Развитие системы управления запасами на предприятии

3. Ответственность за своевременное размещение заявок у поставщика согласно всех сроков, определенных в договоре, лежит на ответственном лице - специалисте отдела планирования.

Приоритетными в планировании запасов сырья и материалов являются:

· основное сырье, упаковочные материалы;

· импортное сырье и материалы;

· сырье и материалы с импортными составляющими.

Служба логистики несет полную ответственность и в обязательном порядке гарантирует полную информационную обеспеченность за установление, корректировку, согласование и планирование норм расхода сырья и материалов (аналитик по планированию и эффективности производства).

Производственные подразделения филиалов обеспечивают полный информационный поток по изменению текущей производственной ситуации с фактическим расходом сырья и материалов отделам планирования и службе логистики.

При изменении (уменьшении/увеличении) расхода сырья и материалов служба логистики обязательно уведомляет менеджера по планированию, MRP специалиста. Инженеры по управлению процессами упаковочного и пивоваренного производства заводов осуществляют внесение изменений в нормативы расхода. Отдел планирования обязан отреагировать на изменение текущей производственной ситуации путем корректировки заказов на поставку.

Компания анализирует причины как сверхзапаса, так и нехватки остатков в каждом конкретном случае и предпринимаем меры во избежание повторения этих ситуаций в будущем.

Для предотвращения возможности срыва обеспечения проводится анализ покрытия текущих потребностей имеющимися запасами, наличием подтвержденных заказов, графиком поставок.

Критериями принятия решения для формирования заявки на поставку сырья и материалов являются потребность, запланированные подтвержденные поставки и текущий уровень остатка на складе хранения/потребления.

Для обеспечения нормальной работы на всех этапах формирования и оформления заказа гарантируется полная информационная обеспеченность как со стороны планирования, производственных подразделений заводов так и со стороны нормирования, которое влияет на потребность, а следовательно и на объем заказа сырья и материала и их остаток.

Контроль за уровнем запаса сырья и материалов осуществляется посредством анализа текущих остатков на складах на ежемесячной и еженедельной основе.

Информация о ежедневном уровне/количестве/объеме запаса (остаток) по мере списания материалов в производство содержится в программе системы управления запасами, а также ежедневный уровень остатка на каждом складе в разрезе каждой позиции.

Контроль запасов на складах по срокам хранения и ротация запасов сырья и материалов осуществляется ответственным лицом - менеджером по управлению активами филиала складского хозяйства или уполномоченным лицом.

Компания стремится к 100% уровню обслуживания, где уровень обслуживания - показатель достаточности запаса для удовлетворения нужд производства в определенный момент времени, также обеспечить наличие сырья и материала в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве на всех стадиях производственного процесса для удовлетворения текущего спроса.

Приоритетными направлениями работы по управлению запасами являются следующие:

· планирование оптимальных запасов по всем видам сырья и материалов;

· своевременность размещения заявок, планирование страховых запасов по всем видам сырья и материалов;

· точность планирования страховых запасов по всем сырью и материалам;

· оценка на ежемесячной основе запасов в объеме, в днях, в деньгах;

· выполнение целей по оборотному капиталу (ежемесячно);

· оценка объема списанных материалов по истечении срока годности;

· своевременное предоставление информации по нормам расхода сырья и материалов службой технического департамента.

На основании утвержденных нормативов по запасам сырья и материалов, текущей потребности и фактической производственной ситуации на отделениях менеджер по логистике центрального офиса ежегодно высылает цели по уровню запасов для выполнения. Данные цели высылаются по видам материалов (и по группам материалов) в днях запаса. По согласованию допускается отклонение по позициям внутри группы материалов при выполнении общей цели по группе.

Для эффективного управления запасами в ОАО «САН ИнБев» проводится АВС анализ сырья и материалов, использованных в производстве всеми филиалами.

На основании статистических данных выделяются группы, характеризующиеся различной значимостью - АВС (Activity Based Costing) категории, каждая из которых требует определенного подхода при планировании запаса.

АВС анализ осуществляется по критерию стоимости текущего периода по каждому отделению в отдельности и в целом по компании.

АВС анализ остатков сырья и материалов позволяет оценить и контролировать наиболее затратную часть запаса путем оптимизации уровня остатка.

В группу «А» входят позиции, составляющих 80% от общей стоимости сырья и материалов.

В группу «В» входят позиции, составляющие 15% от общей стоимости сырья и материалов (90-95% накопительным итогом вместе с группой «А»).

В группу «С» входят позиции, составляющие оставшиеся 5 % от общей стоимости сырья и материалов.

Категории могут быть расширены при необходимости, также как и процент стоимости затрат в разрезе каждой категории. Критерием увеличения количества категорий является однородность затрат, сумм, долей.

АВС анализ стоимости остатков сырья и материалов как метод принятия решений используется с учетом данных анализа за предыдущие периоды с начала отчетного периода.

АВС анализ стоимости остатков сырья и материалов проводится MRP менеджером на основании данных из учетной системы.

Распределение сырья и материалов по группам основано на отклонениях фактического использования от нормативного.

В группу «X» входят позиции, отклонение по использованию которых составляет 0-5%

В группу «Y»входят позиции, отклонение по использованию которых составляет 5-20%

В группу «Z»входят позиции, отклонение по использованию которых составляет >20%

При совмещении АВС и XYZ анализов получаем 9 групп сырья и материалов, при этом каждая из групп имеет две характеристики: стоимость запасов и точность прогнозирования потребности в них.

Составим матрицу потребности на основании данных разбивки сырья и материалов, представленной в Приложении 1.

