Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Типология конкурентов

1.2 Понятие конкурентного преимущества

1.3 Характеристика типовых конкурентных стратегий

2.Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ОАО “Галоген”

2.2 Анализ экономических показателей ОАО “Галоген”

2.3 Стратегический анализ ОАО “Галоген”

2.4 Выбор стратегии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Предпринимательская деятельность в нашей стране в последнее время развивается очень быстро. Практически каждый день на рынке появляются все новые и новые компании, которые предлагают свои услуги. Фирмы ведут борьбу за выгодное положение на рынке товаров или услуг, стремясь привлечь внимание и завоевать доверие потребителя. Так появляется конкуренция.

Что бы выдержать эту конкуренцию, каждой фирме необходимо обладать конкурентными преимуществами.

Данная тема очень актуальна и представляет интерес как для широкого круга общественности, так и для специалистов в области менеджмента и маркетинга .

В данной работе мы рассмотрим особенности конкурентных стратегий, выясним, что необходимо для успешного функционирования фирмы в конкурентной среде, сделаем выводы на основе проделанной работы.

1. Теоретическая часть

1.1 Типология конкурентов

Конкуренция - это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.

Конкурентоспособность организации - возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

* выявление действующих и потенциальных конкурентов;

* анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

* определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй - ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими. При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

1.2 Понятие конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является. таким образом. относительным., определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж. навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

1.3 Характеристика типовых конкурентных стратегий

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий:

1) лидерства по издержкам

2) стратегии дифференциации

3) стратегии первопроходца

4) стратегии фокусирования

5) стратегии синергии

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

* ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

* производимый в отрасли продукт стандартен;

* различия в цене для покупателя существенны;

* большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

* затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

* существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж и завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

* создает входные барьеры;

* сглаживает влияние силы покупателей;

* помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Первопроходцами являются инновационные фирмы -- Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции.

Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты».

Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям.

Так, Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе.

PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

Фокусирование целесообразно, когда:

* сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

* сегмент имеет хороший потенциал для роста;

* сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

* компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

* компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благо желательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии:

Есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.

Суть синергии -- это эффект, который характеризуется условной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.

Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны.

Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.

Истоки общей синергии организации -- в эффективности' использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии -- в эффекте от использования именно стратегического фактора.

Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта).

1. Функциональная возможность -- достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.

2. Собственно стратегическая возможность -- достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Управленческая (менеджерская) возможность -- достижение эффекта посредством особой системной компетенции | менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления, которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой стратегий), -- это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий -- это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия -- система бизнес-стратегий».

Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах -- функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара.

Качество- это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами.

2.Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ОАО “Галоген”

ОАО «Галоген», одно из крупнейших химических предприятий России, было основано в Перми в 1942 году, на базе эвакуированных из Крыма Сакского и Красноперекопского заводов.

ОАО «Галоген» производит более ста наименований продукции органической и неорганической химии, в том числе от 50 до 100% выпускаемых в России уникальных продуктов: фтористого водорода, хладонов-14, 22, 125, 318; химических реактивов, плавиковых кислот, различных фторопластов и изделий из них.

Впервые экспортировать свою продукцию завод начал в 1988 году, а в апреле 1989-го МВЭС СССР выдало предприятию свидетельство участника внешнеэкономических связей.

Сейчас продукцию «Галогена» покупают предприятия Германии, Франции, Бельгии, Швейцарии, Венгрии, Польши, США, Канады, Турции, Китая, Кореи, Бразилии, Италии, Румынии, Вьетнама, Нидерландов, Японии и других стран.

В 2003 году в ОАО "Галоген" внедрена международная система управления качеством по МС ИСО 9001:2000. В 2006 году было подтверждено ее функционирование (сертификат № 15 100 21322 от 29 ноября 2006 г. выдан Органом по сертификации ТЮФ СЕРТ (Германия) по результатам сертификационного аудита).

