Кадровый менеджмент на современном предприятии (на примере ЗАО Балаковохлеб)

20

32

39

Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб)

314

305

303

Среднесписочная численность всего, чел (Ссч)

327

318

314

Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2006 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2007 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2008 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2006 года на 19чел. Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе уволенных по собственному желанию - 39 человек (93%). Основная причина увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).

Наблюдается тенденция роста по приему персонала - с каждым годом принимается работников больше.

При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч

- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч

- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч

- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

Таблица 4

Движение кадров на ЗАО «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Коэффициенты движения	2006	2007	2008
Коэффициент оборота по приему персонала	0,067	0,113	0,134
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,07	0,119	0,134
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,1	0,124
Коэффициент постоянства персонала	0,960	0,959	0,965

Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2007 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2008 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему - выбытию сбалансирован.

В 2007 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2008 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).

Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%).

Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента на ЗАО «Балаковохлеб», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ЗАО «Балаковохлеб» организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей).

Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на ЗАО «Балаковохлеб» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.

Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.

3. Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО «Балаковохлеб»

3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО «Балаковохлеб»

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на: 1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента, 2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ЗАО «Балаковохлеб» на сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.

Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. Однако, по отзывам инспектора по кадрам ЗАО «Балаковохлеб» за последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.

Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую анкету. В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями». Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения. Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и времени, удобного для звонка - может сыграть хорошую службу для людей, не слишком щепетильных в вопросах «межличностных отношений». Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты. О чем сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф (о «низкой управляемости», конфликтности, пр.) должен судить.

Экономический эффект от использования возможностей анкетирования не может быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей эффективности деятельности предприятия: использование анкет сократит период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без необходимости принимать решение непосредственно при встрече с кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и представить необходимую информацию директору (который лично контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме, которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.

Экономически использование анкет обосновано с той точки зрения, что сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в коллективе, что может привести к снижению потерь в результате внутригрупповых конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет хорошего социально-психологического климата в коллективе).

2. Формирование кадрового резерва.

Целью формирования кадрового резерва является поиск лучших в профессиональном плане сотрудников, подходящих для тех или иных должностей. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Формирование кадрового резерва должно начаться с определения ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку такие программы имеют стратегическую направленность. Кадровый резерв может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента, поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, распределяется между руководителям отделов и служб. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения.

При этом зачисление в резерв не является гарантией, что через определенное время резервист займет определенную должность, о чем сотрудники информируются еще в начале запуска программы.

На первом этапе формирование резерва будет осуществлять начальник отдела кадров с привлечением руководителей отделов для составления профиля их должности, определять, что человек должен знать и уметь для успешной работы на данном месте. Позднее разработанная схема будет работать автоматически, и кадровым работникам не нужно будет привлекать тех сотрудников, на чью должность формируется резерв.

Необходимо определить критерии подбора кандидатов в кадровый резерв.

Для оценки профессиональных знаний требуется использовать профессиональные тесты, специально разработанные для каждой должности.

Кроме того, представляется целесообразным использование самовыдвижения. Для этого надо заполнить бланк заявки на выдвижение в кадровый резерв. В бланке сотрудник указывает:

- за что он отвечает на рабочем месте; насколько ему интересна работа;

- способен ли он самостоятельно решать проблемы;

- насколько он инициативен;

- каковы его сильные и слабые стороны;

- кто может дать ему рекомендацию.

Если сотрудник хочет попасть в кадровый резерв, но не соответствует вышеназванным требованиям, то в целях недопущения демотивации таких сотрудников необходимо прописывать четкие критерии для каждой должности. И человек, ознакомившись с ними, ясно представляет себе, может ли он претендовать на эту должность. Получается, что сотрудники сами здраво оценивают свои возможности, знают, над развитием каких способностей им надо поработать, чтобы в будущем попасть в кадровый резерв.

Если сотрудник подошел по критериям, он получает письменное уведомление о включении его в кадровый резерв. В противном случае ему высылается уведомление об отказе, где обязательно указываются причины отказа.

