Совершенствование системы мотивации персонала предприятия (на примере ОАО "Доломит")

Прежде, чем формировать систему мотивации, применительно к конкретному предприятию, необходимо проанализировать его финансово-хозяйственную деятельность и основные технико-экономические показатели.

2.2.1 Анализ объёма и динамики произведенной и реализованной продукции

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях насыщения рынка не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить продукцию в таком объеме, который оно может реализовать. Данные (плановые и фактические) для анализа объема и динамики произведенной продукции взяты за 2007-2009 г. и представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Фактический объем произведенной продукции за 2007-2009 гг. в натуральном и стоимостном выражении

Следует отметить, что в формах отчетности фактический объем произведенной продукции учитывается в сопоставимых ТП₁ (с предыдущим годом) и в действующих ценах ТП^д.

В процессе анализа необходимо определить динамику объема произведенной продукции (по сравнению с предыдущим годом): цепные темпы роста и прироста (в процентах), абсолютный прирост ?ТП, абсолютную величину одного процента прироста ? % 1 по сравнению с предыдущим годом

?ТП=-, (2.1)

где и - объем произведенной продукции в отчетном и базовом годусоответственно;

? % ТП=; , (2.2)

где ?ТП и ?%ТП - определяются по сравнению с предыдущим годом.

Для сравнения используем объем произведенной продукции в сопоставимых ценах. Расчеты сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ динамики произведенной продукции за 2007-2009 гг.

Анализ динамики произведенной продукции показал, что в 2008 г. объем производства в стоимостном выражении увеличился на 8,85% по сравнению с 2007 годом, а абсолютная величина одного процента прироста составила 416, 5 млн. р. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. объем производства увеличился на 3,94%, но абсолютная величина одного процента прироста возросла до 471,06 млн. р. (что в 1,13 раза выше, чем в предыдущем году).

Рост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, как в 2008 г., так и в 2009 г., произошел за счет изменения объема произведенной продукции по отдельным ее видам, то есть в то время, как объем производства (в натуральном выражении) пылевидных материалов снизился в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 5,7%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 3,9%, объем производства щебня и доломита сырого возрос в 2008 г. на 27,9%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 30,3%.

Так же, вследствие разницы цен на разные виды продукции (на щебень и доломит сырой цены ниже, чем на пылевидные материалы), изменился и их удельный вес в общем объеме произведенной продукции, то есть изменилась структура произведенной продукции. Проанализируем динамику объемов реализованной продукции по сравнению с динамикой произведенной продукции. Анализируемые данные сведем в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Из таблицы 2.3 видно, что если за три года объем производства возрос на 12,76%, то объем реализации возрос на 30,84%. Можно сказать, что темпы роста реализации продукции значительно выше темпов роста производства продукции, что, во-первых, свидетельствует об ограниченности производственных мощностей, а во-вторых, о снижении остатков готовой и нереализованной продукции на складе и увеличении объема не только отгруженной, но и оплаченной продукции. Так же следует отметить, что объем реализованной продукции в стоимостном выражении больше, чем объем произведенной продукции, это можно объяснить тем, были проданы остатки готовой продукции со склада по новым ценам.

2.2.2 Анализ себестоимости произведенной продукции

Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, его финансовое состояние.

Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат.

Данные для анализа затрат на производство продукции за 2007, 2008 и 2009 гг. представлены в таблице 2.4.

Для наглядности так же приведем диаграммы, отражающие структуру затрат на производство продукции фактическую по каждому году.