В 2008 году был сформирован новый и единственный в России фторполимерный (фторхимический) холдинг, куда вошли два основных производителя, выпускающих фторсодержащую продукцию: ОАО «Галоген» (г. Пермь) и ООО «Завод полимеров КЧХК» (г. Кирово-Чепецк, Кировской области). Созданный холдинг позволил входящим в него предприятиям объединить активы, укрепить позиции на внутреннем и внешнем рынках и выйти на новый более высокий уровень развития.

Миссией ОАО «Галоген» является - изготовление высококачественной, экологически безопасной, высокоэффективной химической продукции для потребителей в России и за рубежом по доступным ценам, а так же постоянное совершенствование качества условий труда рабочих и качества производимой продукции. ОАО «Галоген» открывает горизонты для развития новых технологий.

Видение ОАО «Галоген» - лидер на российском рынке хладонов.

2.2 Анализ экономических показателей ОАО “Галоген”

Выручка является одним из важнейших показателей деятельности предприятия.

Динамика объемов выручки и товарного производства ОАО “Галоген” за 2008 - 2010 годы приведена на рисунке 1.

Рис.1. Динамика объемов выручки и товарного производства ОАО «Галоген» (млн.руб.)

По данным диаграммы видно, что показатель товарного производства в 2010 году снизился на 25%, по сравнению с 2009 годом, что привело к снижению показателя выручки на 18%. Данный спад был связан с мировым финансовым кризисом, который привел к снижению спроса на продукцию ОАО «Галоген».

Так же в 2010 году на предприятии было закрыто низко рентабельное производство изделий из фторопластов.

Для преуспевающих компаний должно выполняться соотношение:

конкурентный стратегия преимущество издержка

?П% > ?В% > ?ВБ%

(темп роста прибыли от продаж, должен быть больше темпа роста выручки от продаж и больше темпа роста валюты баланса).

Рассмотрим, выполняется ли данное соотношение у ОАО “Галоген” (Таблица № 1).

Таблица № 1.

Сравнительный анализ динамики итога баланса, выручки от реализации и прибыли ОАО «Галоген» (тыс. руб.)

Показатели	2008 г.	2009 г.	Темпы роста (гр.3/гр.2) *100%	2009 г.	2010 г.	Темпы роста (гр.6/гр.5) *100%
1	2	3	4	5	6	7
Прибыль	-390 382	-85426	121,88	-85426	1679	101,88
Выручка	1986989	2402460	120,90	2402460	1969524	81,97
Валюта баланса	2066613	2409904	116,61	2409904	2491124	103,37

В 2008-2009 гг. - ?П%>?В%>?ВБ% (т.е. соотношение выполняется полностью), а значит компания работает эффективно.

В 2009-2010 гг. - ?П%>?В%<?ВБ% (т.е. соотношение выполняется не полностью), следовательно ОАО «Галоген» имеет проблемы, решение которых является обязательным условием дальнейшего существования и развития компании.

Динамика чистой прибыли (убытков) является положительной начиная с 2007 года когда был зафиксирован наибольший убыток равный 390 382 тыс. руб. После чего наблюдался рост данного показателя и в 2010 году была получена прибыль в размере 1679 тыс. рублей (рисунок 2).

Рис. 2. Чистая прибыль ОАО «Галоген» (млн. руб.)

По данным рисунка 2 видно, что в 2008 году, ОАО «Галоген» находилось в кризисной ситуации, так как убыток составил 390 382 000 руб.. Благодаря работе руководства, состояние предприятия начало стабилизироваться, и к 2009 году прибыль (убыток) достигла значения (-) 85 426 000 руб., а в 2010 году прибыль стала положительной и достигла цифры , в размере 1 679 000 руб.

Данный показатель крайне низок, что показывает необходимость изменений в работе предприятия.

2.3 Стратегический анализ ОАО “Галоген”

2.3.1 Анализ отрасли и обзор конкурентов

Химическая промышленность, одна из отраслей тяжёлой промышленности. Производит разнообразные виды химической продукции: горно-химическое сырьё, продукты основной химии (аммиак, неорганические кислоты, щёлочи, минеральные удобрения, соду, хлор и хлоропродукты, сжиженные газы и др.), синтетические смолы и пластические массы, химические волокна и нити, материалы и изделия из пластических масс и стеклопластиков, лакокрасочные материалы, синтетические красители, химические реактивы, фотохимическую продукцию, товары бытовой химии и др.

