Важные моменты при внедрении новой системы оплаты труда - работники должны подписать соответствующие трудовые договора или дополнительные соглашения, то есть должны быть согласны с новыми условиями и оплаты, а также, первые месяца заработная плата не должна сильно отличаться от той, что сотрудники получали при старой системе оплаты, то есть переход на усовершенствованную систему должен быть постепенным, чтобы сотрудники могли привыкнуть.

3.3 Совершенствование нематериальной мотивации

Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые будут полезны для всех категорий сотрудников (планирование карьеры, благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже. А есть те, которые «работают» применительно только к одной категории работников.

Для рабочих мы выделили следующие:

- право прямого обращения к начальству;

- торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);

- экскурсии и поездки для рабочих и их семей;

- оплата проезда в общественном транспорте;

- помощь в трудоустройстве супруга(и);

- изменение продолжительности рабочего дня и отпуска (продолжительность рабочего дня, согласно итогам теста «Удовлетворенность работой» вызывает недовольство);

Для специалистов можно предоставить следующие возможности:

- право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого;

- непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение);

- возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);

- право семейной занятости;

- конкурс «Лучший работник компании»;

- особая обстановка (мебель, освещение, цветы);

- возможность учиться и работать;

- оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих среднеспециальное образование и желающих получить высшее);

- неограниченный доступ в Интернет.

Для руководителей такими методами могут быть:

- значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки);

- использование служебного автомобиля;

- именные канцелярские принадлежности;

Следует также отметить важный для руководителей и специалистов момент - создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой. Так как одним из самых раздражающих факторов они считают постоянно «виснущие» компьютеры, неспособные обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток технических средств (один-два компьютера (морально давно устаревших) на пять-шесть сотрудников отдела). Закупка компьютеров (хотя бы по одному новому) на отдел так же являлась бы мотивирующим фактором для сотрудников.

3.3.1 Социально-психологические методы мотивации

Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в ОАО «Доломит», отмечали потребность в них:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат создать непросто, он требует огромных усилий. К тому же, его необходимо постоянно поддерживать, ведь нарушить его может любая мелочь.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга, иначе это будет мешать им вместе продуктивно работать).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее «положение угрожаемого авторитета» - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ОАО «Доломит» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Предлагаем ввести на ОАО «Доломит» следующие мероприятия:

1) четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;

2) создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;

3) постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

4) создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий [5].

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые, на наш взгляд, могут быть использованы ОАО «Доломит»:

1) Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2) Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».

3) Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» - услышал он от президента компании.

4) Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Можно сказать, что данное направление активно применяется на предприятии ОАО «Доломит» уже в данное время.

5) Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6) Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

7) Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Сюда же можно отнести и традицию «корпоративных» вечеринок. Многие работники ОАО «Доломит» жалуются на то, что такие вечеринки перестали проводить. Не обязательно праздновать в ресторанах. Людям необходимо просто ощутить свою причастность к организации, близость с коллективом. А где, как не в неформальной обстановке они могут проявиться. К тому же, многие сотрудники обладают различными талантами (поют, танцуют), которые они считают важными для себя. Возможность проявить свои таланты будет так же мотивировать сотрудников на дальнейшую плодотворную работу на предприятии.

8) Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

9) И самое главное - работник не должен бояться быть инициативным. Он должен знать, что его не накажут за выдвинутые идеи.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут создать благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения, сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои способности, которые они считают важными для себя, но не находят им применения в повседневной работе. То есть, внедрение этих методов позволяет нам устранить практически все демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками.

Так же, немаловажным методом мотивации, применимым ко всем сотрудникам организации является планирование их карьеры. Применение данного метода также создает у работника чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, помогает избавить работника от «перегорания» в должности, а также влияет на содержание работы (которое, по результатам наших тестов и опросов не удовлетворяет ни руководителей, ни специалистов, ни рабочих).