При этом на предприятии необходимо постепенно формировать такую корпоративную культуру, которая будет ориентирована на возможность отказа. Новые сотрудники могут удивляться, зачем нужно готовить замену руководителям и почему так сложно в кадровый резерв попасть. Однако, растет опыт человека, развивается рынок труда, и если руководитель действительно «болеет» за компанию, он хочет, чтобы после его ухода пост занял подготовленный человек. Я думаю, что большинство работников понимают важность правильного выбора. Независимо от результатов каждый участник будет получать полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Использование кадрового резерва важно как для самой организации, так и для сотрудника. Он может отследить прогресс своего развития, и это стимулирует его на большие достижения. Он имеет возможность координировать процесс обучения (обучаться самостоятельно), знает, какие тренинги ему предстоит пройти, чему научиться. Он как бы согласовывает свои жизненные планы с планами компании. При этом нет особого способа определения успешности выбора, однако в процессе работы становится ясно, подходит ли данный человек на должность.

Существует такая вещь как промежуточная оценка прогресса развития. Через полгода резервист будет проходить промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается. И окончательное решение о готовности резервиста к самостоятельной работе в должности будет производиться по итогам подготовки и защиты аттестационной работы: сотрудник работает над самостоятельно выбранным проектом и затем защищать его перед экспертной комиссией.

Таким образом, создание и использование кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.

3. Оптимизация системы оплаты труда различных категорий работников.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в отношении административных работников предприятия.

При организации оплаты труда административного и управленческого персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия. Иногда снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности не зависит от усилий административных работников. Чаще же можно наблюдать другую ситуацию: несовпадение времени получения фактических результатов производства (от которого зависит премия административного персонала) и усилий, затраченных на их получение работниками административных служб. В результате, работники, которые отработавшие (по их личной оценке) максимально продуктивно, получают премию (вознаграждение за их личный вклад) только после соответствующе продуктивной работы производства. Даже если учитывать, что административные работники понимают необходимость такой пролонгации. В дальнейшем соответствующей мотивации (не подкрепленной стимулом) может и не создаться. Более того, если в результате проблем в производстве премий не получают административные работники, которые работали на общий результат высока вероятность, что адекватной мотивации в будущем вообще не будет и руководству (и непосредственным менеджерам таких исполнителей) потребуется намного больше усилий для будущей мотивации своих подчиненных.

Иначе говоря, следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала (ППП, вспомогательные, административные), а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно в условиях крупного промышленного предприятия.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

- размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма;

- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

- низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Развитие данной системы оплаты работников должно привести к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В соответствии с данной системой заработная плата включает несколько составляющих:

1) месячная оплата;

2) сезонные доплаты (бонусы);

3) выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп: за работу; за условия труда (только для рабочих); за уровень ответственности; за рост стоимости жизни.

При этом данная система позволит работникам рассматривать сверхурочную работу как дополнительный, стабильный заработок и относится к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники должны получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, где

ОЗП - основная заработная плата;

Н - надбавки к основной заработной плате;

Кф - коэффициент, определяемый по результатам деятельности предприятия;

Во - выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. В рамках этой системы можно выделить три типа увольнений:

- по собственному желанию;

- по возрасту;

- по независящим от работника причинам (банкротство предприятия, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, где

ОЗП - основная заработная плата;

Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку - коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда будет производиться в следующие сроки:

1) по итогам полугодия для определения премии;

2) по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

3) в долгосрочной перспективе.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.

Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Результаты оценок обсуждаются в секторе по учету кадров (отдела кадров), корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника подразделения обсуждаются на совете директоров и, в личное дело не заносятся.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

4. Совершенствование документационного обеспечения процессов кадрового менеджмента на предприятии.

Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками - очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.

Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном случае можно получить «автоматизированный хаос», который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору и отбору персонала.

1. Учет приема персонала - первичная и основная задача управления персоналом (способы и подходы к организации кадрового учета, суть управления персоналом и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).

2. Определение необходимости автоматизации кадровой службы («первичность» информации о персонале, состояние автоматизации, принципы, особенность и актуальность автоматизации управления персоналом, преимущества автоматизации кадровой деятельности).

3. Составляющие комплексного управления персоналом (типы обеспечения кадровых служб и задачи электронного учета, аппаратные и программные средства, доступ к данным и обмен ими между подразделениями и филиалами, модели мотивации, оценка и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов на персонал).

4. Проблемы выбора и внедрения системы автоматизации кадрового учета (принципы выбора, соотношение цена/производительность, поддержка, вопросы к разработчику, интегрирование с другими учетными системами).

5. Профессиональные, деловые и психологические компетенции сотрудников как фактор успешности их профессиональной деятельности.

Предлагается приобрести программный продукт системы «1С (08.Кадры)», так как данное семейство программ позволяет выполнить те задач, которые поставлены с максимальной эффективностью, и совместить документацию с другими функциональными сферами предприятия (бухгалтерским и управленческим учетом, а также оперативным планированием).

