Совершенствование методов мотивации персонала организации

Сущность, содержание и компоненты, основные принципы и методы мотивации. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Весла". Краткая характеристика предприятия. Факторы и показатели системы мотивации персонала и пути ее совершенствования.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.08.2013
Размер файла 307,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Количество уволенных работников по ООО «Весла» за период составило:

в 2008 г. - ни одного человека,

в 2009 г. - 1 чел., или 0,8 %,

в 2010 г. - 12 чел., или 8,8 % к общей численности.

Коэффициент текучести кадров по ООО «Весла» за 2010 г. увеличился на 0,081, что является достаточно большим увеличением. Повышенное количество уволенных сотрудников в 2010 году объясняется переориентированием задач некоторых подразделений фирмы, а так же оптимизацией количественного состава подразделений. Для того, чтобы выявить динамику основных показателей эффективности использования работников ООО «Весла», рассмотрим систему показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия за период с 2004 г. по 2010 г., приведенную в таблицах 2.8.-2.11.

Таблица 2.8

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за 2007год Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

Всего

Категории сотрудников

Рабочие

Руководители

Специалисты

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Численность персонала

100

100

5

5

23

23

72

72

2.Структура персонала по полу:

Мужчины

66

66

5

7,6

19

28,8

42

63,6

Женщины

34

34

-

-

4

11,8

30

88,2

3.Возрастной состав:

18 - 30 лет

23

23

1

4,3

1

4,3

21

91,3

31 - 40 лет

16

16

1

6,25

3

18,7

12

75

41 - 50 лет

35

35

2

5,8

10

28,5

23

65,7

Старше 50

26

26

1

3,8

9

34,7

16

61,5

4.Распределение по стажу работы:

1 - 5 года

51

51

4

7,8

11

21,6

36

70,6

6 - 10 лет

28

28

1

3,6

5

17,9

22

78,5

11 и более

21

21

-

7

33,3

14

66,7

5.Образовательный

Уровень:

Общее среднее

15

15

3

20

-

-

12

80

Среднеспециальное

10

10

2

20

-

-

8

80

Высшее

75

75

-

-

23

30,7

52

69,3

В 2006 году на предприятии ООО «Весла» работало 100 человек, в том числе 5 рабочих, 23 руководителя и 72 специалиста.

Мужчин в коллективе - 66%, женщин - 34%.

Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. 51 работник имеет стаж до 5 лет. Основная масса работников (75 %) имеет высшее образование.

Таблица 2.9

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за 2007 год Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

Всего

Категории сотрудников

Рабочие

Руководители

Специалисты

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1.Численность персонала

115

100

5

4,4

24

20,9

86

74,7

2.Структура персонала по полу:

Мужчины

72

63

5

6,9

19

26,4

48

66,7

Женщины

43

37

-

-

4

9,3

39

90,7

3.Возрастной состав:

18 - 30 лет

28

24,3

1

3,6

1

3,6

26

92,8

31 - 40 лет

19

16,5

1

5,3

3

15,8

15

78,9

41 - 50 лет

38

33,1

2

5,3

9

23,7

27

71,1

Старше 50

30

26,1

1

3,3

11

36,7

18

60

4.Распределение по стажу работы:

1 - 5 года

61

53

4

6,5

11

18,1

46

75,4

6 - 10 лет

26

23

1

3,8

5

19,2

20

77

11 и более

28

24

-

-

8

28,6

20

71,4

5.Образовательный

Уровень:

Общее среднее

12

10,4

3

25

-

-

9

75

Средне-специальное

6

5,2

2

33,3

-

-

4

66,7

Высшее

97

84,4

-

-

24

24,7

73

75,3

В 2007 году на предприятии ООО «Весла» работало 115 человек, в том числе 5 рабочих, 24 руководителя и 86 специалиста. Мужчин в коллективе - 63%, женщин - 37%. Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. Около 60% работников в возрасте от 40 лет. 61 работник имеет стаж до 5 лет. Основная масса работников (75,3 %) имеет высшее образование.

