Совершенствование методов мотивации персонала организации

Сущность, содержание и компоненты, основные принципы и методы мотивации. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Весла". Краткая характеристика предприятия. Факторы и показатели системы мотивации персонала и пути ее совершенствования.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.08.2013
Размер файла 307,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование методов мотивации персонала организации

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретико-методологические аспекты сиситемы мотивации на современных предприятиях
    • 1.1 Сущность, содержание и компоненты современных систем мотивации
    • 1.2 Основные принципы и методы мотивации персонала
    • 1.3 Методические подходы определения факторов и показателей мотивации персонала
  • 2. Анализ системы мотивации персонала ООО "Весла"
    • 2.1 Краткая характеристика ООО "Весла"
    • 2.2 Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
    • 2.3 Анализ факторов и показателей системы мотивации персонала ООО "Весла"
  • 3. Пути совершенствования системы мотивации персонала ООО "Весла"
    • 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала
    • 3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий
  • Заключение
  • Список литературы
  • Приложения
  • Введение
  • Актуальность темы. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике, опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социально-психологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. Все выше сказанное определяет теоретическую актуальность изучения вопросов мотивации персонала.

Практическая актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал - это низкие потребности работника, его изоляция и индифферентность к целям организации. Средний мотивационный потенциал - начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей. Наконец, высокий мотивационный потенциал - это включенность и идентификация работника с целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на мотивационный потенциал персонала.

Целью дипломной работы является оптимизация системы мотивации персонала в ООО «Весла».

В связи с поставленной целью в работе следующие задачи:

- провести анализ теорий мотивации;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия - ООО «Весла»;

- дать анализ эффективности существующей системы мотивации персонала в ООО «Весла»;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Весла».

Объект исследования - ООО «Весла».

Предмет исследования - совершенствование процесса мотивации персонала в ООО «Весла».

Методологической базой исследования послужили законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем управления карьерой, труды отечественных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности. В частности, использованы работы таких авторов, как: Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т., Анурова Н., Белошапка М.И., Бережная Н.В., Блинов А., Бондаренко Г.А., Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.

При исследовании применялись общенаучные методы исследования: анализ, синтез, группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения по оптимизации системы мотивации в ООО "Весла" могут быть учтены другими компаниями и использованы ими в целях повышения эффективности управления персоналом и оптимизации результатов своей деятельности.

Цели и задачи исследования определили структуру данной работы, которая представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

В первой главе исследованы теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, включая сущность и значение функции менеджмента - мотивации, анализ потребностей и запросов работников, и их отражение в мотивационных теориях и теории процесса мотивации и концепция их стимулирования.

Вторая глава содержит общую характеристику деятельности исследуемого предприятия - ООО "Весла" - анализ персонала, включая систему мотивации персонала на предприятии. На основе анализа выделяются плюсы и минусы системы управления персоналом ООО "Весла"

В главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации и механизму разработки управления системой мотивации персонала на основе научного подхода, обеспечивающих успешное выполнение планово-экономических и организационно-технических задач в организации, включая расчет затрат на осуществление проекта и оценку его экономической эффективности.

1. Теоретико-методологические аспекты сиситемы мотивации на современных предприятиях

1.1 Сущность, содержание и компоненты современных систем мотивации

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.

Современная теория и практика признает проблему стимулирования и мотивации персонала как одну из важнейших на данном этапе развития экономики и трудовых отношений. На протяжении десятков лет и в настоящий момент мотивация трудовой деятельности является важнейшим фактором успеха любой организации.

Для формирования действенной системы мотивации персонала в настоящее время требуется пересмотр традиционно существующих на предприятиях трудовых отношений между работником и управляющим или владельцем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника - не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя - не выгодно для работника”. В связи с этим В. Бовыкин ввел три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя - интерес специалиста; интерес менеджера - интерес исполнителя; интерес предпринимателя - интерес работника.Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. - М.: Экономика, 2008. - c.94

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2009. -с . 126.. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В отличие от мотивации, система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Гамма, 2007 - с. 67

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело ЛТД, 2008. С. 105..

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Схема процесса стимулирования Магура М. Как повысить отдачу от обуче-ния персонала // Управление персоналом. -- 2009. -- № 11

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

1.2 Основные принципы и методы мотивации персонала

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Современное производство все более требует от рабочих качеств, к числу которых относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки.

Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях -- стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала // Управление компанией. - 2009. - с.15

Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления

Полимотивированность трудового поведения.Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации.

Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

Можно выделить ряд основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации: четкое понимание целей, которых планируется достичь; создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд; анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг); обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации; мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства

ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Лосоликова А.Г. Управление организацией. / А.Г. Лосоликова. - М.: 2008.- с 34 Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Там же С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы мотивации, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиентов (при выборе социальной мишени фирмой, в рекламной деятельности и др.)" Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Новгород: НИМБ, 2008. -- С. 57..

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В таблице приведены основные факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом. - 2009. - №12. - с6.

Индивидуальные характеристики

Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации

* Пол

* Возраст

* Образование

* Квалификация

* Стаж работы в организации

* Трудовые ценности

* Установки

* Ведущие потребности

* Сложность и ответственность выполняемой работы

* Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель

* Степень ответственности за конечные результаты

* Наличие обратной связи относительно рабочих результатов

* Степень разнообразия выполняемых заданий

* Организационный контекст:

* система стимулирования

* система информирования

* оргкультура

* сложившаяся практика управления

* обучение и развитие персонала

* условия труда

* Непосредственное рабочее окружение

* коллеги (равные по положению)

* подчиненные

* руководство

Приведенная схема факторов мотивации является классической.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

* индивидуальные характеристики работников,

* особенности выполняемой работы,

* характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Для разных этапов разработки эффективной системы мотивации характерны свои ошибки. Первым этапом создания эффективной системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа - учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Одной из возможных ошибок на этапе проектирования - использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. Так в своей практике управление мотивацией российские компании используют системы вознаграждения известных западных компаний без должной адаптации использовали. При этом специалистами признается неправильным применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, - разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям (mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. - М., 2008. -с.98

Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения разрабатываемой системы мотивации, -- непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Таким образом, можно выделить три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

Хотя, по мнению ряда специалистов, универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» - еmрlоуее орiniоn survеуs) и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В целом для повышения эффективности мотивации целесообразно не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы.

В итоге стоит отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

1.2 Методические подходы определения факторов и показателей мотивации персонала

Способы улучшения мотивации труда

Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:

1. материальное стимулирование;

2. повышение качества рабочей силы;

3. улучшение организации труда;

4. вовлечение персонала в процесс управления;

5. неденежное стимулирование. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Гамма, 2001

Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли.

Не смотря на то что на каждом предприятии материальному стимулированию отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одно стороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долго срочному улучшению производительности труда.

Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение условий труда.

Под постановкой цели понимается, что правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия. Под расширением трудовых функций понимается внедрение разнообразия в ежедневную работу сотрудников, что может выражаться в расширении количества операций, выполняемых работником. По следствия данного расширения выражаются в увеличении рабочего цикла, а, следовательно, увеличивается интенсивность труда. Целесообразность использования этого способа мотивации заключается в недозагруженности работников.

Улучшение условий труда является наиболее о строй проблемой на сегодняшний день. При переходе к рынку увеличивается значимость условий труда. Они, выступая не только потребностью, но одновременно и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием сложившейся производительности труда и ее эффективности.

Работая в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях, человек не хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время.

Для наведения порядка на рабочем месте необходимо соблюдать четыре основных принципа:

1. правильное расположение и хранение нужных вещей;

2. поддержание чистоты на рабочем месте;

3. устранение ненужных вещей, мешающих процессу работы;

4. постоянная подготовленность рабочего места.

В таблице представлены показатели системы управления мотивацией.

Таблица 1.2

Показатели системы управления мотивацией

Показатель

Характеристика

Алгоритм расчета

Коэффициент текучести

Уровень неудовлетворенности персонала своим трудом

Количество уволенных / численность работников

Коэффициент постоянного состава

Закрепление сотрудников за организацией, уровень удовлетворенности

Число работников, проработавших весь год / численность работников

Структура причин увольнения

показатель демотивирующих факторов

Оценка удельного веса каждой причины увольнения в общем количестве

Величина затрат на персонал

Оценка денежной величины мероприятий по мотивации

Оценка суммы и структуры затрат

Производительность труда

Степень отдачи от мотивации

Выручка / численность персонала

Показатель повышения квалификации

Уровень мотивации и нацеленность кадровой политики

Количество, динамика числа повысивших квалификацию

Коэффициент внутренней мобильности

Уровень развития персонала

число работников, сменивших должности в течение периода, к численности работников организации

Показатель значимости личных мотивов

Оценка факторов мотивации

Анкетирование

Таким образом, для проведения анализа были выбраны несколько показателей.

Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о неразвитой системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на данном предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы, но не показывает ее причины.

Коэффициент постоянного состава позволяет оценить мотивацию сотрудников на сохранение работы в данной организации. Указывает на то, как система мотивации обеспечивает сплоченность сотрудников и закрепление за организацией.

Структура причин увольнения позволяет выделить наиболее проблемные места в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность сотрудников.

Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы мотивации.

Производительность труда - универсальный показатель, динамика которого является индикатором изменения трудовой мотивации.

Показатель повышения квалификации - прямой показатель, позволяющий оценить уровень развития одного из основных факторов системы мотивации, нацеленного на рост и развитие персонала.

Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и карьерный рост персонала в организации. Показывает насколько развит в организации фактор мотивации, нацеленный на планирование карьеры.

Показатель значимости личных мотивов выражается в количественной оценке различных факторов мотивации. Проводится методом анкетирования, при котором каждый опрошенный дает личную количественную оценку факторам системы мотивации.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО "Весла"

2.1 Краткая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью Весла (далее ООО «Весла») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Весла работает на московском рынке пластиковых окон и ПВХ конструкций более 10 лет. ООО «Весла» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Целью деятельности ООО «Весла» является получение прибыли на основе удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его продукции и услугах.

Компания начала свою деятельность в 1998 году с торговли товарами народного потребления.

В настоящее время фирма имеет торговые, складские помещения, цеха по производству ПВХ-конструкций.

В настоящее время ООО «Весла» производит и реализует широкий круг продукции.

ООО «Весла» производит пластиковых окон технологии Exprof, подоконники, водоотливы и прочий ассортимент изделий-ПВХ.

В соответствии со своим Уставом ООО «Весла» осуществляет следующие виды деятельности:

изготовление и сбыт ПВХ изделий и др. продукции;

торговля товарами народного потребления.

Основным видом деятельности ООО «Весла» является производство и реализация ПВХ изделий. Продукция выпускается в соответствии с ГОСТ и ТУ.

В основе идеологии развития компании «Весла» лежит комплексность обслуживания клиентов и использование сберегающих технологий.

Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Управление деятельностью ООО «Весла» осуществляется Генеральным директором. На рис. 2..1 представлена организационная структура управления в фирме ООО «Весла». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Весла»

Таблица 2.1

Закрепление функций управления за сотрудниками ООО «Весла»

Должность

Виды деятельности

Генеральный директор

Организация и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности

Зам ген. директор по производству

Маркетинговая деятельность и ответственность за работу персонала предприятия в целом

Коммерческий директор

Решение финансовых вопросов, разработка финансовой, кредитной, инвестиционной политики.

Главный бухгалтер

Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.

Кадровый учет

Начальник отдела маркетинга и рекламы

Разработка рекламной политики фирмы, контроль за маркетинговой деятельностью

2.2 Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансовых результатов деятельности проводится на основании отчета о прибылях и убытках (приложение 1) и приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика показателей деятельности за 2008 - 2010 гг., тыс. руб. Рассчитано автором на основании отчета о прибылях и убытках

Показатели

2008

2009

Изменения

2010

Изменения

тыс.руб

%

тыс.ру.

%

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

256589

238133

-18456

92,8

260920

22787

109,6

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

185748

131688

-54060

70,9

165292

33604

125,5

Валовая прибыль

70841

106445

35604

150,3

95628

-10817

89,8

Коммерческие расходы

215

525

310

244,2

-525

0,0

Управленческие расходы

34511

79123

44612

229,3

81171

2048

102,6

Прибыль от продаж

36115

26797

-9318

74,2

14457

-12340

54,0

Прочие доходы и расходы

0

% к получению

27

27

32134

32107

-

% к уплате

0

31032

31032

Прочие доходы

125

822

697

657,6

112

-710

13,6

Прочие расходы

1245

8330

7085

669,1

3923

-4407

47,1

Прибыль до налогообложения

35035

19316

-15719

55,1

11748

-7568

60,8

Отложенные налоговые активы

186

186

1674

1488

900,0

Отложенные налоговые обязательства

31

31

312

281

1006,5

Текущий налог на прибыль

7007

6572

-435

93,8

4980

-1592

75,8

Чистая прибыль отчетного периода

35035

12899

-22136

36,8

8126

-4773

63,0

Анализ показал, что выручка от продажи товара уменьшилась за 2009 г на 18456 тыс.руб. или 7,2%, за 2010 год - выросла на 22787 тыс. руб.