Рассмотрим динамику индекса химического производства в России по рисунку № 3.

Рис.3. Динамика индекса химического производства в России в 1991--2009 годах, в процентах от уровня 1991 года

Индекс промышленного производства показывает динамику объема промышленного производства и определяется, как отношения текущего объема производства к объему промышленного производства в базисном году.

По данным рисунка 3 видно, что динамика индекса химического производства, начиная с 1998 года имеет тенденцию к увеличению, и в 2007 году достигла максимального значения, в размере 115% , от уровня базисного (1991) года. Это свидетельствует о быстром развитии химической промышленности в РФ, и о перспективности данной отрасли производства.

Выяснив о перспективности химической отрасли производства, перейдём к рассмотрению положения ОАО «Галоген» на внутреннем рынке .

В 2008 году уровень продаж ОАО “Галоген” превысил показатели 2007 года. Увеличение роста продаж продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом составило 21 процент. При этом, продажа фторполимеров увеличилась на 17 процентов, хладонов и технических газов - на 14 процентов. В 2009 году наблюдался спад продаж на 12 процентов. Продажа фторополимеров снизилась на 22 процента по сравнению с 2008 годом, а продажа хладонов снизилась на 7 процентов.

Рассмотрим рисунок № 4.

Рис. 4. Доля ОАО «Галоген» на внутреннем рынке хладонов в 2010 г.

Из рисунка 4 мы видим, что ОАО «Галоген» на внутреннем рынке хладонов, по доле производимой продукции, уступает только импортным производителям, что говорит о высокой конкурентной способности предприятия на данном сегменте рынка.

Кирово-Чепецкий химический комбинат им. Б.П.Константинова (ЗП КЧХК). Занимается разработкой, производством и реализацией химической продукции и товаров производственно-технического назначения. Проводит научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в области создания продукции. Выпускаемая продукция: фторопласты; суспензии фторопластовые; фторкаучуки; лак фторполимерный; хладоны; мономеры; элегаз;

ВОАО «Химпром» является одним из крупнейших предприятий отечественного химического комплекса. В настоящее время основными видами деятельности ВОАО «Химпром» являются производство и реализация химической продукции технического назначения : полимеров и пластификаторов, растворителей и хладонов.

ВОАО «Химпром» активно занимается производством товаров народного потребления, в числе которых различные наименования синтетических моющих средств, инсектопрепаратов, дезинфицирующих и моющих средств, средств по уходу за автомобилем.

PEST -анализ

PEST - анализ - анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы.

PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.(Таблица № 2.)

Таблица № 2. PEST -анализ.