Поскольку данных для проведения факторного анализа предприятие предоставило нам недостаточно, проанализируем изменения, произошедшие в структуре себестоимости, за три отчетных года. Можно выявить тенденцию увеличения удельного веса материальных затрат, а так же снижению удельного веса затрат на заработную плату и отчисление в фонд социальной защиты, уменьшение удельного веса суммы прочих расходов в общей сумме затрат. Увеличение удельного веса материальных затрат в общей структуре затрат связано с увеличением объемов производства продукции и с изменением её структуры, т.е. на протяжении отчетного периода (2007-2009 гг.) при незначительном уменьшении объемов производства пылевидных материалов (на 5,7% и 3,9% в 2008 и 2009 гг. соответственно), значительно возрос объем добычи и производства щебня и доломита сырого. Как следствие, материальные затраты на добычу доломита сырого и производство щебня необходимого объема значительно выросли, при не таком значительном снижении материальных затрат на производство пылевидных материалов. Так же влияние оказал и рост цен на покупные сырье и материалы (взрывчатые материалы, било, билодержатели, транспортерные ленты, топливо-энергетические ресурсы и др.). Особенно сильно повлияло увеличение цен на топливо-энергетические ресурсы, так как предприятие ОАО «Доломит» относится к числу энергоемких предприятий. Так же значительное влияние на изменение цен на покупные материалы оказало ежегодное увеличение цен на взрывчатые материалы, которые имеют наибольший удельный вес в общей стоимости покупных материалов (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.4 - Затраты на производство продукции (фактические) за 2007-2009 гг.

Таблица 2.5 - Структура затрат на покупные материалы за 2007-2009 гг. в сопоставимых ценах

Как упоминалось выше, значительное влияние на увеличение материальных затрат связано с увеличением платы за топливно-энергетические ресурсы. Динамика их изменения отражена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Динамика изменения затрат на топливно-энергетические ресурсы за 2007-2009 гг. в сопоставимых ценах

Как видно из таблицы 2.6, значительное увеличение затрат на ТЭР произошло в 2009 г., именно тогда произошло и значительное увеличение материальных затрат (как следствие и их доли в общей структуре затрат), а так же полной суммы затрат на производство продукции.

Снижение доли заработной платы в общей структуре затрат можно объяснить уменьшением количества работников, а так же все чаще применяемым на предприятии принципом совмещения должностей.

В 2008 г. амортизация уменьшилась в связи с уменьшением остаточной стоимости основных фондов на начало года. Амортизация увеличилась в 2009 г. в связи с пересмотром комиссии способа ее начисления на отдельные виды основных фондов, которые быстро устаревают морально и должны быть быстрее самортизированы, индексацией первоначальной стоимости, так же покупкой новых основных средств (замена пневмотранспорта на механический и на двух технологических линиях в цехе №5).

Основными резервами снижения себестоимости является уменьшение материальных затрат. Так как в силу специфики основных закупаемых материалов (например, взрывчатого вещества, имеющего наибольший удельный вес в затратах на покупное сырье и материалы), новых, более выгодных поставщиков найти трудно, то нужно обратить особое внимание на разработку и внедрение энергосберегающих мероприятий и снижение энергоемкости продукции для уменьшения расходов на топливно-энергетические ресурсы.

2.2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Прибыль - это часть чистого дохода предприятия, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты всех налогов и других отчислений в бюджет и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Прибыль предприятия (балансовая прибыль, П_б) характеризует конечный результат производственно-финансовой деятельности предприятия. Она состоит из прибыли (убытков) от реализации продукции, работ и услуг (), операционных (ОФР) и внереализационных финансовых результатов (ВФР) - доходов и расходов

= ОФР ВФР. (2.3)

Чистая прибыль - это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, сборов и платежей из балансовой прибыли.

Данные для анализа формирования и структуры балансовой и чистой прибыли предприятия представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ формирования и структуры прибыли предприятия за 2007-2009 гг.

Как видно из таблицы 2.8, балансовая прибыль уменьшилась в 2008 г., несмотря на рост объемов производства, и значительно возросла в 2009 г. Так же следует отметить, что если в 2007 г. и 2008 г. доля прибыли от реализации была 205,6% и 285,1%, а сама прибыль от реализации была значительно уменьшена на сумму оперативных и внереализационных расходов, то в 2009 г. доля прибыли от реализации в балансовой прибыли составила 130,38%, что практически в два раза меньше, чем за предыдущие годы. И тем не менее балансовая прибыль в 2009 г. значительно возросла из-за небольшой, по сравнению с прошлыми годами, долей операционных и внереализационных расходов. Достаточно большая сумма внереализационных расходов связана с покрытием убытков прошлых лет.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом и доходность отдельных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

В процессе анализа будут рассматриваться следующие показатели рентабельности продукции:

1) Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг):

, (2.4)

2) Рентабельность продаж реализованной продукции () и рентабельность продаж ():

; . (2.5)

Представим данные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика показателей рентабельности продукции за 2007-2009 гг.