Причинами снижения выручки в 2009 году является влиянием финансового кризиса на платежеспособный спрос клиентов компании.

Рост выручки в 2010 году обусловлен некоторым оживлением рынка, заключением большего количества договоров, по сравнению с 2009 г.

Себестоимость продукции выросла в 2010 году на 33604 тыс. руб. Отмечается также увеличение прочих расходов. Все это приводит к снижению прибыли предприятия. В целом показатели свидетельствуют о снижении прибыльности предприятия ООО «Весла».

Более детальные данные экономической деятельности предприятия приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Экономические показатели деятельности предприятия ООО «Весла» за 2008 - 2010 гг. Рассчитано автором на основании данных ООО «Весла»

Наименование показателя

2008

2009

Отклонение

2010

Отклонение

Абс.

%

Абс.

%

Объем реализации услуг, тыс.руб.

256589

238133

-18456

92,8

260920

22787

109,6

Численность персонала. чел

109

120

11

110,1

135

15

112,5

Производительность труда 1 -го работающего

2354

1984

-370

84,3

1933

-52

97,4

Себестоимость, тыс.руб.

185748

131688

-54060

70,9

165292

33604

125,5

Затраты на 1 рубль реализации

0,72

0,55

-0,2

76,4

0,63

0

114,6

Прибыль от реализации услуг, тыс.руб.

36115

26797

-9318

74,2

14457

-12340

54,0

Рентабельность продаж, %

14,1

11,3

-3

79,9

5,5

-6

49,2

Рентабельность деятельности. %

19,4

20,3

1

104,7

8,7

-12

43,0

Анализ таблицы 2.3 показал, что предприятие повысило эффективность использования трудовых ресурсов, что нашло отражение в росте производительности. Отмечается рост себестоимости и отношение затрат к объему реализации. Рост себестоимости обусловлен удорожанием расходных материалов, ростом стоимости энергоносителей. Доля затрат к реализации обусловлена тем, что увеличение расходов не было подкреплено ростом цен на продукцию и услуги ООО «Весла». Все это сказывается на снижении рентабельности предприятия. Прибыль от реализации продукции снизилась в 2009 году на 25,9%, в 2010 году 45%. Рентабельность продаж и деятельности сократилась за период. В целом отмечается снижение эффективности функционирования предприятия. Для оценки платежеспособности рассчитаем коэффициенты ликвидности (табл.2.4.).

Динамика коэффициентов ликвидности отражена на рисунке 2.2.

Таблица 2.4

Динамика показателей ликвидности ООО «Весла» Рассчитано автором на основании данных бух. баланса ООО «Весла»

Наименование показателей ликвидности

Нормативное значение

2008

2009

2010

2009/ 2008

2010/ 2009

1. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал

0,2-0,25

0,03

0,08

0,10

0,05

0,02

2. Коэффициент быстрой ликвидности Ккл

0,7-1

0,14

0,37

0,7

0,23

0,33

3. Коэффициент текущей ликвидности Ктл

1-2

0,68

0,92

1,91

0,24

0,99

4. Коэффициент общей платежеспособности

>2

1,22

1,62

2,96

0,4

1,34

Рисунок 2.2 - . Динамика коэффициентов ликвидности

Анализируя уровень абсолютной ликвидности, следует отметить, что на исследуемом предприятии доля денежных средств не достаточна, что выражается в неудовлетворительном значении коэффициента.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.

Так, в 2008г. значение данного показателя составило 0,14, к 2010 году оно выросло и составило 0,7

Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов 2,96. Что считается приемлемым.

Основными причинами роста ликвидности становиться превышение роста ликвидных активов организации над краткосрочными займами.

Таким образом, на основе анализа можно сделать заключение о ликвидности организации.

Как показали коэффициенты ликвидности, ООО «Весла» является ликвидным.

Значение его показателей за исключением первого соответствуют нормативным значениям.

При этом отмечается рост всех показателей, что говорит о росте ликвидности и платежеспособности организации. Далее проводится анализ финансовой устойчивости предприятия. В таблице 2.5 представлены коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Весла».