Политические факторы	Влияние на ОАО «Галоген»
1)Законодательство. За 2010 год законодательная база не претерпела существенных изменений. 2)В результате последствий финансового кризиса - государственное инвестирование в наукоемкое производство(поддержка). 3) Регулирование и ограничения международной торговли. Членство в WTO является сдерживающим фактором для каких-либо радикальных изменений, поэтому существенных изменений не ожидается. Для рассматриваемого бизнеса также изменений не предполагается.	1)Не влияет, так как не изменился 2)Дополнительный источник капитала, развитие новых технологий, больше возможностей на рынке. 3)Не влияет, так как не изменился
Социальные факторы	Влияние на ОАО «Галоген»
1) Рост числа людей пенсионного и предпенсионного возраста 2)Увеличение интереса общественности к защите ОС	1) Сокращение численности населения предположительно вынудит государство к увеличению налогового давления на заработную плату. Увеличение расходов на зп рабочим и служащим(увеличение переменных издержек) 2) Будут введены новые ограничения на загрязнение ОС, выброс вредных веществ. Необходимость поиска или разработки новых технологий, покупка патентов, увеличение спроса на интеллектуальную собственность
1) Уход с рынка некоторых посредников 2) Рост инфляции 3) Укрепление конкурентов, разработка ими новых видов продуктов(Возможный отток конечных потребителей). 4) Динамика курсов валют(Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские). 5)Дефицит оборотных средств 6)Осложнения входа на рынок масштабами производства и ценами на оборудование.	1)Увеличится рынок конечных потребителей. Возможно прямое сотрудничество с конечными потребителями для построения долгосрочных отношений или поиск новых посредников на выгодных условиях. Власть потребителей возрастёт. 2) Повышение спроса на товары длительного пользования, закупки товаров длительного хранения «впрок».Повышение спроса на товары химической промышленности, то есть на товары нашего предприятия. 3) Разработка конкурентами новых видов продуктов, отток конечных потребителей. Уход с рынка компаний не выдерживающих конкурентной борьбы. 4) Снижение спроса на импортные товары , повышение спроса на российские 5) Вынужденное сокращение товарного запаса, сворачивание программ кредитования, отказ от поставщиков, не предоставляющих отсрочек. 6)Снижение вероятности появления новых компаний, объединение старых компаний для сотрудничества
1)Динамика развития информационных технологий 2) Высокий спрос на патенты	1) Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения. Соответственно, появление спроса на специалистов, способных организовать эффективное их использование в рамках действующего бизнеса. 2)Повышение цен на патенты, развитие наукоемкого производства и рынка интеллектуального труда позволит компаниям в этой сфере диктовать свои условия.

Наибольший интерес для нас представляют факторы в экономической сфере и технологической, так как производство ОАО «Галоген» - наукоемкое. Данный тип производства поддерживается государством очень активно, что открывает возможность получения финансовых средств на льготных условиях.

Развитие информационных технологий ведёт к массовой автоматизации производства. Это тенденция освободит работников от необходимости ручной работы , что даёт простор для альтернативного использования рабочей силы, то есть открытия новых отделов или производственных цехов.

БКГ матрица

Матрица БKГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Для составления БКГ матрицы рассмотрим долю рынка и темп роста объема продаж у предприятий на внутреннем рынке хладонов.

Сначала составим таблицу для построения БКГ матрицы.

Таблица № 3.Данные для БКГ матрицы.

Компания	Доля рынка(%)	Темп роста объема продаж(с начала 2009 до конца 2010 года в %)	Доля хладонов в общем объеме реализации(%)
ОАО «Галоген»	35	7	50
ЗП КЧХК	8	10	80
ВОАО Химпром	1	2	50
Glent	10	7	30
ChemistryW	15	6	40

Теперь изобразим БКГ матрицу в виде схемы

Рис.5.БКГ матрица

Наше предприятие, ОАО Галоген, как уже было сказано выше, относится к «Звездам» , по этому в перспективе развития - укрепление в этой позиции.

Основными конкурентами для нашего предприятия являются : ЗП КЧХК(высокий темп роста и удельный вес хладонов в общей массе, трудные дети) и ChemistryW(высокая доля рынка и высокий вес хладонов, трудные дети).

В сегменте «Звезд» у ОАО «Галоген» нет конкурентов.

Проведём стратегическое картографирование рынка хладонов относительно предприятия ОАО «Галоген», рассмотрим уровень цен и ассортимент в таблице № 4.

Таблица № 4.Уровень цен и ассортимент конкурентов

№	Наименование	Доля рынка (%)	Ассортимент(количество позиций, представленных в ассортиментной группе хладонов)	Средняя цена за кг (руб.)
1	ОАО «Галоген»	35	5	350
2	ЗП КЧХК	8	6	300
3	Glent	10	7	410
4	ChemistryW	15	4	396

На основание данных Таблицы № 4 изобразим графически положение «Галоген» и конкурентов по ценовой и ассортиментной структуре.

Рис.6.Стратегическое картографирование

Наше предприятие находится в сегменте с низкой ценой и широким ассортиментом, что является хорошей позицией. В этом же сегменте находятся предприятие ЗП КЧХК, которое является основным нашим конкурентом в сегменте. Иностранные производители находятся в сегменте широкого ассортимента и высокой цены.

