Власть и лидерство в современной организации

3 Среднесписочная численность работников (КЗ). Данный показатель определяется в соответствии с представленными организацией сведениями о среднесписочной численности работников и соответствует строке 850 приложения к бухгалтерскому балансу (форма N 5 по ОКУД).

;

.

4 Степень платежеспособности общая (К4) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку:

; (9)

;

.

Данный показатель уменьшился по сравнению с 2006 годом на 0,13. Это свидетельствует о достаточно медленном погашении задолженности ОАО «Этанол» перед ее кредиторами.

5 Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К5) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку:

; (10)

;

.

6 Коэффициент задолженности другим организациям (К6) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "поставщики и подрядчики", "векселя к уплате", "задолженность перед дочерними и зависимыми обществами", "авансы полученные" и "прочие кредиторы" на среднемесячную выручку. Все эти строки пассива баланса функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

;(11)

;

.

7 Коэффициент задолженности фискальной системе (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "задолженность перед государственными внебюджетными фондами" и "задолженность перед бюджетом" на среднемесячную выручку:

;(12)

;

.

Достичь более высокого уровня прибыли и рентабельности возможно путем разработки и внедрения маркетинговой стратегии, умелому использованию тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции, повышения конкурентоспособности продукции и изыскания резервов повышения ее уровня, сколько и каких посредников необходимо привлечь к сотрудничеству.

Таким образом, в современных условиях рыночной экономики анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния играют большую роль для предприятия. Система показателей, с помощью которых осуществляется анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, отражает уровень использования оборудования, степень механизации и автоматизации, прогрессивность технологических процессов, эффективность производства, производительность труда, рентабельность продукции, основных средств, платежеспособность.

Таким образом, ОАО «Этанол» в период с 2006 по 2007 годы является платежеспособным.

Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Этанол» позволил определить, что данное предприятие является рентабельным и платежеспособным.

2.3 Анализ форм власти и управленческого персонала в ОАО «Этанол»

ОАО «Этанол» является одним из лидеров по объему производства и реализации винно-водочных изделий в Орловской области.

Структура органов управления предприятия:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров общества;

- генеральный директор общества.

Члены совета директоров:

1. Чурочкин Владимир Сергеевич

2. Деренговская Надежда Викторовна

3. Егорова Ирина Леонидовна

4. Самохина Кира Александровна

5. Карабанова Ирина Викторовна

6. Строганова Ольга Федоровна

7. Фекличева Нина Геннадьевна

Единоличный исполнительный орган: генеральный директор ОАО "Этанол" - Чурочкин Владимир Сергеевич - 1947 г.р.

Среднесписочная численность работников предприятия состовляет 443 человека.

Для анализа используемых в ОАО «Этанол» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.Генеральный директор - мужчина 61 год, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Таким образом, реализуется такая форма власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ОАО «ЭТАНОЛ» НА ОСНОВЕ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА

3.1 Контроль эффективности принятия и исполнения решений

Эффективность исполнения принятых решений на ОАО «Этанол» зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. При выполнении этого условия квалификации может возникнуть две проблемы:

- неадекватность поставленной задачи (задача невыполнима, трудновыполнима);

- неадекватность поведения исполнителей (отсутствие энтузиазма, недостаточное понимание, саботаж).

Первая проблема возникает, если руководитель ставит невыполнимую (трудновыполнимую) задачу. Тому может быть несколько причин:

- руководитель ставит заранее невыполнимую или трудно выполнимую задачу в установленные сроки, - такой вариант мы не будем рассматривать, т. к. это выходит за рамки данной работы и относится больше к интригам, а не профессиональной деятельности;

- руководитель не владеет (владеет не в полном объёме) реальной ситуацией в данной отрасли деятельности предприятия, не осознаёт реальной загруженности исполнителя, его возможностей (возможностей подчинённого ему подразделения).

Вторая причина по сути и есть проявление проблемы принятия максимально эффективного управленческого решения и предполагаемый выход из неё - участие в обсуждении принимаемых управленческих решений наиболее квалифицированных специалистов и руководителей.

Но даже при адекватной постановке задачи руководитель ОАО «Этанол» может столкнуться с незаинтересованностью, отсутствием энтузиазма у исполнителей. Персонал надо заинтересовать или заставить выполнить задачу максимально качественно за назначенный срок. Здесь нельзя предложить какой-либо панацеи, психология всех людей индивидуальна и мотивация для эффективной работы должна быть различна. Для кого-то решающую роль играет получаемое вознаграждение, для кого-то более важен его статус и признание коллегами. Кто-то безоговорочно подчиняется влиянию лидера, а кто-то получает удовлетворение от работы, когда ощущает, что участвует в общем деле. Возможны и другие варианты, а так же их сочетания. При этом во всех случаях имеет место влияние руководителей на поведение подчинённых или «власть» руководителя над подчинённым. Подчеркнем, что власть рассматривается нами в широком смысле и не ограничивается формальными взаимоотношениями, определяемыми полномочиями руководителя и должностными инструкциями подчиненных.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения.

Для этого, во-первых, необходимо составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.

Однако когда руководитель ОАО «Этанол» тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов

Большую роль в принятии решений играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать, все, что связанно с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил. Приняв задачу к исполнению, руководитель ОАО «Этанол» определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения, докладывает о результатах работы на заседании соответствующего комитета.

Реализована и обратная связь. Подразделение имеет право через руководителя подразделения, с одобрения куратора, выходить с предложениями, требованиями или просьбами на заседание соответствующих комитетов. В случае утверждения предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их, может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других подразделений, руководителям которым по результатам заседания комитета будут поставлены подзадачи, обеспечивающие выполнение решения.

Структура властных отношений.

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

- законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

- псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

Таким образом, руководитель ОАО «Этанол» должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

3.2 Разработка рекомендаций и мер, направленных на повышение власти в ОАО «Этанол»

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть, хотя и частично и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Власть генерального директора ОАО «Этанол» очень высока и наравне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора ОАО «Этанол» по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть выжлевее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть заместителя генерального директора по общим вопросам высоко эффективна и не требует значительных преобразований.

Таким образом, эффективный руководитель должен стараться поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда,- непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. . Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных.

Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Необходимо создать на ОАО «Этанол» атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника.

Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений.

Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Реализовать на практике данное требование позволяет информационная система управления предприятием, типа Cboss-mis, описанная выше.

Я думаю, что страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель ОАО «Этанол» может использовать для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

1. потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;

2. человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения -в той или иной степени -какой-то потребности;

3. человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;

4. человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. На мой взгляд, коллегиальные органы в ОАО «Этанол» должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации. Я думаю руководителю ОАО «Этанол» необходимы следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть - интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

ОАО «Этанол» является одним из лидеров по объему производства и реализации винно-водочных изделий в Орловской области. По опросам покупателей, основными достоинствами продукции эмитента является репутация предприятия и высокое качество выпускаемых изделий.

Размер чистой прибыли на ОАО «Этанол» уменьшился до 44521 тыс. руб., что на 4659 тыс.руб. меньше, чем в 2006году.

ОАО «Этанол» в период с 2006 по 2007 годы является платежеспособным.

Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Этанол» позволил определить, что данное предприятие является рентабельным и платежеспособным.

На ОАО «Этанол »реализуется такая форма власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему.

Эффективность исполнения принятых решений на ОАО «Этанол» зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. Я думаю, что страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель ОАО «Этанол» может использовать для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе.

Руководителю ОАО «Этанол» необходимы следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.