Таблица 2.5

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Весла» Рассчитано автором на основании данных ООО «Весла»

Название

2008 год

2009 год

2010 год

Нормативное значение

1. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами

-0,46

0,01

0,48

0,1

2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами

-0,65

0,03

0,84

0,6- 0,8

3. Коэффициент автономии

0,18

0,38

0,66

0,5

4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

1,29

1,68

1,82

5.Коэффициент маневренности собственного капитала

-1,46

0,02

0,5

0,5

Практически все коэффициенты на протяжении анализируемого периода имеют тенденцию к росту. Так, коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами вырос до 0,48. Значения данного коэффициента в 2009 и 2010 гг. находятся выше нормативного ограничения, что подтверждает достаточность собственных источников для формирования оборотных активов.

Основными причинами улучшения показателей является улучшение сбалансированной структуры источников средств, ростом собственного капитала организации.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами показывает наличие материальных запасов, необходимых для его финансовой устойчивости только в 2010 г. Для рассматриваемого предприятия значение данного показателя соответствуют нормативному ограничению в 2010 г, что обусловлено его ростом. Так, в 2010г. он составил до 0,84.

Коэффициент автономии характеризует степень автономии предприятия от внешних кредитов и займов. Значения данного показателя на протяжении анализируемого периода достаточно низки, но наблюдается его рост в 2010 году до нормативного. Значение показателя в 2010 году говорит о том, что организация независима от внешних источников финансирования деятельности.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств имеет неоднозначную динамку. Значения показателя колебались в пределах 1,29 - 1,82. Значения показателя свидетельствуют о превышении размера оборотных активов над оборотными и говорит о том, что большая часть активов находится в мобильной форме.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает, какая часть собственных оборотных средств находится в мобильной форме. Значения этого показателя находятся ниже нормативного значения в 2008-2009 гг. В 2010 году показатель равен 0,5. Это говорит о том, что половина собственных оборотных средств находится в мобильной форме и участвуют в обороте.

2.3 Анализ факторов и показателей системы мотивации персонала ООО "Весла"

Эффективность работы зависит, прежде всего, от квалификации персонала. С целью выявления роли персонала ООО «Весла» проанализируем структуру предприятия.

Рассмотрим динамику численности работников ООО «Весла» за период с 2007 г. по 2010 г., представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.6

Численность работников ООО «Весла», 2008 - 2010 г.г. Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

2007 год

2008 год

2009 год

2010 год

Отклонение 2010 г. от 2007 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Общая численность, всего

100

100

115

115

126

109

135

107

35

Из них: мужчин

66

66

72

63

78

62

84

62,3

18

женщин

34

34

43

37

48

38

51

37,7

17

Численность работников за исследуемый период увеличилась на 35 человек, что свидетельствует о стабильной работе организации, а так же о стабильном увеличении товарооборота и расширении рынка услуг.

Увеличение численности мужчин составило 18 человек, в абсолютном выражении (в 2007 г. - 66 чел., в 2008 г. - 72 чел., в 2009 г. - 78 чел., в 2010 г. - 84 чел.). Причинами является политика компании, нацеленная на прием на должности менеджеров сотрудников мужского пола.

Увеличение численности работающих женщин за рассматриваемый период по ООО «Весла» составило 17 человек, в динамике 150% (34 чел. - 2007 г., 43 чел. - 2008 г., 48 чел. - 2009 г., 51 чел. - 2010 г.). Рассмотрим движение кадров в ООО «Весла» в период с 2008 года по 2010 год, представленные в таблице 2.5 и на рисунке 2.5.

Численность персонала увеличивается за счет принятия новых сотрудников, при этом также увеличивается количество уволенных сотрудников.

Таблица 2.7

Движение кадров в ООО «Весла», за 2008 - 2010 гг. Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

2008

2009

2010

Отклонение

2010 / 2008

2010 / 2009

1.Среднесписочная численность работников

115

126

135

35

9

2. Количество уволенных

0

1

12

11

11

3. Количество принятых работников

17

13

9

-12

-4

4. Число работников, проработавших весь год

115

125

123

24

-2

5. Коэффициент оборота по выбытию (2 / 1)

0

0,008

0,089

0,008

0,081

6. Коэффициент оборота по приему (3 / 1)

0,148

0,103

0,067

-0,143

-0,037

7. Коэффициент постоянного состава (4/1)

1,

0,992

0,911

-0,079

-0,081

Таким образом, ООО «Весла» количество принятых работников по годам распределилось следующим образом:

в 2008 году - 17 чел., или 14,8 % ,

в 2009 году - 13 чел., или 10 %,

в 2010 году - 9 чел., или 6,6 % к общей численности.

Таким образом, количество принятых работников уменьшилось в абсолютном выражении на 12 чел., в динамике - 42,8 %.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.