SWOT-анализ ОАО «Галоген»

SWOT - анализ - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Данный тип анализа поможет выявить сильные и слабые стороны организации и пути дальнейшего развития.

Сначала составим таблицу о силах, слабостях, возможностях и угрозах.

Таблица № 4.Слабости и возможности

Потенциальные сильные стороны (S)	Потенциальные слабости (W):
1)Охват большого сегмент рынка(45%)	1)Низкая доля прибыли
2)Наукоемкое производство(необходимость использовать передовые технологии).Приобретение новых технологий	2)Зависимость от заемного капитала
3)Широкой ассортимент производимых товаров	3)Снижение темпов объемов производства за последние годы
4)Конкурентноспособное производство	4)Плохо развитая рекламная политика
5)Экспорт продукции	5)Малоэффективная работа отдела продаж
Потенциальные возможности(О)	Потенциальные угрозы(Т)
1)Проникновение на новые сегменты рынка	1)Угроза повышения зависимости от заемного капитала
2)Проникновение в «звезды» или в «трудных детей».	2)Угроза ожесточения конкуренции на рынке (новые производители)
3)Концентрация на существующем сегменте(хладонов)	3)Угроза повышения пошлин на экспортируемые товары
4)Концентрация на экспорт	4)Угроза отсталости в технологическом развитие
5)Концентрация на других сегментах рынка, за счет широко товарного ассортимента	5)Спад спроса

На основе таблицы составляем следующую таблицу, которая показывает как с помощью сильных сторон реализовать потенциальные возможности. Затем, этими возможностями нужно оптимально перекрыть потенциальные слабости и угрозы. Угрозы же, в свою очередь усиливают слабости, что не маловажно.

Зеленым цветом в таблице обозначается благоприятное соотношение сильных сторон с возможностями и угрозами(угрозы перекрываются), а так же благоприятное соотношение возможностей со слабостями.

Красным цветом обозначаются неблагоприятные соотношения угроз, сильных сторон и слабостей ОАО «Галоген».

Белый цвет означает нейтральный характер взаимодействия.

Например: широкой ассортимент производимых товаров - это наша сильная сторона и обозначается она - S3. Угроза ожесточения конкуренции на рынке - это угроза, которая обозначается Т2.Таким образом широкий ассортимент товаров поможет компании лидировать в конкурентной борьбе. Из этого следует ,что с помощью сильной стороны S3 можно перекрыть угрозу T2.

Таблица № 5.SWOT-анализ

	Потенциальные возможности(О)	Потенциальные угрозы(T)
Потенциальные сильные стороны	O1	O2	O3	O4	O5	T1	T2	T3	T4	T5	Балл
S1											4
S2											7
S3											7
S4											4
S5											3
Баллы(приоритет)	3	5	5	3	3	4	2	5	4	4
Потенциальные слабости(W)
W1											3
W2											1
W3											2
W4											2
W5											2
Баллы(приоритет)	3	3	3	3	3	3	3	0	1	3
Суммарный балл	6	8	8	6	6	7	5	5	5	7

По данным таблицы делаем вывод, что наиболее приоритетными потенциальными возможностями являются : удержание позиций «звезд» .

Наиболее опасные угрозы для предприятия - это повышение зависимости от заемного капитала, а так же спад спроса на продукцию.

Низкая доля прибыли - является ключевой слабостью компании и требует скорейшего устранения с помощью потенциальной возможности, такой как - концентрация на существующем сегменте хладонов, повышением объема производства.

Модель Портера на примере ОАО «Галоген»

Важным этапом стратегического анализа является анализ конкуренции в отрасли.

В качестве модели анализа наиболее широкое распространение получила модель Портера (5 сил конкуренции по Портеру). Достаточно часто данную модель используют для анализа “ближнего окружения компании”.

Пять сил Портера включают в себя :

1)анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

2)анализ угрозы появления новых игроков;

3)анализ рыночной власти поставщиков;

4)анализ рыночной власти потребителей;

5)анализ уровня конкурентной борьбы.