Таблица 2.10

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за 2008 год Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

Всего

Категории сотрудников

Рабочие

Руководители

Специалисты

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Численность персонала

126

100

6

4,8

24

19,1

96

76,1

2.Структура персонала по полу:

Мужчины

78

62

6

7,7

20

25,6

52

66,7

Женщины

48

38

-

-

4

8,3

44

91,7

3.Возрастной состав:

18 - 30 лет

33

26,2

-

-

1

3

32

97

31 - 40 лет

21

16,6

2

9,5

3

14,3

16

76,2

41 - 50 лет

38

30,2

3

7,9

9

23,7

26

68,4

Старше 50

34

27

1

2,9

11

32,4

22

64,7

4.Распределение по стажу работы:

1 - 5 года

64

50,8

4

6,3

8

12,5

52

81,2

6 - 10 лет

34

27

2

5,9

8

23,6

24

70,5

11 и более

28

22,2

-

-

8

28,6

20

71,4

5.Образовательный

Уровень:

Общее среднее

13

10,3

3

23,1

-

-

10

76,9

Средне-специальное

6

4,7

3

50

-

-

3

50

Высшее

107

85

-

-

24

22,4

83

77,6

В 2008 году на предприятии ООО «Весла» работало 126 человек, в том числе 6 рабочих, 24 руководителя и 96 специалиста. Мужчин в коллективе - 62%, женщин - 38%. Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. Около 57% работников в возрасте от 40 лет. 64 работника имеют стаж до 5 лет. Основная масса работников (85 %) имеет высшее образование.

Таблица 2.11

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за 2009 год Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

Всего

Категории сотрудников

Рабочие

Руководители

Специалисты

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Численность персонала

135

100

8

5,9

29

21,5

98

72,6

2.Структура персонала по полу:

Мужчины

84

62,3

8

9,5

23

27,4

53

63,1

Женщины

51

37,7

-

-

6

11,8

45

88,2

3.Возрастной состав:

18 - 30 лет

31

23

2

6,5

2

6,5

27

87

31 - 40 лет

23

17

1

4,3

5

21,7

17

74

41 - 50 лет

44

32,6

3

6,9

11

25

30

68,1

Старше 50

37

27,4

2

5,4

11

29,7

24

64,9

4.Распределение по стажу работы:

1 - 5 года

67

49,6

5

7,5

7

10,4

55

82,1

6 - 10 лет

33

24,4

3

2,2

12

36,4

18

54,5

11 и более

35

26

-

-

10

28,6

25

71,4

5.Образовательный

Уровень:

Общее среднее

20

14,8

5

25

-

-

15

75

Среднеспециальное

6

4,4

3

50

-

-

3

50

Высшее

109

80,7

-

-

29

26,6

80

73,4

В 2009 году на предприятии ООО «Весла» работало 135 человек, в том числе 8 рабочих, 29 руководителей, 98 специалистов. Мужчин в коллективе - 62,3%, женщин - 37,7 %. Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. 67 работников имеет стаж до 5 лет. Основная масса работников (80,7%) имеет высшее образование.

Анализ таблиц показывает, что динамика роста специалистов превышает динамику роста руководителей. Это говорит о внимании руководителей, прежде всего к решению поставленных и, все расширяющихся, перед ними задач.

Таблица 2.12

Анализ производительности труда ООО «Весла», за 2007 - 2010 гг. Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатели

2007 г.

2008 г.

Отклоние

2009 г.

Отклние

2010 г.

Отклоние

Объем товарооборота, тыс. руб.

226797

256589

29792

238133

-18456

260920

22787

Среднесписочная численность работников, чел.

93

109

16

120

11

135

15

Производительность труда, тыс. руб/чел

2439

2354

85

1984

-370

1933

-51

Трудоемкость, чел/тыс.руб.