3.3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование также сегодня все более привлекает внимание менеджеров. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «Доломит» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) - «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.2 - Психологическое отношение к работе в зависимости от времени пребывания в должности

Очевидно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, как пример и для ОАО «Доломит», представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.4 - Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Специалист по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Как правило, уже при приеме кандидата необходимо спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. А значит, уже во время собеседования специалисту по кадрам следует установить приоритетные цели кандидата и пометить их для себя.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО «Доломит» могут включать:

1) формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

2) обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

3) достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

4) создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «Доломит» соответственно целям будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Для достижения некоторых из этих целей можно проводить для руководителей и специалистов тренинги по определенным темам, проводимые специалистами различных коучинг-центров.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО «Доломит» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

1) коллегиальность в принятии решений по карьере;

2) совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника;

3) непрерывность развития сотрудников;

4) прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

5) экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания - под новую должность»).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры, а также их руководители (непосредственные начальники, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы будет состоять в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО «Доломит» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

На данный момент, на наш взгляд, для ОАО «Доломит» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. То есть, функции консультанта может исполнять как непосредственный руководитель работника, так и специалисты по персоналу или сотрудники отдела кадров. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. А значит, для внедрения системы планирования карьеры, необходимо, чтобы на предприятии был создан благоприятный климат, возможность общения руководителя с подчиненным не только в рамках производственного процесса или выполнения должностных обязанностей.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО «Доломит» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы:

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Вывод: таким образом, применяя уже ранее имеющиеся методы и внедрив предложенные нами, ОАО «Доломит» решит проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации:

1) К каждому сотруднику будет обеспечен индивидуальный подход, будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;

2) Планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника.

3) Появятся начальные элементы организационной культуры;

4) Будут удовлетворены и базовые потребности-в достойной оплате (чем лучше и качественнее работаешь-тем больше получаешь) и нормальном рабочем месте;

5) Будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

3.4 Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности

Одним из самых важных моментов совершенствования системы мотивации - внедрение получившейся модели.

Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основные правила:

1) Руководство прежде всего должно быть согласно с применением усовершенствованной системы мотивации. Если данная идея не будет поддерживаться руководством, то она обречена на провал. Следует представить руководителю усовершенствованную модель, ознакомить с возможностями и преимуществами, которые она дает, а так же с возможными «подводными» камнями. Привести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. Обратить внимание на видения руководителя по поводу системы мотивации на его предприятии. При необходимости дополнить усовершенствованную систему предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают невозможными и неприемлемыми для ОАО «Доломит»;

2) Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. Поскольку на ОАО «Доломит» большая численность работников, то ознакомление пройдет в два этапа: сначала необходимо ознакомить специалистов и служащих, а затем рабочих. Необходимо выслушать замечания и предложения коллектива. После согласования с руководителями - добавить или исключить предлагаемые методы. Принятие коллективом новой системы очень важно, так как для успешного внедрения она не должна вызывать у коллектива внутреннее несогласие.

3) Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при принятии решений в зависимости от количества персонала, мы предлагаем выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. К тому же, они в полной мере не используют рабочее время. Для выполнения текущего объема формальной работы с кадрами будет достаточно трех человек. Но чтобы работа двух специалистов была наиболее качественной, им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой. Причем, если за производительностью труда и соблюдением дисциплины может следить бригадир, то за применением методов нематериальной мотивации - например, мастер. Соответственно, ответственным будут сделаны определенные надбавки и начислены бонусы.

Экономическая эффективность (Э_эф) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З).

Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2009 г. Вспомним формулу С=И^.Т. Эффективная система мотивации должна увеличить индивидуальную производительность до единицы. С повышением индивидуальной производительности труда автоматически будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.

Если индивидуальная производительность будет равна единице, то учитывая, что в 2009 г. производительность труда одного работающего составила 53,3 млн. р. в действующих ценах (85,1% от возможной, максимальной), численность - 1225 чел., то тогда максимальная производительность на одного работающего равна 62,63 млн. р., а всего объем произведенной продукции составит 76721,75 млн. р.