Рассмотрим пять сил портера для ОАО «Галоген».

1) Угроза появления продуктов-заменителей.

Угроза-средняя.

Рынок хладонов является наукоемким производством и находится в постоянном технологическом развитии.

С одной стороны, российские предприятия не представляют сильной угрозы для ОАО «Галоген», так как они занимают малую долю рынка и не имеют достаточной технической оснащенности. С другой стороны угрозу представляет ВОАО«Химпром» , потому что он находится в категории «диких кошек» (БКГ матрица) и обладает хорошей технической вооруженностью.

Так же угроза исходит от импортных производителей. Они занимают большую долю рынка и обладают иностранными технологиями с которыми нельзя не считаться.

Именно от ВОАО«Химпром» и иностранных фирм следует ожидать выпуска продукта - заменителя в будущем.

2)Угроза появления новых игроков.

Угроза-низкая.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции .

На данном рынке вероятность появления новых игроков - очень низкая, потому что для производства хладона требуется дорогое оборудование и подготовленные специалисты, а так же значительные затраты. Единственный вариант - это появление новых игроков из-за рубежа.

3)Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

В данном сегменте рынка поставщики оказывают слабое воздействие, так у ОАО «Галоген» на данный момент времени существуют договора на поставку сырья с ООО "Бизпак" и «ГалоПолимер».

4)Рыночная власть потребителей

В данном сегменте рынка потребители имеют большое влияние на предприятия, так как могут отдавать предпочтение не российским производителям хладонов, а иностранным. Так как иностранные производителю обладают большим влиянием, необходимо изучать их продукцию и рынок вцелом(здесь большую роль играет отдел маркетинга).

Тем не менее у предприятия есть постоянные покупатели с которыми построены долговременные, взаимовыгодные отношения. Так же у ОАО «Галоген» стабильные каналы сбыта, преимущественно 1 и 2 уровня.

Таким образом, рыночную власть потребителей оценим, как среднюю.

5)Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли.

Как было сказано выше, уровень конкурентной борьбы в отрасли высок из-за иностранных конкурентов в количестве 3 крупных фирм, а из российских фирм в лице «Химпром».

Уровень роста рынка крайне низок(В 2009 году индекс химического производства снизился на 10%).

Барьеры входа в отрасль - сильные, что снижает вероятность появление новых конкурентов.

ОАО «Галоген» имеет крайне низкие затраты на рекламу, по этому необходимо пересмотреть маркетинговую политику фирмы.

Анализ структуры и численности персонала

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

Для начала рассмотрим оргструктуру ОАО «Галоген».



Рис.6.Оргструктура ОАО «Галоген».

В настоящее время на предприятии работает 1890 человек.

Все работники предприятия делятся на две группы:

- производственный персонал;

- управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Структура и численность персона ОАО «Элеконд» представлена в таблице № 6.

Таблица № 6. Анализ численности и структуры персонала

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Изменение
	Абс.	Уд. вес.	Абс.	Уд. вес.	Абс.	Уд. вес.	2008\2009	2009\2010
Численность, чел., всего В том числе: - рабочие - руководители	1821 1203 179	100 66, 1 9, 8	1881 1257 180	100 66, 8 9, 6	1890 1263 181	100 66,8 9,6	+ 60 + 54 + 1	+9 +6 +1
-специалисты -др. служащие	398 41	21, 9 2, 2	402 42	21, 3 2, 3	404 42	21,4 2,2	+ 4 + 1	+2 0

Основываясь на данных таблицы 6 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2008 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 60 чел. На это изменение оказали влияние следующие факторы:

- увеличение численности рабочих на 54 человека;

- увеличение численности руководителей на 1 человека;

- увеличение численности специалистов на 4 человека;

- увеличение доли служащих на 1 человек.

Средний возраст работников составляет 40 лет, высшего руководства предприятия - 42 года. Следует отметить, что за последнее время на ОАО «Элеконд» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 50 до 53 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 35 лет.