Группа	X	Y	Z	v
A	AX	AY	0
B	BX	0	BZ	v
C	CX	CY	CZ
>	>	>	>

Более подробная матрица:

Группа	X	Y	Z	v
A	Бутылка, преформа, термо-,стрейч и цветная пленка, ароматизаторы и добавки, зерновые	Стабилиза торы, этикетка	0
B	ПЭТ колпачок, картонные подложки, щиты, короба, деревянные поддоны и подложка, кронепробка	0	моющие	v
C	Жженый солод аспера, фильтрующие, крышка-пломба для кег	клей	другие вспомогательные, сода каустическая
>	>	>	>

Основываясь на общей группировке и стоимости сырья и материалов, целесообразно объединить некоторые позиции, а именно AX и BX. Соответственно, для вышеперечисленных групп будет применяться одна и та же система управления запасами.

Таким образом, система управления запасами выбрана по паре групп АХ и ВХ, которая характеризуется стабильностью расхода, запасы должны быть постоянно в наличии, но не в избытке, так как материалы дорогостоящие и расход хорошо прогнозируемый.

Объем заказа полученной системы фиксированный, то есть каждый из заказов имеет постоянный объем в каждом из планируемых периодов, и постоянный норматив запасов.

Планирование запасов сырья и материалов в ОАО «САН ИнБев» осуществляется на основании текущей потребности, сформированной системой, с учетом остатков на складах хранения и текущей производственной ситуации (еженедельный план, норма расхода). При планировании упаковочных материалов также учитывается имеющийся запас на складах потребления (производственные подразделения отделения компании).

Заказ материалов, планирование запасов которых не учитываются в системе, может быть осуществлен только по внутренней заявке от производственного подразделения или от уполномоченных лиц.

Во всех иных случаях заказ таких материалов не допускается. Для непланируемых материалов ответственность за заказы и запасы лежит на менеджере заказывающего подразделения.

Основными параметрами, определяющими запасы сырья и материалов в ОАО «САН ИнБев», являются следующие ограничения:

1. Доступность материала (импорт самого материала, его составляющих).

2.Минимально необходимый запас (гарантийный - обеспечивающий бесперебойную работу предприятия).

3.Минимальная партия поставки.

4.Минимальная партия заказа.

5.Транспортные ограничения.

6.Объемы складов.

7.Сроки годности.

8.Срок размещения заявки.

9.Сроки таможенного оформления, сертификация материала, оговоренные в действующем законодательстве.

10.Срок изготовления.

11.Срок поставки.

И прочее с учетом требований охраны труда, и обусловленное условиями контрактов.

Согласованный список по нормам сырья и материалов в днях в соответствии с распределением по группам представлен в Приложении 2.

Различия в нормативах на 1,4 и 2,3 квартал обусловлены:

- увеличением рисков непоставок в сезон;

- пиковой загрузкой мощностей у нас и наших поставщиков;

- рисками планирования;

- увеличенной загрузкой транспорта;

- дефицитом сырья (бумага, жесть, кукуруза, ячмень);

- забраковками;

- таможенными ограничениями.

К исключениям относятся позиции с особенностями поставок (значительный период исполнения заказа, значительный размер поставки, удаленность и уникальность поставщика, сезонность закупок, форс-мажором/специфическими условиями на мировых рынках сырья и т.д.). Они должны быть в обязательном порядке согласованы с менеджером, планирующим заказы сырья и материалов.

Солод и ячмень выделяются в отдельную группу. Данное сырье рассчитывается на ежегодной основе менеджером исходя из помесячного плана производства пива и мощностей филиалов по производству и хранению солода и хранению несоложеного ячменя.

Перед подписанием политики по запасам на каждом сайте локальный отдел планирования при необходимости вправе скорректировать нормы запасов по определенным позициям сырья и материалов, предоставив обоснование в центр обеспечения предприятия и получив одобрение.

Поэтому в первую очередь необходимо провести оптимизацию общей суммы запасов, включаемых в состав оборотных активов:

Рассчитаем оптимальную сумму запасов каждого вида:

З_п = (Н_тх * О₀) + З_сх + З_цн,

где

З_п - оптимальная сумма запасов на конец рассматриваемого периода;

Н_тх - норматив запасов текущего хранения в днях оборота;

О₀ - однодневный объем производства (для запасов сырья и материалов) или реализации (для запасов готовой продукции) в предстоящем периоде;

З_{сх -} планируемая сумма запасов сезонного хранения;

З_цн - планируемая сумма запасов целевого назначения других видов.

По зерновым культурам:

Н_тх = Т_{зап в днях} + Т_трансп = 2 + 0,5 = 2,5 дн.

О_о = (О_вып.пр * С_{т за ед.пр})/360 = (89,95 * 55 317,4)/360 = 13 821 т.р.

З_сх = 0

З_цн = 0

З_{зерновых культур} = 2,5 * 13 821 = 34 552,5 т.р.

Наполнители:

Н_тх = Т_{зап в днях} + Т_трансп = 5 + 5 = 10 дн.

О_о = (О_вып.пр * С_{т за ед.пр})/360 = (204,16 * 55317,4)/360 = 31371 т.р.

З_сх = 13 500 т.р.

З_цн = 0

З_{наполнителей} = (10*31371)+13500 = 327210 т.р.

Дрожжи:

Н_тх = Т_{зап в днях} + Т_трансп + Т_страх = 6 + 1,5 + 4 = 11,5 дн.

О_о = (О_вып.пр * С_{т за ед.пр})/360 = (5,73*55317,4)/360 = 880,5 т.р.

З_сх = 18 000 т.р.

З_цн = 0

З_{дрожжей} = (11,5*880,5)+18 000 = 28 126 т.р.

Хмель:

Н_тх = Т_{зап в днях} + Т_трансп + Т_страх = 3,5 +1 + 2 = 6,5дн.

О_о = (О_вып.пр * С_{т за ед.пр})/360 = (0,95*55 317,4)/360 = 146 т.р.