Для реализации мероприятия потребуется купить сам программный продукт и провести обучение персонала служб предприятия, участвующих в процессах управления кадрами, а также инженера системотехника, который в дальнейшем будет обслуживать данную систему на предприятии.

Экономическая эффективность такой автоматизации будет заключаться (помимо общего социально-экономического эффекта) в снижении потерь рабочего времени на оформление и сверку большого объема бумажной документации, а также получить экономию времени при поиске необходимого документа.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ООО «Лига-Мебель» может повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ЗАО «Балковохлеб» может повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий совершенствования кадрового менеджмента предприятия ЗАО «Балаковохлеб»

Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из ни не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.

1. Создание кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.

Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем значение показателя - 1,5% от среднегодового объема выпуска продукции. В данном случае используем значение объема выпуска за 2008 год.

Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций работникам службы управления персонала), формирование специальной программы (начальников кадровой службы) и т.п.

Общие затраты могут составить - 243,016 тыс. руб. (средние расходы на оплату труда пяти работников кадровой службы в течение 6 месяцев).

Прирост выпуска продукции, который предприятие теряет в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит - 129255 тыс. руб.*1,5% = 1938,375 тыс руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:

Э = Эз-Зм, где

Эз - экономия затрат предприятия,

Зм - затраты на внедрение мероприятия

Э = 1938,375-243,016 = 1695,359 тыс руб.

Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании -- появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

2. Разработка и внедрение автоматизированной системы информационного обеспечения кадрового менеджмента. Как было выявлено в ходе проведения анализа, на предприятии увеличивается доля вновь принятых работников, увольняющихся с предприятия после или в течение испытательного срока (в пределах года). Это является следствием того, что при приеме на работу (а вернее в процессе отбора) было сделано неверное заключение о параметрах кандидата. В результате предприятие несет потери, связанные с дополнительным отбором, а учитывая, что на предприятии резерв ведется неэффективно, такой процесс приходится повторять полностью.

Автоматизированная система «Кадры» экономит рабочее время кадровых работников, и позволяет быстрее осуществлять оформление документации и передачу информации по каналам коммуникации внутри организации. Также проектируемые мероприятия повлияют на изменение общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение объема реализации продукции)

Влияние на общие экономические результаты предприятия может быть выявлено следующим образом: за счет внедрения мероприятий и сокращения текучести кадров повысится производительность труда и сократятся потери рабочего времени. В среднем показатель производительности труда может увеличиться на 15-20%.

При уровне показателя производительности труда 585,204 тыс. руб./чел. и увеличении его на 15% производительность труда с учетом снижения потерь рабочего времени составит:

585,204+15% = 672,985 тыс. руб./чел

Если принять, что численность персонала стабилизирована, а кадровый резерв позволит заполнять вакансии образованные естественным путем (за счет выхода на пенсию, смерти и пр.), а также в процессе обязательного обновления коллектива, то объем произведенной продукции составит: 672,985*314 = 211317,164 тыс. руб., что на 27563,264 тыс. руб. больше, чем в 2007году.

Коэффициент соотношения реализованной и произведенной продукции на 2007г составлял: 186180,8/183753,9 = 1,013.

При новой производительности объем реализованной продукции составит: 211317,164*1.013 = 214108 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции увеличится на сумму затрат. необходимых для проведения мероприятий. Себестоимость в 2008г составляла: 153220,0 тыс. руб.

При внедрении мероприятий себестоимость реализованной продукции составит: 243,013+153220,0 = 153463,013 тыс. руб.

Прибыль составит: 214108-153463,013 = 60644,987 тыс. руб.

Как можно видеть, прибыль от внедрения проектируемых мероприятий увеличится на 97,2% (60644,987/30755), что говорит о значительной эффективности предлагаемых мероприятий.

Уровень текучести может быть снижен за счет использования внутренних источников набора, поскольку при использовании кадрового резерва большая часть вакансий может быть заполнена собственными работниками.

Коэффициент текучести на 2008г составил 0,042.

При 50% заполняемости вакансий собственными источниками и снижении увольнения вновь набранных работников за счет совершенствования методики отбора, коэффициент текучести составит: (3+7+6)-18/314 = 0,0064.

Как можно видеть, текучесть персонала снизится на 85%, за счет внутренних перемещений (при помощи кадрового резерва).