Рассмотрим показатели движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:

1)Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр) определяется по формуле:

Кпр = КПп/ЧПср ? 100%,

где КПп - количество принятого на работу персонала, чел;

ЧПср - среднесписочная численность персонала, чел.

2)Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается по следующей формуле:

Кв = ЧПув/ЧПср ? 100% ,

где ЧПув - количество уволившихся работников, чел.

3) Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.

Текучесть рабочей силы - часть движения трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений работников между предприятиями.

Для характеристики степени охвата работников неорганизованной формой движения используют коэффициент текучести.

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

Ктекучести = Чув/Чср ,

где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины;

Чср - среднесписочная численность.

Основными причинами текучести кадров являются:

- несоответствие образовательного уровня и содержания труда;

- неудовлетворенность работников размерами заработной платы;

- неблагоприятные условия и режим труда;

- неудовлетворенность профессией и т.д.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = ЧПг/ЧПср ? 100%,

где ЧПг - количество работников проработавших весь год, чел.

Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу.

Таблица 7. Исходные данные

	2008	2009	2010
Принято всего	400	410	405
Уволено	370	350	320
Количество работников проработавших весь год	1421	1471	1480
Среднесписочная численность	1821	1881	1890

Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты (таблица 8).

Таблица 8. Показатели движения кадров

Показатели	2008	2009	2010
Коэффициент оборота по приёму персонала	21, 9	21, 7	21,4
Коэффициент оборота по выбытию	20, 3	18, 6	16,9
Коэффициент текучести	0, 20	0, 18	0,15
Коэффициент постоянства состава персонала	78, 0	78, 2	78,3

Как показывает таблица 8, коэффициент текучести к 2010 году уменьшился на 0, 3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0, 2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.

Калькуляция затрат

По результатат стратегического картографирования и БКГ анализа у ОАО «Галоген» был выявлен один главный конкурент-это Кирово-Чепецкий химический комбинат (ЗП КЧХК).

В связи с этим, нам нужно рассмотреть затраты, осуществляемые на каждом этапе производства хладона, для того, что бы сравнить их с конкурентом.

Это поможет выявить в каких издержках конкурент опережает нас или отстает.

Данные по калькуляции представлены в таблице № 9(затраты на производство 1 кг хладона в рублях)

Таблица № 9.Сравнение калькуляции затрат

Затратная цепочка и издержки	ОАО «Галоген»	Кирово-Чепецкий химический комбинат (ЗП КЧХК)
Производственные затраты
Сырьё	60	55
ЗП рабочим	28,3	28,3
Упаковка	10	20
Амортизация	40	10
Итого прямые производственные затраты	138,3	113,3
Прочие затраты
Реклама	35,2	39
Административные расходы	30	30
Процент за пользованием кредитом	23,4	23,2
Исследования и разработки	50,5	34,3
Итого прочие затраты	139,1	126,5
Итого производственных затрат	277,4	239,4
Прибыль производителя	1,111	0,775
Чистая цена производителя	278,511	240,175
НДС,18%	50,13198	43,2315
Отпускная цена производителя	328,641	283,4065
Средняя наценка оптовика	30	30
Средняя оптовая цена для розничных продавцов	358,641	313,4065
Средняя розничная торговая наценка сверх оптовой цены,20%	71,7282	62,6813
Средняя розничная цена	430,3692	376,0878

Итак, на основе калькуляции затрат, мы видим, что ОАО «Галоген» затрачивает больше средств на производство 1 кг хладона, чем его конкурент Кирово-Чепецкий химический комбинат (ЗП КЧХК). Это связано с тем, что наше предприятие тратит больше средств на:

1)Покупку сырья

2)Амортизацию

3)Процент за пользование кредитом

4)Исследование и разработки

ОАО «Галоген» тратит меньше средств на рекламу и упаковку, что является явным минусом.

В дальнейшем целесообразно снизить количество средств на покупку сырья, то есть найти новых поставщиков сырья или альтернативные источники.

Нецелесообразно снижать количество средств на амортизацию и разработки, так как это приведёт к отсталости в будущем.