С увеличением объема произведенной продукции на 17,8% соответственно увеличатся и переменные расходы, то есть с 37330 млн. р. увеличатся до 43974,74 млн. р.; постоянные расходы останутся примерно на том же уровне (24887 млн. р.). Соответственно прибыль от реализации составит (76721,75-43974-24887) млн. р., что равно 7860,75 млн. р. Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2009 г., то балансовая прибыль составит 6447,75 млн. р. Удельный вес чистой прибыли в балансовой составляет 72,52%, следовательно, чистая прибыль составит 4675,9 млн. р. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной системы мотивации представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации (по данным 2009 г.)

Показатель	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект	Прирост, %
Объем произведенной продукции, млн. руб	65102,00	76721,75	11619,75	17,8
Производительность туда одного работающего, млн. руб	53,30	62,63	9,33	17,8
Прибыль от реализации, млн. руб	6063,00	7860,75	1797,75	29,65
Балансовая прибыль, млн. руб	4650,00	6447,75	1797,75	38,67
Чистая прибыль, млн. руб	3372,18	4675,9	1303,72	38,66

То есть результатом будет увеличение чистой прибыли на 1303,72 млн. р. (Р=1303,72 млн. р.).

К затратам можно отнести следующие статьи:

1) Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 1,5 млн. р. за двоих человек;

2) Расходы на покупку новых компьютеров (а их, по нашим подсчетам, нужно как минимум 8 шт.). Если учесть, что стоимость одного компьютера, обладающего необходимыми для нормальной работы характеристиками, в г. Витебск по безналичному расчету составляет в среднем 550-600 тыс. р., то затраты составят примерно 4,8 млн. р.

3) Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (112 чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 0,6 млн. р.

4) Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 3 млн. р.

5) Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 467,59 млн. р.

Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.

Тогда получим:

З=1,5+4,8+0,6+3+467,69=477,59 млн. р.;

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составит:

Э_эф=(1303,72/477,59)*100%-100%=172,9%.

4. Обеспечение биофизической эргономической совместимости работника и производственной среды

4.1 Сущность биофизической совместимости

Важным этапом на пути совершенствования системы мотивации персонала является создание благоприятных и безопасных условий работы (удовлетворение минимальных потребностей работника).

Трудовая деятельность человека, осуществляющаяся в производственных условиях, является одной из основных форм деятельности. В процессе труда работники взаимодействуют с различными элементами производственной среды: предметами и орудиями труда, средствами производства, состоянием воздушной среды и др. Окружающая среда воздействует на организм человека и способна вызывать в нем определенные, в том числе и отрицательные изменения. Поэтому для обеспечения безопасности в процессе трудовой деятельности на практике широко используются результаты таких наук как психология труда, изучающая психологические аспекты трудовой деятельности, инженерная психология и эргономика, изучающие процессы информационного взаимодействия человека с техническими системами и требования, предъявляемые к конструкции машин и приборов с учетом психических свойств человека, а также психология безопасности, предметом которой являются психические процессы, состояния и свойства человека, оказывающие существенное влияние на безопасную деятельность людей.

Успешное функционирование системы «человек-машина» возможно при обеспечении не менее пяти следующих видов совместимостей: информационной, биофизической, энергетической, пространственно-антропометрической и технико-эстетической.

Одно из важнейших мест в этом списке занимает биофизическая совместимость, на которой мы остановимся подробнее. Биофизическая совместимость предполагает создание параметров (характеристик) окружающей среды (уровней шума, вибрации, освещение, микроклимат и т.п.), соответствующих нормативным документам и обеспечивающих приемлемую работоспособность и нормальное физиологическое состояние рабочего [14].