Рентабельность предприятия поддерживается примерно на одном и том же уровне, за исключением 2008 г., что связано с тем, что в 2008 г. была выплачена основная сумма задолженности предприятия за электроэнергию, что значительно сократило сумму балансовой прибыли. Рост рентабельности реализованной продукции связан со значительным увеличением объема реализации и не таким сильным, по сравнению с объемом реализации, увеличением себестоимости продукции. Увеличение рентабельности продаж связано с увеличением балансовой прибыли в 2009 г. за счет увеличения прибыли от реализации и снижению доли операционных и внереализационных доходов предприятия.

2.2.4 Анализ численности и профессионально-квалификационного состава работников ОАО «Доломит»

В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ОАО «Доломит» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.

Теперь рассмотрим все эти методы более подробно. Следует отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что на ОАО «Доломит» преобладает система стимулирующих воздействий на персонал организации. То есть организация делает упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Наиболее полно основные методы мотивации прописаны в коллективном договоре.

Предприятие ОАО «Доломит» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

На ОАО «Доломит» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1) Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. На данный момент тарифная ставка 1_го разряда для персонала основной деятельности - 223 751 р., а для непромышленного персонала, уборщиков помещений, кладовщиков, сторожей в основном производстве - 178 856 р. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, истопников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1_м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства - на 10%.

2) Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) - 5% должностного оклада.

3) Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)

4) Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).

5) При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

- до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

- до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

6) Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

- III разряд - до 12%,

- IV разряд - до 16%,

- V разряд - до 20%,

- VI разряд - до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

7) Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

8) В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы - 30% суммы должностных окладов этих работников.

9) Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время.

10) Рабочим структурных подразделений, оплата труда которых производится по индивидуальной сдельной, сдельно-премиальной системам, по нормированным заданиям, а так же принятым на предприятие после окончания общеобразовательных, профессионально-технических, средних специальных учебных заведений, так же для прошедших обучение на предприятии, в целях приобретения навыков по соответствующей профессии и видам работ, не теряя при этом в оплате труда и в других материальных стимулах, установлены пониженные нормы выработки (первый месяц работы - на 20%, во второй - на 10%)

11) Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

12) Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в связи с профессиональными праздниками (День строителя).

Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

1) Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин - 55) лет в зависимости от стажа работы

- От 5 до 10 лет - 40%,

- от 10 до 15 лет - 50%,

- от 15 до 25 лет - 80%,

- свыше 25 лет - 100% месячного оклада или тарифа;

2) При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.

3) Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.

4) Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины

5) Выдача материальной помощи на заготовку овощей в размере 1 базовой величины.

6) При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.

7) Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.

8) Проведение аттестации работников.

9) Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.

10) В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.

11) Организация бесплатной выдачи работникам молока и других равноценных продуктов на основе перечня химических веществ, при работе с которыми требуется их употребление.

12) Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин

13) Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.

14) Работникам может выделятся транспорт для их хозяйственных и бытовых нужд с оплатой 50% тарифа в пределах Витебской области.

15) Выделяется бесплатно транспорт для выезда работников за ягодами, грибами, на соревнования по рыбной ловле, на охоту.

16) Нуждающиеся в жилье обеспечиваются благоустроенным общежитием.

17) Бывшим работникам, находящимся на пенсии ОАО «Доломит» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей, а так же выделяет бесплатно автотракторную технику для обработки личных огородов.

18) ОАО «Доломит» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных, республиканских спортивных соревнованиях.