2.4 Выбор стратегии

Для выбора оптимальной стратегии необходимо подвести итог по проделанной работе и рассмотреть все аспекты деятельности предприятия «Галоген».

У ОАО «Галоген» были выявлены следующие проблемы :

1) Низкий показатель чистой прибыли

2) Низкий показатель рентабельности

3) Слаборазвитая маркетинговая и рекламная политика

4) Низкая цена на продукцию(нижу чем у конкурентов)

Преимущества:

1)Наибольшая доля рынка

2)Широкий ассортимент

3)Высокий уровень технологий и разработок

Для разработки стратегии следует оценить следующие ключевые факторы успеха:

КФУ	КФУ (вес)	«Галоген»	ЗП КЧХК
		Оценка	Взв.оценка	Оценка	Взв.оценка
Цена	0,4	7	2,8	5	2
Бренд(узнаваемость)	0,1	4	0,4	4	0,4
Маркетинговая политика	0,1	2	0,2	5	0,5
Сбытовые каналы	0,2	5	1	3	0,6
Качество	0,2	8	1,6	6	1,2
Итого	1	26	6	23	4,7

Доступная цена, хорошо развитая сеть сбытовых каналов и высокое качество продукции- наши ключевые факторы успеха. По ним мы выигрываем у ЗП КЧХК, но проигрываем в одном факторе - маркетинговая политика. Это объясняет понижение спроса на нашу продукцию.

Оптимальной стратегией для ОАО «Галоген» является стратегия лидерства по издержкам. Этот выбор обоснован тем, что :

1) ценовая конкуренция среди продавцов на рынке хладонов особенно сильна

2) производимый в химической отрасли продукт стандартен

3)различия в цене для покупателя существенны, так как продажи производятся оптом

4) на рынке хладонов существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены

5) производство ОАО «Галоген» наукоемкое, что позволяет находить способы снижения издержек с помощью новых технологий, снижаем издержки -увеличиваем затраты на исследование

6) цена продукции ОАО «Галоген» ниже, чем у конкурентов, с теми же издержками можно повысить цену, а затем снизить и сами издержки

После выбора стратегии составим дерево целей



Рисунок № 7. Дерево целей ОАО «Галоген» на 2011-2012 год

В данном дереве целей показана главная цель, а точнее группа целей - это:

1) Укрепление позиции на рынке хладонов(лидер на рынке)

2) Лидерство на рынке по издержкам

3)Захват большей доли рынка

Заключение

Цели данной работы : анализ деятельности предприятия и выбор стратегии - выполнены.

Предприятию ОАО «Галоген» необходимо модернизировать производство, повышать квалификацию персонала, осваивать новые рынки, а так же создавать экологически чистые продукты с учетом развития новых технологий.

Обязательным условием деятельности данного предприятия является развитие маркетинговой службы, которая будет значительно повышать конкурентоспособность предприятия , как на внешнем, так и на внутреннем рынке.

Необходимо так же учитывать особенности российской химической промышленности и риски, связанные с поставкой сырья и неплатежеспособности клиентов .

Список используемой литературы

1. Гамкрелидзе Л.И., Экономика предприятий и фирм.-М.: МГИУ,2007.

2. Маркетинг. Учебник под редакцией проф. Т.Н. Парамоновой. - М.: КНОРУС, 2007.

3. Беляев В.И., МАРКЕТИНГ:ОСНОВЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ. Учебник.- М.: КНОРУС, 2007.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М.: Прогресс,2007.

Интернет-ресурсы:

5. Галополимер [Электронный ресурс] / Web- сайт «ГалоПолимер».- Режим доступа: http://www.halopolymer.ru/.wbp, свободный.

6. ОАО «Галоген» [Электронный ресурс] / Web- сайт «ОАО «Галоген».- Режим доступа: http://www.halogen.ru/main/, свободный.

7. Википедия [Электронный ресурс] / Web- сайт «Википедия».- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki , свободный

8. Стратегический менеджмент. (Учебно-метод. компл.) Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. ЕАОИ; 2008

Размещено на Allbest.ru