З_страх = 200 р.

З_цн = 0

З_хмеля = (6,5*146)+200 = 1 149 р.

Сахар:

Н_тх = Т_{зап в днях} + Т_трансп + Т_страх = 5 + 2 + 3 = 10 дн.

О_о = (О_вып.пр * С_{т за ед.пр})/360 = (13,86*55 317,4)/360 = 2 130 р.

З_страх = 12500 р.

З_цн = 0

З_сах= (10*2130)+1250 = 22 550 р.

С целью ускорения оборачиваемости запасов сырья на предприятии «САН ИнБев» разработан нормативный запас в днях, на который в своей работе ориентируется отдел снабжения предприятия.

Для определения формирования запасов, необходимо показать цель формирования запасов на «САН ИнБев», которой является - обеспечение текущей производственной и сбытовой деятельности.

Годовая потребность использования сырья и материалов на производство пива на 2008 г. составляет 17 405 620 т.р.

Средняя стоимость размещения одного заказа на 1 кг сырья - 300 р.

Средняя стоимость хранения 1 кг сырья - 320 р.

Сумма совокупных операционных затрат по размещению заказов составляет:

ОЗ_рз = * С_рз = = 22163,35 т.р.,

где ОЗ_рз - сумма совокупных операционных затрат по размещению заказов;

ОПП - объем производственного потребления товаров (сырья и материалов) в рассматриваемом периоде;

РПП - средний размер одной партии поставки товаров;

С_рз - средняя стоимость размещения одного заказа.

Сумма операционных затрат по хранению запасов на складе составляет:

ОЗ_хр = * С_х = = 3769600 т.р.;

где ОЗ_хр - сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;

РПП - средний размер 1 партии поставки товаров;

С_х - стоимость хранения единицы товара в рассматриваемом периоде.

Определим оптимальный размер производственного запаса:

ОР_пз = = = 11780 тыс. т

где РПП₀ - оптимальный средний размер партии поставки товаров.

В итоге оптимальный размер производственного запаса должен составлять 11780 т.р. При таких показателях среднего размера партии поставки и среднего размера запаса сырья операционные затраты предприятия по обслуживанию запаса будут минимальными.

Таким образом, проведенный анализ политики управления запасами показывает, что основной проблемой является то, что основной упор при планировании запасов делается на дорогостоящие и легко прогнозируемые запасы. В связи со снижением объема производства может возникнуть омертвение средств в запасах при их избытке, так как в принятой системе управления запасами объем каждого заказа не гибкий, а фиксированный, и нормы запасов в днях на каждый вид сырья и материалов постоянные. Отсутствие гибкости в системе планирования запасами можно отрицательно сказаться на структуре оборотных средств, ритмичности выпуска и чревато возникновением производственных проблем при недостатке нужного сырья и материалов.

При расчете оптимального размера запаса не принимается во внимание обеспечение запаса целевого назначения, а учитывается лишь запас сезонного хранения. Это связано с тем, что на предприятии в настоящее время не принимается во внимание важность данного вида запаса, который в основном расходуется на испытания новой продукции, на ее пробный запуск. Очевидно, что на данные нужды предприятие расходует другой вид запаса - запас сезонный в те месяцы, когда продукция пользуется наименьшим спросом. Это неоправданный риск, так как и в периоды традиционного спада продаж может случиться неожиданный всплеск продаж и повышение спроса и тогда предприятию придется изыскивать дополнительные резервы сырья и материалов в авральном режиме.

Грамотнее было бы все-таки целевой запас планировать для снижения риска нехватки сырья и материалов.

2.3 Анализ движения запасов на складе

За 2008 год было продано больше всего пива. В 2008 году компания израсходовала на производство пива 192 917,18 тыс. тонн запасов по сравнению с предыдущими годами. В 2009 году ЗАО «САН ИнБев» планирует израсходовать на производство примерно 180 000 тыс. тонн запасов.

Учитывая некоторую сезонность производства, проанализируем расход запасов за 2006-2008 гг. Динамику расхода запасов в период с 2006-2008 года отобразим графически на рисунке 2.1. и 2.2.

Рисунок 2.1

Рисунок 2.2

Ежемесячный расход из-за разного количества дней в месяце не дает сопоставимых данных по месяцу. Наиболее точными будут данные по среднесуточному расходу запасов по месяцам за 2006 и 2008 гг. Анализируя данные 2006 года нужно сказать, что среднесуточный расход запасов по месяцам непредсказуем, наблюдается очень большой разброс показателей по месяца. Допустим в мае 2006 года среднесуточный расход запасов составлял 65,5 т./сут. (4,8%), в августе 249,7 т./сут. (18,29%), т.е. расход запасов вырос почти в 4 раза, а уже в октябре месяце среднесуточный расход составил 346,9 т./сут. (25,41%). Таким образом, расход запасов в 2006 году варьировался от 65,5 до 346,9 т./сут. с разбросом в 281,4 т. Подобные скачки наблюдаются и в 2008 году, когда среднесуточный расход запасов в августе был 1332,88 т./сут., что составляет 21,13% от годового расхода запасов, а в ноябре упал до 333,77 т./сут., что составляет 5,29%.

Среднесуточный спрос на продукцию даже на ближайший месяц спрогнозировать очень тяжело, даже невозможно, так как нельзя предугадать погодные условия и предсказать поведение заказчиков. Фактически заявки на поставку пива подаются заказчиками за день - два до поставки, иногда и в день поставки.

В итоге «САН ИнБев» должно ежедневно отслеживать расход запасов, постоянно пополнять его по мере необходимости и следить за тем, чтобы не было простоев производства. Для чего необходимо рассчитывать параметры системы управления запасами, учитывая специфику производства и оптимальный размер заказа.