Так, например, оптимальной температурой в помещении при выполнении легкой работы является 22-25^оС, относительная влажность воздуха в помещении - 40-60%. Допустимые значения температуры при выполнении легкой работы - 19-25^оС и влажности не более 75%. При работе средней тяжести оптимальная и допустимая температуры 21-23^оС и 17-23^оС соответственно, оптимальная влажность воздуха в помещении - 40-60% и не более 75%. При тяжелой работе оптимальная температура 17-20^оС, допустимая - 13-20^оС и влажность - 40-60% и не более 70%. Температура в помещениях с большим тепловыделением не более 33^оС. Влажность воздуха до 60%. Помещения с температурой более 40^оС не имеют постоянных рабочих мест. Скорость движения воздуха в помещениях 0,5-0,7 м/с. Концентрация вредных веществ, загазованность и запыленность воздуха так же не должны превышать санитарно-гигиенических норм. Освещенность бывает общая и комбинированная (200-5000 люкс, в зависимости от вида работы). Не допустима в помещениях только местная освещенность без общей. Виброакустическая обстановка не должна превышать санитарных норм. Громкость шума в зависимости от вида работ и средних частот не должна превышать 50-85Дцб. в рабочих помещениях [20].

4.2 Характеристика производства ОАО «Доломит». Техногенные факторы, формирующие условия труда

Техногенные факторы - это опасности и вредности, непосредственно связанные с природой технологических процессов, оборудования, технических устройств и т.п.

Техногенные опасности, создаваемые техническими средствами, способны причинять ущерб здоровью работников и их травмирование. Вредные факторы преимущественно оказывают негативное воздействие на работников, которое приводит к ухудшению самочувствия или заболеванию.

По составу и свойствам производственные опасные и вредные факторы подразделяются на физические, химические, биологические и психофизиологические.

Физические опасные и вредные факторы - это движущиеся машины и механизмы; незащищенные подвижные элементы производственного оборудования; передвигающиеся изделия; повышенное напряжение в электрических сетях; повышенный уровень статического электричества; повышенный уровень электромагнитного, рентгеновского, лазерного и ультрафиолетового излучения; повышенный уровень вибрации и шума; недостаточное освещение; неблагоприятные метеорологические условия и др.

Химические опасные и вредные факторы представляют собой различные химические элементы и их соединения, обладающие общетоксичными, раздражающими, мутагенными, сенсибилизирующими и канцерогенными свойствами. Наибольшей канцерогенностью обладают мышьяк, никель, кадмий, хлорфенол, три- и тетрахлорэтилен, винилхлорид, бензапирен и другие смолистые летучие вещества.

К биологическим опасным и вредным факторам относятся микро- и макроорганизмы (бактерии, вирусы, грибы). Их воздействие на человека может приводить к травмам и инфекционным заболеваниям.

Психофизиологические факторы включают в себя физические перегрузки (статические, динамические, гиподинамические), а также нервно-психические перегрузки, к которым относятся умственное перенапряжение, монотость труда, эмоциональные перегрузки, перенапряжение органов чувств и др. Возникновение нервно-психических перегрузок обусловлено изменением характера современного производства, повышением сложности трудовой деятельности и существенным изменением функции и роли человека (человеческого фактора) в процессе труда, особенностями которого становится интенсификация психической деятельности человека [20].