Проектируемые мероприятия (помимо выявленного влияния на показатели) необходимы предприятию в перспективе, поскольку создание собственного резерва за счет уже работающих кадров более эффективно, чем просто наем на рынке рабочей силы необходимых единиц. В этом случае предприятие заранее имеет возможность обучить работников, которые из резерва могут поступить на ту должность, которая без дополнительного обучения им недоступна, а обучение в момент поступления не предполагается.

Кроме того, использование кадрового резерва позволят более оптимально формировать коллектив и на стадии отбора уменьшить риск возникновения конфликтов в группах.

Расчет экономической эффективности внедрения системы «1С: кадровое обеспечение».

По оценкам российских экспертов (в частности компании, производящей программное обеспечение систем 1С) на предприятии с численностью персонала до 500 чел (уровень исследуемого предприятия ЗАО «Балаковохлеб») использование автоматизированной системы «Кадры» заменяет труд трех кадровых работников в течение года, в чьи функции входит оформление документации при приеме и увольнении работников.

Таким образом, можно в качестве экономии определить средства на сумму средней заработной платы 2 инспекторов кадровой службы (с высвобождением данных сотрудников), а также среднегодовая стоимость потерь рабочего времени еще 1 сотрудников (без высвобождения последних).

Среднегодовая стоимость потерь рабочего времени может быть определена по следующим данным.

В среднем за год оборот по приему составляет 30-40 человек (включая внутренние переводы).

На оформление документов по приему в среднем тратится от 3х до 30 часов рабочего времени инспектора по кадрам (включая работу по формированию информации о вакансиях, анализ анкет, их обработка).

При средней месячной заработной плате работников кадровой службы 8400 руб. потери рабочего времени в денежном выражении составят (при 8-часовом рабочем дне и 24 рабочих дней в месяц):

Стоимость 1 часа рабочего времени кадрового инспектора 8429/24/8 = 33,48 руб.

Примем, что на оформление документации одного работника тратится 25 часа рабочего времени.

Таким образом, стоимость потерь рабочего времени на оформление документов по приему-увольнению составляют: 33,48*25*40 = 53,392 тыс. руб.

Данная сумма скрыта в затратах на существование системы документооборота и документационного обеспечения деятельности предприятия и не может быть выявлена прямым способом. Поэтому данная сумма будет использована нами в качестве средств, сэкономленных при установке автоматизированной системы кадрового управления.

Затраты на внедрение системы «Кадры» включают в себя:

Стоимость программного продукта - 16 тыс. руб.

Стоимость ежегодной оплаты прав на использование установленного продукта владельцу и стоимость гарантийного обслуживания - 5,6 тыс. руб.

Расходы на обучение персонала кадровых служб работе с программой составят: 1,7 тыс. руб. на 1 чел. При среднесписочной численности работников кадрового отдела предприятия 5 человек, затраты составят: 1,7*5 = 8,5 тыс. руб.

Обучение осуществляется по графику в течение пяти дней по 2 часа в день. Таким образом, общие потери рабочего времени, занятого на обучение составит: 2*5*5 = 50 часов.

При стоимости часа рабочего времени работника кадровых служб 33,48 руб. общие расходы предприятия составят: 33,48*50 = 1674 руб.

Таким образом, общие расходы на внедрение данного программного продукта составят: 16+5,6+8,5+1,674 = 31,774 тыс. руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:

Э = Эз-Зм, где

Эз - экономия затрат предприятия,

Зм - затраты на внедрение мероприятия

Э = 53,392 -31,774 = 21,618 тыс. руб.

Таким образом, внедрение автоматизированной кадровой системы уже на первом этапе позволят получить экономический эффект в виде экономии затрат предприятия на документальное обеспечение работы по приему персонала. Эффект от внедрения автоматизированной системы ориентирован на перспективу, поскольку кроме оформления документации и передачи информации она имеет множество возможностей (которые также можно увеличивать при помощи модернизации оборудования и модификации программного обеспечения), которые позволят более качественно выполнять функции, имеющие отношение к управлению персоналом.

Таким образом, расчет экономической эффективности нескольких мероприятий, из предлагаемых в рамках данного дипломного проекта, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Заключение

По результатам проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы.

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер.

В п.1.2 проведен обзор различных точек зрения на формирование процесса кадрового менеджмента и на его состав. Обобщив различные трактовки данного процесса и его этапов, было выделено 9 основных элементов кадрового менеджмента, которые необходимы современному предприятия для обеспечения целостного и оптимального управленческого воздействия.