0,00041

0,00042

0,00001

0,0005

0,00008

0,00052

0,00002

Из приведенных данных в таблице 2.12 можно сделать вывод, что за исследуемый период производительность труда несколько снизилась, в связи с увеличением численности сотрудников подразделений и тем, что в период с 2008 по 2010 год в ООО «Весла» проходил период структурной реорганизации.

Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии ООО «Весла» и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Цель системы найма персонала в ООО «Весла» состоит в пополнении предприятия высококвалифицированными кадрами.

Оптимизация в области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии. Далее рассматриваются источники найма сотрудников (табл 2.13).

Таблица 2.13

Источники найма кадров предприятия ООО «Весла» за 2009-2010 год Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Наименование источника найма

Удельный вес, %

Рекомендации друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама

Различные источники внутри компании

Инициативные письма-обращения о приеме

Прочие

35

15

25

17

5

3

Всего

100

По данным предприятия ООО «Весла», указанным в таблице 2.11, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Для мотивации труда работников руководство ООО «Весла» использует экономические и административные методы мотивации.

В качестве экономических методов мотивации на предприятии рассматривается заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка сотрудников определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка сотрудника предприятия оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных, работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

доплата за руководство в размере 20% от ставки.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

В ООО «Весла» применяются две формы оплаты труда - повременная и сдельная. Каждая из них используется в виде премиальной системы. Повременной системой охвачен труд руководителей. Сдельной системой оплачивается остальная часть сотрудников.

Для повременно оплачиваемых работников разработана на предприятии окладная система, то есть для каждой штатной единицы установили месячный оклад. При разработке действующей окладной системы были использованы рекомендации НИИ труда по тарификации работников и бюджетная тарифная сетка, учитывающая количественные различия разнокачественного труда. Оклады повременщикам утверждены директором предприятия в штатном расписании (составляют коммерческую тайну предприятия).

Для оплаты труда части сотрудников, задействованных в сбыте продукции применяется также разновидность сдельной оплаты - процент от суммы, реализованной продукции, оказанных услуг.

Работники остальных категорий персонала оплачиваются повременно (руководители, главные специалисты, начальники отделов). Это объясняется тем, что результаты труда этих работников трудно поддаются (или вообще не поддаются) количественной оценке.

ООО «Весла» премирование работающих осуществляется из фонда заработной платы и прибыли. Выплата премий из фонда заработной платы происходит в соответствии с Положением о премировании. К основным условиям премирования отнесены выполнение плана прибыли и своевременные и полные расчеты по платежам. Дополнительные условия связаны с наличием дебиторской задолженности - не более 6%.

Показатели премирования разработаны отдельно по рядовым сотрудникам и руководителям (специалистам).

Для рядовых сотрудников при выполнении планового задания выплачивается премия в размере 25% от сдельного заработка и за каждый процент сверх плана - по 2%. Но при этом общий размер премии не может превышать 40%.

Для начальников отделов и главных специалистов показателем премирования выступает выполнение плана рентабельности продукции. Размер премии - 25% за выполнение плана, и за каждый процент сверх плана - 2%, но общий размер премии также не может превышать 40%.

Премирование за счет прибыли не существует в виде системы и не зафиксировано в виде положения, где был бы установлен порядок и условия применения. В ООО «Весла» не используется стимулирующая роль премирования из прибыли. В системе материального премирования за счет фонда заработной платы можно выделить следующие недостатки, которые снижают ее эффективность.

1. Условия премирования распределяются на все категории персонала. Но в то же время их выполнение зависит от результатов работы лишь некоторых из них. Таким образом, на предприятии не совсем правильно выбраны основное и дополнительное условие премирования.

2. При установлении шкалы и размеров премирования не учтены различия в профессиях (значимости труда).

3. При установлении шкалы премирования не обоснованы размеры возрастания премии.

Ниже рассматриваются затраты на персонал ООО «Весла» (табл 2.14).