Общим выводом по проведенной во второй главе работы может стать следующее: несмотря на достаточно грамотные и взвешенные действия руководства предприятия, все же в системе управления запасами существуют проблемы, а именно - это риск омертвения средств в запасах, так как принятая система управления запасами не обладает достаточной гибкостью, объемы заказов постоянны, нормы запасов в днях также постоянны.

Также негибкость системы управления запасами в случае нехватки сырья и материалов может вызвать риск простоя производства, что грозит не только потерей выручки, но и потерей клиента в случае несвоевременного выполнения заказа.

При расчете оптимума запасов не учитывается объем запаса целевого назначения, который в основном расходуется для внедрения нового вида продукции и ее опытного производства. При отсутствии данного запаса есть риск нехватки сырья и материалов в основном производстве, так как для целевого использования изымаются сырье и материалы, предназначенные для выпуска продукции.

Также можно отметить, что жестко фиксированная система управления запасами создает значительные затраты на доставку и обеспечение сохранности запасов сырья и материалов, поэтому необходимо их минимизировать для повышения эффективности управления запасами.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «САН ИнБев»

3.1 Управление затратами на хранение сырья и материалов

Анализ системы контроля уровня запасов и специфики производства «САН ИнБев» выявил следующую проблему: негибкость системы управления запасов и как следствие этого увеличение затрат на обеспечение сохранности запасов сырья и материалов.

Чтобы решить проблему увеличения затрат на содержание и доставку сырья и материалов, спроектируем оригинальную систему управления запасами для предприятия. Для чего мы имеем:

1. Ограничения в максимальном размере запаса.

2. Ограничения в размере заказа.

3. Фиксированный интервал времени между заказами.

4. Высокая степень неопределенности спроса.

5. Некоторую сезонность производства.

По договору с ОАО «Балтинвестбанк» «САН ИнБев» берет кредит под залог имеющихся запасов зерновых культур, поэтому организация должна постоянно поддерживать уровень запасов на складе находящийся в залоге. По кредитному договору «САН ИнБев» отдает под залог запас зерновых, хранящийся на складе на сумму 4 252 850 руб. или 11 521 тонн. Площадка под хранение запасов рассчитана на 20 000 тонн.

Учитывая степень неопределенности спроса, возьмем за ожидаемое среднесуточное потребление наибольший среднесуточный расход зерновых культур за 2008 год (т.к. объем реализации пива за 2008 год не существенно отличается с запланированным объемом реализации пива в 2009 году).

Для расчета оптимального размера заказа необходимо определить следующие виды затрат:

1. Затраты на хранение единицы материала в единицу времени.

2. Потери от иммобилизации (омертвления) денежных средств единицы материала в единицу времени;

3. Затраты на организацию завоза одной поставки;

Выделим основные виды затрат связанные с хранением запаса:

Общая сумма затрат на хранение запасов составляет: 39 380 тыс. рублей в день.

Для определения стоимости хранения единицы материала (1тн.) определим фактический запас на складе (средний уровень запаса в день по факту) по карточкам складского учета (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Остаток запасов на складе

Месяц 2008 года	Остаток на 1-е число месяца, т.
Июнь	11350
Июль	11600
Август	11680
Сентябрь	11860
Октябрь	12130
Ноябрь	13420
Декабрь	11940

Средний фактический уровень запасов на складе рассчитаем по формуле средней хронологической: (11 350/2 + 11 680 + 13 420 + 12 130 + 11 600 + 11 860 + 11 940/2)/6 = 12 055,8 тонн.

Затраты на хранение 1 тонны запасов в день составят 39 380/12 055,8 = 3,27 руб.

2. Потери от иммобилизации денежных средств рассчитываются исходя из того, что величина денежных средств, вложенных в запасы, не приносит дохода, то есть потери от иммобилизации денежных средств - это неполученный доход. Величину денежных средств, вложенных в запасы, можно определить как среднюю стоимость запаса, находящегося на складе: 12 055,8 т.*387руб./т. = 4 665 594,6 руб.

В итоге можно выделить, что общая сумма затрат на хранение зерновых культур составляет: 39 380 руб. в день, затраты на хранение 1 тонны зерновых культур в день составят 39 380 руб. /12 055,8 = 3,27 руб. и величина денежных средств, вложенных в запасы = 4 665 594,6 руб.

С точки зрения повышения эффективности управления запасами большое значение имеет обоснованность нормирования запасов материалов, так как обоснованность норм запасов во многом определяет состояние фактического запаса.

По данным экономического отдела фактический объем запаса зерновых культур на данный момент составляет 12055,8 т. Если сравнивать его с оптимальным размером запаса (11780 т.), то он на 275,8 т. превышает норму, из-за негибкости системы управления запасами и сезонности спроса на основную продукцию - пиво. В результате предприятие несет дополнительные затраты по содержанию сверхнормативного запаса.

В результате сокращения фактического запаса до нормативного предприятие может снизить затраты на содержание сверхнормативного запаса.

Общая величина затрат на содержание запаса зерновых культур в сутки составляет 39380 руб.

В расчете на 1 т. зерновых культур величина затрат составит 39380/12055,8 = 3,27 руб. в день. В результате обоснованного нормирования запаса зерновых культур уровень фактического запаса можно снизить на 275,8 т., что позволить получить экономию затрат в размере 275,8 * 3,27 = 901,87 руб. в день.

Таким образом, мы получили значительную экономию расходов на содержание сырья и материалов.

3.2 Проектирование системы перераспределения запасов между филиалами предприятия ОАО «САН ИнБев»

Увеличение гибкости системы управления запасами можно достигнуть применив в политике управления запасами перераспределение запасов сырья и материалов между предприятиями, функционирующими в других городах.