В главе 2 на основе информации о деятельности предприятия-объекта исследования была сделана оценка эффективности его функционирования с точки зрения управления кадрами.

Проведенный в п.2.1 анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет говорить о том, что ЗАО «Балаковохлеб» на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской области. Предприятие производит широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ему все ниши на целевом рынке комплексный экономический анализ показал, что предприятие имеет в настоящий момент неустойчивый экономический рост, характеризующийся недостаточно привлекательной динамикой технико-экономических показателей. Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Ему необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

Поскольку для современного предприятия персонал является одним из важнейших факторов производства, можно говорить о важности вопросов управления кадрами в целях повышения эффективности деятельности предприятия. Поэтому в п.2.2 представлены результаты анализа организации кадрового менеджмента на ЗАО «Балаковохлеб».

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет. Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности. Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Несмотря на небольшой штат отдела, объем выполняемых функций кадровой работы очень велик, а загруженность всех работников отдела максимальна. Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Было выявлено, что кадровое управление на ЗАО «Балаковохлеб» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

На основании выводов, сделанных в п. 1.2, выделено 6 этапов кадрового менеджмента. Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО «Балаковохлеб» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования. Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала).

Была исследована качественная структура персонала и выявлено, что происходит старение персонала. Это в перспективе (при неучете данного фактора) может привести к ухудшение структуры персонала и снижению его развития. На предприятии учет выбытия персонала по причинам возраста не ведется, а количество работников-пенсионеров увеличивается, что ведет к снижению обновляемости кадров и уменьшению мотивации к развитию работников. представляется, что для повышения эффективности планирования кадров на предприятии необходимо строго контролировать возрастную структуру персонала и не позволять значительного увеличения доли работников возрастных групп (в среднем на предприятии 27% - это работники старше 60 лет).

Таким образом, текущее планирование - организовано эффективно; перспективное планирование на предприятии не организовано.

Проведена оценка организации деятельности по подбору и отбору персонала на предприятии. Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу. На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

Принимаемый на работу персонал достаточно стабилен (о чем говорит рисунок 2), а увольняется только после испытательного срока (который в договорах предприятия указывается в обязательном порядке и включается в общий трудовой стаж, поэтому учитывается в кадровых документах) по различным причинам.

Несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия.

Управление социальной и профессиональной адаптацией осуществляется на принципах неформальности и добровольности. Социальная адаптация осуществляется при помощи неформальных взаимодействий. Данный процесс никем не контролируется, не существует никакой программной деятельности в этой сфере. Целенаправленного управления социальной адаптацией на предприятии не существует. Профессиональная адаптация проводится, но не регламентируется. Отсутствуют документы по профессиональной адаптации. Данный этап кадрового менеджмента не имеет отражения в кадровой и управленческой документации предприятия и может быть успешным только при хорошем стечении обстоятельств. В противном случае адаптация неэффективна, однако ее результаты на предприятии также не отслеживаются.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем, виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами. Зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.

Можно сказать, что условия оплаты труда на ЗАО «Балаковохлеб» имеют традиционный характер и недостаточно мотивируют работников.

На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования. Отмечено, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом. Показателем внутреннего перемещения является коэффициент внутренней мобильности. Динамика коэффициента означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

В дипломном исследовании были рассмотрены некоторые обобщающие показатели, по которым можно оценить эффективность управленческих воздействий в рамках кадрового менеджмента предприятия.

1. Соотношение темпов прироста производительности труда и средней зарплаты. Темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющийся после 2006г, когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитанный коэффициент опережения показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Также были выявлены проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ЗАО «Балаковохлеб» организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Практически все этапы кадрового менеджмента предприятия организованы в соответствии с текущими потребностями и не обеспечиваются управление, ориентированное на перспективу. То есть стратегическая модель кадрового менеджмента на предприятии пока не сформирована. Нет четко выраженной и административной модели (кадровая документации достаточно ограничена и многие элементы кадрового менеджмента не формализованы и не регламентированы). Таким образом, можно говорить о наличии первой традиционной модели кадрового менеджмента - патерналистской модели. В современных условиях такая модель не обеспечивает эффективного управления кадрами, что требует внедрения мероприятий по совершенствованию отдельных элементов кадрового менеджмента, которые в перспективе позволят приблизиться предприятию к более эффективной модели стратегического партнерства в сфере кадрового менеджмента.