Открытое акционерное общество «Доломит» одно из ведущих предприятий в отрасли промышленности строительных материалов и крупнейший добытчик такого ископаемого, как доломит. Доломит - широко распространенный жильный минерал гидротермальных месторождений. Минерал доломит - природный карбонат кальция и магния (CaMg(CO3)₂). Цвет белый, серый, блекло-желтый. Блеск на гранях и по спайности в агрегате - стеклянный, матовый. Добыча доломита весьма трудоемкий и небезопасный процесс. Залежи доломитизированного известняка находятся на глубине 35 метров, что требует громадного объема производства вскрышных работ. Вскрышные породы, представляющие собой супеси и насыщенные грунтовыми водами суглинки, отрабатываются двумя уступами по транспортной и бестранспортной схеме. Здесь широко применяется мощная землеройная техника - шагающие экскаваторы-драглайны, экскаваторы, бульдозеры. Перевозка вскрышных пород в настоящее время осуществляется автосамосвалами БелАЗ во внутренние отвалы, размещенные на выработанном пространстве. В последние годы чаще применяется бестранспортная схема производства вскрышных работ с перемещением вскрышных пород непосредственно в выработанное пространство карьера экскаваторами, что существенно снижает затраты на производство. Добыча доломита осуществляется с помощью буровзрывных работ, методом скважинных зарядов. Бурение скважин осуществляется буровыми установками. Для взрывания применяются промышленные взрывчатые вещества (алюмотол, гранулотол, граммонит). Сухой уступ разрабатывается двумя подступами. Высота верхнего подступа - 15 м. Нижний подступ сплошного распространения не имеет и разрабатывается на высоту до 5 м. Подводная добыча (это особый вид открытой разработки) производится тремя драглайнами со складированием доломита в навал на кровле подводного уступа. После снижения влажности до 9% доломит из навала грузится экскаваторами в БелАЗ. Все это сопряжено наличием в воздухе вредных веществ, тяжестью работ и многими другими факторами, которые мы рассмотрим ниже. Технологический процесс переработки доломита в конечный продаваемый продукт так же процесс трудоемкий и энергоемкий. Технологический процесс переработки доломита заключается в первичном и вторичном дроблении, совмещенной сушке и помоле (до фракции 0-1 мм) в мельницах самоизмельчения и молотковых мельницах, улавливание готового продукта в циклонах и электрофильтрах, транспортировка продукции в силосные склады с помощью пневмотранспорта и механического транспорта. Для обеспечения качественного и эффективного помола требуется сушка исходного сырья, имеющего естественную влажность 6-9%, которая осуществляется горячими газами технологических топок.

Таким образом, все предприятие разделено на три основные зоны, находящиеся на достаточном друг от друга расстоянии:

1) Заводоуправление. Здесь основными факторами, формирующими условия труда являются параметры микроклимата (температура воздуха в помещениях в теплое и холодное время года, влажность воздуха, освещенность и др.).

2) Карьеры, где производится добыча доломита. Здесь условия труда формируют параметры микроклимата, наличие шума, производственная вибрация, наличие в воздухе химических веществ и минеральной пыли и др.

3) Непосредственно производство, где кроме микроклимата условия труда формируют шум, производственная вибрация, работа электроустановок, ультрафиолетовое излучение, наличие в воздухе вредных веществ и минеральной пыли, монотонность работы, работа на высоте.

4.3 Гигиеническая оценка максимально возможных уровней (концентраций) производственных факторов

Как мы отмечали выше, условно предприятие ОАО «Доломит» можно разделить на три зоны: заводоуправление, карьеры и непосредственно производство.

Для работников заводоуправления созданы оптимальные условия труда, т.е. такие, при которых сохраняется их здоровье и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности. Параметры микроклимата здесь соответствуют оптимальным при выполнении легкой работы, за исключением температуры помещения в холодное время года. Оптимальная температура в холодное время года должна составлять 22-24°С, однако из-за нерационального отопления она либо опускается до 18-19°С, либо же помещение нагревают до 25-27°С. Все остальные параметры микроклимата (влажность, скорость движения воздуха), а так же освещенность соответствуют оптимальным для данного класса работ.

Что же касается производственной зоны, то работа по энергозатратам там отнесена к тяжелой. Неблагоприятные условия труда там формируют следующие факторы:

1) Производственный шум 85-90 дБА (а на отдельных рабочих местах до 95 дБА). Оптимальное значение для данного производства 80дБА. Реальные значения превосходят предельно допустимые уровни на 12,5-15%, что позволяет отнести работы к вредным условиям труда (класс 3.2). Периодичность контроля шума, согласно СанПиН №2.2.4/2.1.8.10-32-2002 - не реже одного раза в год, на ОАО «Доломит» контроль проводится раз в два года.