Персонал підприємства

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками

* Оцінка проводиться за ознаками, які враховано в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображено в тарифному розряді.

* Крім того, не можна обходити увагою й ознаки, які не входять у згаданий довідник, але впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність за хід технологічного процесу, робота із застосуванням самоконтролю).

* Пропонований перелік ознак для оцінки складності виконуваних робітниками функцій, питому їх значущість і балову оцінку рівнів ознак наведено

Оцінка результатів праці робітників

* Оцінка має враховувати кількісні та якісні параметри виконуваних робіт, а також їх ритмічність.

* Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінку їх рівнів з урахуванням питомої значущості.

Балові оціни ознак, що характеризують ділові якості робітників

Балові оцінки ознак, що визначають складність виконуваних робітниками функцій

Оцінка ділових якостей керівників і спеціалістів.

Ознаками ділових якостей спеціалістів можуть бути: 1) компетентність; 2) здатність чітко організувати і спланувати свою роботу; 3) відповідальність за доручену справу; 4) самостійність та ініціативність; 5) здатність оволодіти новими напрямками і методами та використати їх у своїй роботі; 6) працездатність; 7) комунікабельність.

Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників є дещо іншим, оскільки цих працівників треба характеризувати не тільки як фахівців, а і як організаторів і вихователів своїх підлеглих.

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступеня) виявлення та оцінюється в балах: низький - 1, середній -- 2, вище за середній -- 3, високий -- 4.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей керівників і спеціалістів визначається як сума оцінок ознак з урахуванням їх питомої значущості.

Балові оцінки, що характеризують ділові якості окремих спеціалістів і керівників, наведено в таблиці

Балові оцінки ознак, що характеризують ділові якості спеціалістів функціональних служб.

Балові оцінки ознак, що характеризують ділові якості керівників функціональних служб

Оцінка складності функцій керівників і спеціалістів

Перелік загальних ознак складності функцій з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт:

* перша -- характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено таку кількість рівнів оцінки груп робіт, що мають характер:

а) інформаційно-технічний (1-3-й рівні);

б) аналітико-конструктивний (4-6-й рівні);

в) організаційно-адміністративний (7--10-й рівні);

* друга --різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою виділено роботи:

а) прості, які часто повторюються і надаються до стереотипного виконання ( 1--2-й рівні);

б) що проводяться у масштабі підрозділу (3--5-й рівні);

в) комплексні, пов'язані з великою різноманітністю завдань і значною аналітичною діяльністю в процесі підготовки та прийняття рішень (6--8-й рівні);

* третя -- самостійність виконання робіт. За цією ознакою виокремлюються роботи, що здійснюються:

а) під безпосереднім керівництвом (1-3-й рівні);

б) під оперативним і загальним керівництвом (4-6-й рівні);

в) самостійно (7-8-й рівні);

* четверта -- масштаб і складність керівництва. У рамках цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу (1-2-й рівні);

б) керівництво самостійними структурними підрозділами (З-5-й рівні);

в) керівництво кількома підрозділами (6-й рівень);

г) комплексне керівництво підприємством (7-й рівень);

* п'ята --відповідальність. За даною ознакою виділено такі види відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) (1-4-й рівні);

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах (5--7-й рівні).

Балові оцінки ознак, що характеризують складність функцій, виконуваних керівниками і спеціалістами, наведено у табл.

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності (в табл. 4.9: 3,0 + 1,20 + 2,0 + 1,05 +1,05 = 8,3).

Оцінка результатів праці лінійних керівників включає в себе показники, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи у підпорядкованих їм підрозділах.

Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються на підставі конкретних показників, які всебічно відображають специфіку діяльності кожної такої служби.

Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути:

а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування;

б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні;

в) брак претензій до якості ремонту і технічного стану парку виробничого устаткування.

Для всіх ознак результатів праці спеціалістів і керівників застосовуються ті самі чотири рівні оцінки.

Ознаки, що характеризують результати праці цих категорій персоналу з оцінкою їх рівня подано в таблиці

Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового потенціалу фірми

Державне фінансування і стимулювання внутрішньо-фірмової підготовки кадрів.