Данное мероприятие может быть использовано в текущей деятельности при реализации процесса перемещения сырья и материалов между филиалами ОАО «САН ИнБев» в отделе планирования, отделе закупок, транспортном отделе, складском хозяйстве, службе качества, отделе обслуживания клиентов филиала ОАО «САН ИнБев» в г.Омске.

Для эффективной организации данного мероприятия необходимо провести четкое перераспределение функций между сотрудниками службы логистики.

Распределение обязанностей и ответственность специалистов отображены в Приложении 13.

Схема перемещений запасов проиллюстрирована в Приложении 14.

Детальная разработка распределения обязанностей и ответственности специалистов, а также схемы перемещения запасов необходима для оперативности и быстроты обеспечения производства необходимым сырьем и материалами.

Также обеспечение быстроты получения информации о потребностях в материале, получение информации о наличии того или иного вида материалов и сырья обеспечивается использованием современных информационных технологий.

Оформление и передача заявки производится при помощи программных средств и Глобальной сети Интернет.

Заявка оформляется в электронном виде и рассылается во все филиалы предприятия, из которых по электронной почте приходит ответ о наличии или отсутствии излишка запасов, который можно доставить на завод, нуждающийся в данном виде запаса.

После идет оперативная переброска сырья и материалов с одного филиала в другой.

Данное мероприятие имеет целью следующее:

· Снизить затраты времени на координацию стандартных поставок.

· Регламентировать операции при подаче заявок, отгрузке и приеме сырья и материалов филиалами.

· Распределить функции и ответственности при организации поставок.

· Установить порядок контроля организации поставок.

· Сократить складские затраты на обслуживание некондиционной продукции.

· Сократить активы, «замороженные» в неликвидных запасах.

Технология распределения обязанностей при выполнении перемещения сырья и материалов:

1. Организация перемещения между филиалами.

1.1. Оформить Заявку на внутреннее перемещение. На основании потребности в сырье и материалах и наличия сырья и материалов на складе другого филиала после предварительного согласования на отправку с данным филиалом и подтверждения от Отдела планирования центрального офиса специалист по обеспечению поставок филиала-заказчика составляет заявку на внутреннее перемещение, в которой указывает ассортимент и количество, дату и время доставки. Заявка на внутреннее перемещение оформляется в электронной почте.

1.2. Создать заказ на перемещение в системе. На основании полученной заявки на внутреннее перемещение, Специалист по обеспечению поставок филиала - отправителя создает в системе заказ на перемещение для отгрузки на филиал-получатель.

1.3. Заказать транспорт, создать поставку на заказ на перемещение. Координатор по транспорту на основании поставки создает транспортировку в системе. На основании заказа на перемещение специалист по обеспечению поставок создает поставку к заказу на перемещение в системе и сообщает его номер координатору по транспорту.

1.4. Переместить материал с готовым продуктом, отгружаемым в адрес филиала-получателя. Возможно перемещение материала вместе с готовым продуктом, отгружаемым в адрес филиала-получателя. Специалист по обеспечению поставок филиал-получателя согласовывает со специалистом по дистрибуции своего филиала возможность перемещения материалов с пивом и сообщает его номер специалисту по обеспечению поставок филиала-отправителя. Скорректированный заказ передаётся в транспортный отдел для оформления документов к отгрузке.

1.5. Загрузить транспорт. На основании полученного Заказа на перемещение и факта прибытия машины, Кладовщик загружает необходимый товар, отмечает факт загрузки в Заказе на перемещение.

1.6. Сформировать комплект документов. На основании оформленных Транспортных Накладных, Кладовщик формирует комплект сопроводительных документов.

2. Организация приемки сырья и материалов, оформление прихода в системе.

2.1. Разгрузить транспортное средство. На основании распоряжения кладовщика, Грузчики вскрывают транспортное средство и осуществляют его разгрузку.

2.2. Оформить приход товара на основной склад. На основании количества товара, указанного в Накладной на внутреннее перемещение, независимо от фактически поступившего количества (Акт приемки по количеству), Кладовщик оформляет в системе приход товара с транзитного на свой склад, распечатывает приходный ордер и прикладывает к нему накладную на внутреннее перемещение.

2.3. Сверить отчеты о перемещении по складам. Сверяет данные в приходных накладных с данными отчетов

Необходимо отметить, что при перемещении запасов с предприятия в другой филиал мы экономим на затратах на содержание запасов.

Рассчитаем эффект от внедрения данного мероприятия. При расчете эффективности мероприятия мы учитываем только переменные издержки, так как постоянные издержки предприятия при внедрении данной схемы распределения не увеличиваются. Возникают лишь расходы на дополнительные транспортные услуги по доставке недостающего сырья и материалов.

Также необходимо учесть, за срыв доставки пива клиенту предприятие выплачивает неустойку в размере 1% от суммы заказа.

Учитывая все эти факторы была составлена таблица 3.2 для расчета эффективности мероприятия.

В таблице 3.2 отображены укрупненные данные экономического отдела предприятия за 1 кв. 2009.

Таблица 3.2

Наименование показателя	Сумма, руб.
Транспортные услуги	32000
Средний объем заказа клиента	500000
Неустойка за невыполнение заказа (1%)	5000
Среднедневная выработка на линии	71428, 9
Затраты на хранение минимальной партии запасов в месяц	314133,33

Формула для расчета эффективности мероприятия.

Э = среднедневная выработка с линии + неустойка за невыполнение заказа - транспортные услуги = 71428,9 + 5000 - 32000 = 34428,9 руб.

Получается, что, ликвидировав риск простоя линии из-за нехватки сырья и материалов, мы можем сэкономить 34428, 9 руб.

При перемещении запасов в другой филиал предприятие экономит порядка 314133,33 руб.