Таблица 2.14

Затраты на персонал ООО «Весла» в 2010 году Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Направление затрат

Удельный вес, %

Сумма затрат

1

2

3

Фонд заработной платы всего, т.ч

78,9

31185

оплата за отработанное время

66,1

26128

премии

9,6

3792

выплаты

3,2

1265

обязательные отчисления ЕСН

20,5

8108

На проведение кадровой работы всего, в т.ч.

1,1

451

ФОТ работников кадровой службы

0,9

363

на проф обучение

0,03

12,5

на отбор и наем персонала

0,2

76

Прочие расходы

0,7

164

Итого

100

39546

Как показал анализ, наибольший удельный вес в структуре затрат на персонал занимают расходы по оплате труда с обязательными отчислениями.

Расходы на ведение кадровой работы составляют менее 1% общих расходов. Если рассматривать отдельно структуру затрат на кадровую работу, то среди них выделяются расходы на ФОТ работников кадровой службы (0,3%) затраты на наем и отбор персонала (0,3%). Большая доля затрат на наем и отбор персонала в данной структуре затрат обусловлен не столько высоким качеством работы по найму, сколько большим объемом работы, обусловленным высокой текучестью кадров.

В практике организации из двух форм обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его, используется только обучение на рабочем месте.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. В компании существует постоянно действующий класс обучения персонала.

На протяжении исследуемого периода проводилась определенная работа по повышению квалификации, переподготовке и обучению кадров, но в 2009 году повысили квалификацию всего - 1 чел..

Динамика повышения квалификации персонала показана в табл. 2.15.

Таблица 2.15

Динамика повышения квалификации персонала Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Год

Повышение квалификации без отрава от производства, чел.

Повышение квалификации с отрывом от производства, чел

рабочих

руководителей и специалистов.

рабочих

руководителей и специалистов.

2008

9

4

5

6

2009

6

3

-

2

2010

3

2

-

2

Профессиональная подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялась по двум основным направлениям. Первое - экономическая и управленческая подготовка. Второе - практическая, связанное с освоением новых техник и технологий.

Причины повышение квалификации связаны с текучестью кадров и обусловлены с необходимостью получить соответствующую квалификацию при замене сотрудников и при введении в должность.Важную роль в системе кадрового менеджмента играет управление деловой карьерой работников. Оценить ее можно по коэффициенту внутренней мобильности.

Таблица 2.16

Коэффициент внутренней мобильности Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

2007

2008

2009

2010

Среднесписочная численность, чел.

100

115

126

135

Число сотрудников, сменивших должности в течение года

1

2

4

5

Коэффициент внутренней мобильности

0,01

0,02

0,03

0,04

Очевидно, что значение коэффициента говорит о низкой мобильности кадрового потенциала. Следовательно, на предприятии движению и карьерному росту сотрудников не уделяется должного внимания.

Таким образом, на предприятии не осуществляется управление планированием карьеры и развитием сотрудников. Определить недостатки управления персоналом можно на основе причин увольнения сотрудников (табл. 2.17).

Таблица 2.17

Причины увольнения работников в 2010 году Рассчитано автором на основании кадровой информации ООО «Весла»

Показатель

Уволены по инициативе администрации

Уволились по собственному желанию

По другим причинам

Общий итог

По инициативе руководства

По морально-деловым качествам

По состоянию здоровья

Сокращение штата

Всего

В связи с обучением

Не увидели перспектив роста

Лучшее предложение по мотивационной составляющей

Не сложились отношения с руководством

Не устраивают условия работы

Выход на пенсию

По семейным обстоятельствам

По состоянию здоровья

Призыв в армию

Всего

Кол-во, чел

1

0

0

0

1

1

3

5

0

1

0

0

0

0

10

1

12

Структура, %

8

0

0

0

8

8

25

42

0

8

0

0

0

0

83

8

100

Рисунок 2.6 - Причины увольнения работников в 2010 году

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2010 году. Можно сделать следующие выводы:

- 83% уволившихся сотрудника уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (42%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета. 25% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста. Для сотрудника 1 (8%) причиной увольнения стали условия труда.