Держава стимулює активність підприємств через пряме фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Наприклад, державні органи Великобританії, Італії, Швеції, покривають до 80% витрат підприємств на навчання молоді, яку зайнято на роботу.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Італії, Франції, Швеції є так звана альтернативна форма підготовки кадрів, яка охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки у навчальному закладі із трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньо-фірмової підготовки з боку держави через диференціацію податків. Такий фінансовий інструмент особливо активно використовується в США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування.

У західноєвропейських країнах одним із джерел коштів, що їх витрачає держава на професійну підготовку, служать грошові відрахування самих підприємств. Наприклад, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з кількісним складом понад 10 осіб зобов'язане відрахувати на цілі підготовки і підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Застосування сучасних систем оцінки різних категорій персоналу

У багатьох країнах з розвинутою ринковою економікою є дуже поширеною так звана самооцінка персоналу. За даними американської корпорації «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають самооцінку персоналу обов'язковим складником оцінки в цілому

До ефективних методів оцінки керівників і спеціалістів належить оцінка досягнення поставлених цілей. Вона включає, як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових обов'язків (функцій) працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість тощо); 3) позначення одиниць вимірювання показників, що відображають результати діяльності; 4) порівняння досягнутих результатів із уживаними «стандартами виконання» і визначення оцінного бала; 5) розрахунок середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод застосовується, наприклад, в американському банку «Чейз Манхеттен».

Формування і застосування системи матеріального стимулювання персоналу.

Повсюдне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи в різноманітних її модифікаціях. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірми. Окремі приклади. На італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна, а в американській корпорації «Форд моторе» -- 23-розрядна тарифна сітка. У більшості японських фірм основна традиційна ставка визначається з урахуванням віку і стажу, а так звана трудова ставка заробітної плати -- залежно від кваліфікації (розряду чи категорії) та результативності праці.

Достатньо велике поширення оригінальних систем преміювання. У американських фірмах уже тривалий час поширено дві системи, що називаються на честь їх авторів, -- системи Скенлона і Ракера. Перша з них базується на розподілі (в пропорції 1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і працівниками, а друга -- на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Крім того, у ряді країн широко застосовується система «відкладених премій». Так, у компанії «Фіат» за створення нової продукції нараховуються премії, виплата яких відкладається на певний термін (1--2 роки). На французьких підприємствах, наприклад, за якість та ефективність праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході -- повсюдне поширення системи заохочення нововведень. Зокрема, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції; їх розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Яскраво вираженою тенденцією є збільшення оплати розумової праці проти фізичної. Заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині -- на 20%; Італії і Данії -- на 22%; Люксембурзі -- на 44%; Франції та Бельгії -- на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже вдвічі більша за середню заробітну плату робітників.

В У всіх країнах з ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати виходячи з оцінки конкретних заслуг працівника. Такий механізм включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. У СІЛА оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників -- приблизно 50%. У Франції на індивідуалізовану заробітну плату припадає 3/4 приросту в керівників і спеціалістів, робітників у майстрів і майже 1/2 -- у робітників.

Залучення працівників до управління виробництвом.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху (дільниці); 2) створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в розподілі одержаного прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Наприклад, майже 25% американських фірм з чисельністю персоналу понад 500 осіб мають у своїй організаційній структурі управління ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.

Система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині, включає спільну участь у спостережних радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, що складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах з чисельністю не менше 5 постійних найманих працівників, які мають право голосу (віком понад 18 років, зі стажем роботи -- не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Характерна особливість сучасного виробництва за кордоном -- перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне розв'язання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, варто передовсім виокремити так звані «гуртки якості», які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, у розрахунку на кожний долар витрат, використаних на розвиток «гуртків якості», підприємства одержують 4--8 доларів прибутку. Тому невипадково в Японії існує понад один мільйон «гуртків якості», які об'єднують майже 11 млн. працівників, а в США 90% великих фірм використовують такі гуртки як дійовий чинник підвищення ефективності виробництва.

Література

1. Фінанси України - підр. за ред. Огійчуко М.Ф. - К. 2008 р.

2. Фінанси України - журнал - № 3-12 - 2009 р.

3. Фінансове право - підр. за ред. Марков В.Г. - К. - 2007 р.

4. Экономика - под ред . Мочерного В.П. - К. - 2002 г.