Итак в третьей главе были рассмотрены рекомендации, которые можно дать предприятию ОАО «САН ИнБев» в сфере управления запасами сырья и материалов. Рекомендованные мероприятия позволяют повысить эффективность управления запасами, минимизировать затраты и риск остановки производства. При их внедрении можно добиться значительной экономии средств, что немаловажно в современных условиях кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания дипломной работы цель исследования была достигнута и были выполнены все поставленные задачи.

В первой главе было выяснено, что использование той или иной системы управления запасами зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система управления запасами с фиксированным размером заказа часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

7. Необходимо выделить, что планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия.

Во второй главе работы был проведен анализ деятельности предприятия ОАО «САН ИнБев», производимой продукцией которого является пиво.

Общим выводом по результатам проведенного анализа может стать следующее:

1. Несмотря на достаточно грамотные и взвешенные действия руководства предприятия, все же в системе управления запасами существуют проблемы, а именно - это риск омертвения средств в запасах, так как принятая система управления запасами не обладает достаточной гибкостью, объемы заказов постоянны, нормы запасов в днях также постоянны.

2. Также негибкость системы управления запасами в случае нехватки сырья и материалов может вызвать риск простоя производства, что грозит не только потерей выручки, но и потерей клиента в случае несвоевременного выполнения заказа.

3. При расчете оптимума запасов не учитывается объем запаса целевого назначения, который в основном расходуется для внедрения нового вида продукции и ее опытного производства. При отсутствии данного запаса есть риск нехватки сырья и материалов в основном производстве, так как для целевого использования изымаются сырье и материалы, предназначенные для выпуска продукции.

4. Также можно отметить, что жестко фиксированная система управления запасами создает значительные затраты на доставку и обеспечение сохранности запасов сырья и материалов, поэтому необходимо их минимизировать для повышения эффективности управления запасами.

Третья глава посвящена рекомендациям по улучшению системы управления запасами на предприятии ОАО «САН ИнБев». В качестве рекомендаций предложено два мероприятия:

1. Мероприятие по снижению затрат на хранение запасов.

2. Мероприятие по ликвидации риска упущенной выгоды, связанной с остановкой производства по причине нехватки сырья или материалов.

Первое мероприятие связано с разработкой оригинальной системы управления запасов. Данное мероприятие позволяет экономить на затратах по хранению запасов 901,87 руб. в день.

Второе мероприятие заключается во внедрении системы перемещения запасов между филиалами предприятия. Ликвидировав риск простоя линии из-за нехватки сырья и материалов с помощью внедряемой системы распределения, мы можем сэкономить 34428, 9 руб.

В заключение хотелось бы добавить, что эффективная политика снабжения и сбыта - мощный рычаг развития предприятия.

Эффективное управление запасами позволяет предприятию достичь лучших показателей в финансово-хозяйственной деятельности, выстоять в условиях рыночной экономики, суметь удержаться на плаву во время экономических и финансовых кризисов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2005

2. Аникин Б.А. «Логистика». М.: ИНФРА-М, 2004

3. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер с англ. - М.: МТ-Пресс, 2007

4. Букан Д., Кенигсберг Э. Научное управление запасами. Пер. с англ. М.: 2007

5. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учеб.пособие / Под ред. Проф. В.Д. Новодворского - М.: ИНФРА-М, 2006

6. Беляев Ю. А. Дефицит, рынок и управление запасами. - М.: УДН, 2005

7. Ворожейкина Т. М., Игнатов В. Д. Логистика в АПК. - М.: КолосС, 2005

8. Гаджинский А.М. Логистика. - М.: ИД «Дашков и Ко», 2006

9. Гаджинский А. М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2006

10. Григорьев М. Н., Долгов А. П., Уваров С. А. Управление запасами в логистике. М. Бизнес-пресса. 2006

11. Грызанов Ю.П., Файницкий А.И. Управление товарными запасами в торговле. - М.: Экономика, 2006

12. Гордон М. П., Карнаухов С. Б.Логистика товародвижения. - М.:Центр экономики и маркетинга, 2005

13. Джон Шрайбфедер Эффективное управление запасами (3-е издание). М. 2007

14. Дородников В.Н. Управление запасами на предприятии: Учеб. пособие - Новосибирск: НГАЭиУ, 2007

15. Егоров И.В. Управление товарными системами. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2007

16. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов, - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2007

17. Голованов Т.И. «Экономическое регулирование товарооборота торгового предприятия», - М.: Дело, 2004

18. Гребнев А.А. Экономика торгового предприятия, - М.: ИНФРА-М. 2006

19. Зергман П.Н. Практика управления товарными запасами, - М.: Дело, 2006

20. Козин Е.Б., Козина Т.А. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях. - М.: Колос, 2006

21. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. - М.: ПРИОР, 2006

22. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. - М.: Виктория-плюс, 2006

23. Логуткин В.М.., Соколов Р.Г. Оптимизация запасов средств производства. - М.: БЕК, 2004.

24. Логистика: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2006

25. Ледин М.И. Управление запасами (экономико-математические методы). - М.: 2006

26. Лотоцкий В. А., Мандель А. С. Методы и модели управления запасами. - М.: «Наука», 2005

27. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. - 11-е изд. - СПб.: Виктория плюс, 2007

28. Миротин Л.Б. Эффективная логистика. - М.: «Экзамен», 2006

29. Модели и методы управления запасами / В.А. Лотоцкий, А.С. Мандель. - М.: 2006

30. Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

31. Основы логистики: Учеб. Пособие/Под ред. Л.Б. Миротина и В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2005

32. Павлова Е. В. Формирование логистической системы компании. Методическое пособие. - М., 2005.

