долларов США)

Поступления валюты	Расход валюты
Выручка от реализации товаров на экспорт, поступившая на текущий валютный счет	175	Затраты на приобретение материальных ценностей и на оплату текущих расходов	100
Выручка от реализации товаров, услуг на внутреннем валютном рынке	15	Затраты на модернизацию	80
		Валютный резерв	10
Итого	190	Итого	190

Материал таблицы показывает, что данное предприятие при плане поступления валюты в сумме 140 тыс.долл. США планирует израсходовать 180 тыс.долл. США, В результате образуется валютный резерв в размере 10 тыс.долл. США.

Финансовый план хозяйствующего субъекта представляет собой баланс его доходов и расходов. В состав доходов включаются, прежде всего, суммы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств, а при необходимости - за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся прибыль, амортизационные отступления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта.

Цель составления финансового плана состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых средств. Эти дополнительные финансовые средства могут быть получены за счет выпуска ценных бумаг, полученных кредитов или займов, благотворительных взносов и т.п. Если источник дополнительных финансовых средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат их - в расходную часть финансового плана. Финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. В условиях инфляции финансовый план хозяйствующего субъекта делается на квартал и корректируется с учетом индекса инфляции.(Приложение 2)

К финансовому плану предприятия составляется проверочная (шахматная) таблица. В данном случае вся прибыль планируется на год в сумме 51 900 тыс.руб.(сумма пп.1-5). Основная ее часть - это прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, составляющая 74,3%. Часть прибыли (15%0 должна быть получена от реализации и прочего выбытия основных средств. Предприятие выступает учредителем совместного предприятия и имеет доходы от долевого участия в его уставном капитале, составляющие по плану поступлений 4,6%. За реализацию нематериальных активов, в частности программной продукции, планируется получить 4,4% от общей прибыли. Оставшиеся, 1,7% предполагается получить в виде доходов по акциям, облигациям и другим ценным бумагам. Незначительная часть поступлений запланирована в виде доходов от продажи валюты на аукционе. Значительным по объему в доходной части финансового плана является начисление амортизации основных фондов. Это связано с проведенной переоценкой основных фондов и использованием метода ускоренной амортизации активной их части.

Предприятие планирует привлечь для финансирования капитальных вложений долгосрочный кредит, который по режиму использования приравнен к финансовым ресурсам. Его доля в общем объеме поступлений составляет около 4%. К источникам финансирования отнесена арендная плата, получаемая по долгосрочной финансируемой аренде основных средств сверх их стоимости, отраженной в балансе предприятия. Предприятие привлекает ссуду на прирост оборотных средств, погашаемую за счет прибыли до уплаты налогов. Предприятие планирует также прочие доходы и поступления средств, составляющие 7% от общих доходов и поступлений.

Расходная часть финансового плана распределяет финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Налог на прибыль предприятия и налог на имущество в сумме составляют 97,72% от валовой прибыли. Эта доля прибыли будет изъята в бюджет, а на предприятии остается чистая прибыль в размере 31 800 тыс.руб. Налог взимается с прибыли от реализации прочих активов, включая материальные запасы и нематериальные активы; с прибыли от реализации и прочего выбытия основных средств по общей ставке. Ставка налога на прибыль от реализации продукции несколько ниже, так как предприятие имеет отдельные льготы, за счет чего налогооблагаемая база снижается. Налог с доходов от долевого участия в других предприятиях и с доходов по акциям, облигациям и другим ценным бумагам взимается по ставке 15%. Доходы, полученные предприятием в иностранной валюте, облагаются налогом на прибыль по совокупности с выручкой, полученной в рублях. При этом они пересчитываются в рубли по текущему курсу, котируемому Центральным банком Российской Федерации, действующему на день поступления средств на валютный счет или в кассу предприятия. Ставка налога - 20%. Налог на имущество предприятие уплачивает по ставке 2,2% от налогооблагаемой базы.