19) В 2007 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты,

20) Так же на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

За реализацию этих методов отвечает генеральный директор, профком, отдел кадров и бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании сотрудников. Профком следит за соблюдением трудовых прав работников, контролирует исполнение всех условий коллективного договора. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Так же за это отвечают начальники отделов (подразделений), начальники цехов, мастера и бригадиры, которые на месте следят за тем, как сотрудники работают, подают сведения о результатах их работы, дают рекомендации о продлении контракта и т.д.

Поскольку на предприятии нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников предприятия, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

В состав отдела входят:

- начальник отдела кадров;

- три инспектора по кадрам;

- инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажную» работу, руководствуясь трудовым законодательством Республики Беларусь: отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях.

Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Почему же для предприятия так важно построить эффективную систему мотивации?

В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятием. Или другое - призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации.

Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией воспользуемся несколькими простыми математическими формулами. В первую очередь вспомним уже известную нам формулу совокупной производительности: С=И^.Т.

Например, перед нами стоит конкретная задача: построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.

Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабах всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т.е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной. Именно одновременность их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т.е.

, (2.8)

где N - количество задач, соответствующее численности персонала.

Т.е. применительно к ОАО «Доломит», взяв данные за 2009 г., мы получим 1170^.1170^.0,6456=883762 нерешенные задачи.

Что стоит за этими цифрами? А то, что помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которых самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден «ломать голову» над множеством задач другого рода (N²-N).

Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственному и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины оправдания невыполнения должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов и проч. Большинство из этих проблем присутствует в ОАО «Доломит».

Опираясь на выводы, полученные нами из предыдущей формулы, попробуем вычислить степень неопределенности (Н), возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.

Если мы стоим перед необходимостью решать число управленческих задач, равное N², то степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению, в этом случае составит

, (2.9)

То есть, в случае ОАО «Доломит» по данным 2009 г. Н=99,92%. Получается, что невозможно решить практически ни одну задачу.

Причем, следует отметить тот факт, что если бы на предприятии работал лишь один человек, то неопределенность для него была бы 0%, уже при двух-трех работниках неопределенность в выборе методов управления составит уже 50% и 66%. Коллектив в 10, 100 или 1000 человек порождает неопределенность, равную 90%, 99%, 99,9% соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что если не разрешена проблема мотивации, то на пути к эффективному управлению, степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя и остается соразмерно великой для них всех).

Приведем еще один интересный факт. Например, руководитель понимает, что ему в команду явно необходимы помощники, которые возьмут на себя часть неотложных проблем, тем самым разгрузив его для решения прямых задач организационного и производственного характера. Тогда, воспользовавшись нашей формулой (2.8) получим

N²< (N+1)²,

А если мы используем реальные данные, то для ОАО «Доломит» неравенство примет вид

1368900<1371241.

То есть с приходом хотя бы одного человека добавится 2341 необходимость принимать решения. Получается, что с возрастанием количества помощников возрастает количество проблем. Исходя из этого, В.И. Бовыкин сформулировал закон «обратного эффекта»: если не разрешена проблема мотивации, попытки повысить эффективность управления всегда приводят к обратному эффекту.

Если же руководитель интуитивно осознав это принимает радикальные меры - сокращение раздутого управленческого штата. Например, на ОАО «Доломит» решат сократить 10% работающих. Тогда неопределенность при попытках повысить внутреннюю эффективность составит

Н=(1-1/(1170^.0,9))^.100%=99,90%.

В результате, сокращение штата на 10% приведет к уменьшению неопределенности всего лишь на 0,02%, то есть это сокращение абсолютно не соотносится с полученным эффектом. Получается замкнутый круг.

Приведенные нами несколько простых математических интерпретаций позволяют лишний раз убедится в том, что задача по созданию внутренне эффективной организации является принципиально неразрешимой, пока на повестке дня остро стоит проблема мотивации.

Осталось ответить на вопрос: как создать эффективный и безотказный механизм мотивации, направляющий потенциал каждого работника организации в конструктивное русло. Этим мы и займемся в третьем разделе.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» - это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

- 15-20 баллов…………вполне удовлетворены работой