33. Прабху А. Методы теории массового обслуживания и управления запасами. Пер. с англ. М.: 2005

34. Плоткин Б. К. Основы логистики: Учебное пособие / ЛФЭИ. - Спб. 2006

35. Практикум по логистике. Под ред. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2006

36. Промыслов Б.Д., Жученко И.А. Логистические основы управления материальными и денежными потоками М: 2004

37. Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управления запасами. - СПб: Питер, 2007

38. Родионов А.Р., Родионов Р.А. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предприятия (практика нормирования): Уч. пособие - М.: Дело и сервис, 2006

39. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007

40. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. Ростов-на-Дону. 2006

41. Смехов А. А. Основы логистики: Учебник для вузов. - М.: 2006

42. Учетная политика по управлению запасами ОАО «САН ИнБев».

43. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006

44. «Финансовый менеджмент» под ред. Г.Б. Поляка, М.: «Финансы», 2005

45. Фасоляк Н. Д. Управление производственными запасами. - М.: Экономика, 2004

46. Хедли Д., Уайтин Т. Анализ систем управления запасами. Пер. с англ. М. 2005

47. Хэнссмен Ф. Применение математических методов в управлении производством и запасами. Пер. с англ. М.: 2004

48. Хоминский В. Как управлять запасами // Финансовый директор. - 2006. - №2.

49. Хруцкий Е. А. Оптимизация хозяйственных связей и материальных запасов. - М.: «Экономика», 2004.

50. Чеботаев А. А. Логистика. Логистические технологии: Учебное пособие. - М.: Дашков и Ко, 2006

51. Шевченко Н. С., Черных А. Ю., Тиньков С. А., Кузьбожев Э. Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами. Под ред. д. э. н., проф. Э. Н. Кузьбожева. Курск гос. тех. ун-т, 2007

52. Щиборщ К.В. Управление запасами на промышленном предприятии// Финансовый менеджмент, 2006

53. http://masters.donntu.edu.ua/2006/fvti/kolesnikova/library/index.htm

54. http://www.bikeylab.ru/library/2027.html

55. http://vcbt.ru/treningi/treningi-dlya-spetsialistov/setisnab.html

56. http://www.logist-ics.ru/seminar4.htm

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Распределение сырья и материалов по группам (ABC и XYZ)

Где:

Weight - вес

Group ABC - группа ABC

Over norm use - использование сверх нормы

Group XYZ - группа XYZ

Group total - общая группа

Приложение 2

Норматив запаса в днях производства

Где:

Other packaging material - другой упаковочный материал

Other raw material - другое сырье

Material for filtration - материал (сырье, вещество) для фильтрации

Other auxiliary - другие вспомогательные вещества

Stabilizers - стабилизаторы

Cleaning - очистка

Packaging material - упаковочный материал

Bottles OW - оптимальные бутылки

PET - ПЭТ

Cap - колпачок

Preform - преформа

Cans - банка (металлический контейнер)

Labels- этикетки

Cartons - картонная упаковка

Raw material - сырье

Malt Own - производные солода

Barley - ячмень

Hop - хмель

Adjuncts (Corn, Rice, Syrup) - дополнительное (зерно, рис, патока)

Приложение 3

Исключения из нормативов по запасам

Приложение 4

Бухгалтерский баланс 2007 г.

	Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
За январь - декабрь 2007 г.	Дата (год, месяц, число)	2008	01
Организация: «САН ИнБев»	по ОКПО	00340658
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН КПП	7708029391 770801001
Вид деятельности: производство пива	по ОКВЭД	15.84
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО	по ОКОПФ/ОКФС	47 17
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	115	1176
Основные средства	120	321469	370558
Незавершенное строительство	130	52320	23653
Доходные вложения в материальные ценности	135	- -	- -
Долгосрочные финансовые вложения	140	1433051	471227
Отложенные налоговые активы	145	- -	4032
Прочие внеоборотные активы	150	- -	- -
ИТОГО по разделу 1	190	1806955	870646
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	296 886	308222
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	255 189	250098
животные на выращивании и откорме	212	- -	- -
затраты в незавершенном производстве	213	26 853	23360
готовая продукция и товары для перепродажи	214	3 544	863
товары отгруженные	215	- -	- -
расходы будущих периодов	216	11 300	33901
прочие запасы и затраты	217	- -	- -
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	76 333	67444
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	- -	- -
В том числе: покупатели и заказчики	231	- -	- -
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	423 379	331805
В том числе: покупатели и заказчики	241	163 704	169143
Краткосрочные финансовые вложения	250	- -	513371
Денежные средства	260	198 586	33464
Прочие оборотные активы	270	- -	- -
ИТОГО по разделу II	290	995 184	1254306
БАЛАНС	300	2 802 139	2124952
ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	558	2788
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	- -	- -
Добавочный капитал	420	251803	253587
Резервный капитал	430	146	146
В том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	- -	- -
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	146	146
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	701585	745575
ИТОГО по разделу III	490	954 092	1002096
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	- -	- -
Отложенные налоговые обязательства	515	- -	22171
Прочие долгосрочные обязательства	520	- -	- -
ИТОГО по разделу IV	590	- -	22171
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	1 201 873	439341
Кредиторская задолженность	620	646 174	661337
В том числе: поставщики и подрядчики	621	577 839	554512
задолженность перед персоналом организации	622	12 964	2600
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	4 131	3535
задолженность по налогам и сборам	624	40123	86476
прочие кредиторы	625	11117	14214
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	- -	- -
Доходы будущих периодов	640	- -	7
Резервы предстоящих расходов	650	- -	- -
Прочие краткосрочные обязательства	660	- -	- -
ИТОГО по разделу V	690	1 848 047	1100685
БАЛАНС	700	2 802 139	2124952

Приложение 5

Бухгалтерский баланс 2008 г.

	Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
На 31 декабря 2008 г.	Дата (год, месяц, число)	2008	12	31
Организация: «САН ИнБев»	по ОКПО	00340658
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН КПП	7708029391 770801001
Вид деятельности: производство пива	по ОКВЭД	15.84
Организационно-правовая форма / форма собственности: ОАО	по ОКОПФ/ОКФС	47 17
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	1176	1005
Основные средства	120	370558	362882
Незавершенное строительство	130	23653	37028
Доходные вложения в материальные ценности	135	- -	- -
Долгосрочные финансовые вложения	140	471227	279838
Отложенные налоговые активы	145	4032	- -
Прочие внеоборотные активы	150	- -	- -
ИТОГО по разделу 1	190	870646	680753
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	308222	302841
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	250098	258473
животные на выращивании и откорме	212	- -	- -
затраты в незавершенном производстве	213	23360	13811
готовая продукция и товары для перепродажи	214	863	19978
товары отгруженные	215	- -	- -
расходы будущих периодов	216	33901	10579
прочие запасы и затраты	217	- -	- -
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	67444	49342
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	- -	- -
В том числе: покупатели и заказчики	231	- -	- -
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	331805	349340
В том числе: покупатели и заказчики	241	169143	140639
Краткосрочные финансовые вложения	250	513371	594145
Денежные средства	260	33464	97885
Прочие оборотные активы	270	- -	- -
ИТОГО по разделу II	290	1254306	1393553
БАЛАНС	300	2124952	2074306
ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	2788	2788
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	- -	- -
Добавочный капитал	420	253587	253587
Резервный капитал	430	146	146
В том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	- -	- -
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	146	146
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	778263	1067775
ИТОГО по разделу III	490	1034784	1324296
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	- -	- -
Отложенные налоговые обязательства	515	22171	13487
Прочие долгосрочные обязательства	520	- -	- -
ИТОГО по разделу IV	590	22171	13487
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	439341	181064
Кредиторская задолженность	620	628649	555458
В том числе: поставщики и подрядчики	621	554512	480441
задолженность перед персоналом организации	622	2600	6182
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	3535	- -
задолженность по налогам и сборам	624	53788	53545
прочие кредиторы	625	14214	15290
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	- -	- -
Доходы будущих периодов	640	7	1
Резервы предстоящих расходов	650	- -	- -
Прочие краткосрочные обязательства	660	- -	- -
ИТОГО по разделу V	690	1067997	736523
БАЛАНС	700	2124952	2074306

Приложение 6

Основные виды продукции (работ, услуг) «САН ИнБев»

Наименование показателя	Пиво
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	1 кв. 2009 г
Объем производства продукции, единиц (тыс. тонн)	50 602,7	50 638,7	55317,4	12145,2
Среднегодовая цена продукции, руб./упак	198,3	209,7	212,8	250,4
Объем выручки от продажи продукции (без НДС), тыс.руб.	3043414,0	3332189,1	3935360,2	929062,4
Соответствующий индекс цен, %	114,4	106	102	118

Приложение 7

Практика деятельности в отношении оборотного капитала и запасов (на 2007 - 2008 г.). Данные об оборачиваемости дебиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции

Показатели	I квартал 2008 года
Оборачиваемость дебиторской задолженности	18
Оборачиваемость запасов сырья (по отношению к себестоимости)	33
Оборачиваемость запасов готовой продукции (по отношению к себестоимости)	-
Показатели	2 квартал 2008 года
Оборачиваемость дебиторской задолженности	4,88
Оборачиваемость запасов сырья (по отношению к себестоимости)	5,25
Оборачиваемость запасов готовой продукции (по отношению к себестоимости)	38,61
Показатели	I квартал 2007 года	II квартал 2007 года	III квартал 2007 года	9 месяцев 2007 года
Оборачиваемость дебиторской задолженности	15	14	21	19
Оборачиваемость запасов сырья (по отношению к себестоимости)	44	43	43	44
Оборачиваемость запасов готовой продукции (по отношению к себестоимости)	10	6	6	9

Приложение 8

Сырье

Виды сырья	Цены на 1.07.2007, руб. за 1 кг	Цены на 1.10.2008, руб. за 1 кг	% роста
Сахар	13,86	12,32	88,9
Зерно высший сорт	47,27	48,18	102
Зерно 1 сорт	23,91	25,91	108,41
Хмель	0,95	1,41	148
Дрожжи	5,73	6,41	111,8
Наполнители	67,67	73,54	108,9

Приложение 9

Прибыли и убытки

Наименование показателей	2006	2007	2008	1 кв. 2009 г.
Выручка, т.руб.	3069182	3364463	3966960	941028
Валовая прибыль, т.руб.	493807	605437	1272116	326203
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, (непокрытый убыток)), т.руб.	75053	76677	289512	167560
Производительность труда, т.руб/чел.	1360	1480	1727	412,36
Фондоотдача, %	9,5	9,1	10,9	2,63
Рентабельность активов, %	2,68	3,61	13,96	7,76
Рентабельность собственного капитала, %	7,87	7,41	22,4	11,23
Рентабельность продукции (продаж), %	14,81	14,87	20,22	25,39
Сумма непокрытого убытка	-	-	-	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	-	-	-	-

Приложение 10

Структура и размеры оборотных средств (тыс. руб.)

№п/п	Наимено вание показателей	На 01.01.2007	Удельный вес, %	На 01.01.2008	Удельный вес, %	На 01.01.2009	Удельный вес, %
1.	Запасы	296 886	29,83	308222	41,6	302841	37,88
2.	НДС по приобретен ным ценностям	76 333	7,67	67444	9,1	49342	6,17
3.	Дебиторская задолженность	423379	42,54	331805	44,8	349340	43,7
4.	Денежные средства	198 586	19,96	33464	4,6	97885	12,25
Итого:	995184	100	740935	100	450068	100

Размещено на Allbest.ru