- 1 сотрудник был уволен по инициативе администрации.

Следует отметить, что 1 сотрудник уволился в связи с обучением, то есть не нашли совмещать обучение с работой на предприятии, что потенциально снижает уровень образования и квалификации.

Для оценки системы мотивации в ООО «Весла» было проведено исследование, целью которого является «срез» состояния мотивационной сферы ООО «Весла». Так же исследование позволяет выявить потребности в необходимых изменениях в мотивации.

Исследование предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала ООО «Весла» на основании проводимого анкетного опроса.

Разработанная автором анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой. (приложение 2)

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации системы мотивации. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Анкетирование проводилось персонифицировано, с частью персонала каждого подразделения. Результаты ранжирования значимости личных мотивов приведены в таблице 2.18.

Таблица 2.18

Значимость личных мотивов сотрудников, % Рассчитано автором на основании анкетирования сотрудников ООО «Весла»

Легенда

Высшее и среднее звено

Младшее звено

Вспомога тельный персонал

1. Достойный уровень зарплаты

17,8

20,0

20,0

2. Хорошие условия труда

11,1

15,6

17,8

3. Возможность профессионального (карьерного) роста

6,7

13,3

15,6

4. Престижность предприятия

4,4

4,4

2,2

5. Престижность профессии и занимаемой должности

15,6

6,7

4,4

6. Удовлетворения от занятия любимым делом

20,0

17,8

6,7

7.Развитие способностей и получение профессиональ6ных навыков

8,9

11,1

8,9

8. Творческий характер труда

13,3

8,9

11,1

9. Наличие свободного времени

2,2

2,2

13,3

Результаты анкетирования позволили сформировать перечень мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных наблюдений опрашиваемых, их приоритетность.

В итоге, можно сделать следующие выводы:

1. Приоритетность мотивационных стимулов не постоянна, так, для:

сотрудников высшего и среднего звена: удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие условия труда; престижность профессии или занимаемой должности;

сотрудников младшего звена: достойный уровень заработной платы; удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие условия труда;

сотрудников вспомогательных служб: достойный уровень заработной платы; хорошие условия труда; престижность профессии или занимаемой должности; возможность профессионального (карьерного) роста;

2. Наиболее проблемными на практике являются четыре параметра: 1 - достойный уровень заработной платы, 2 - хорошие условия труда, 6 - удовлетворение от занятия любимым делом, 7 - развитие способностей и получение профессиональных навыков.

3. Относительно благополучными можно считать три параметра: 8 - творческий характер труда, 4 - престижность ООО «Весла», 3 - возможность профессионального (карьерного) роста.

4. К умеренно проблемным следует отнести следующие два параметра: 9 - наличие свободного времени и 5 - престижность профессии или занимаемой должности.

5. Большинство опрашиваемых (78,8%) показало возможность повышения эффективности своего труда при соответствующем увеличении заработанной платы, и изменении мотивации.

6. Между критериями, которым должно соответствовать идеальное предприятие и критериями соответствия данного ООО «Весла» существует разница. Так, на идеальном предприятии в тройке главных критериев получивших высокий балл: достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, удовлетворение от занятий любимым делом, то на практике данные критерии имеют низкую оценку.

В исследуемой организации, где наиболее выражено материально денежное стимулирование, а материально-социальным и морально-психологическим стимулам не уделяется должного внимания, все равно стоит неудовлетворенность материальным положением, условиями труда и развитиями способностей.

Так же не уделяется большого внимания внутренним стимулам

Таким образом, в ООО «Весла» существует неудовлетворенность персонала деятельностью, поэтому можно сделать вывод о необходимости усиления мотивации персонала организации.

Основными причинами текучести персонала ООО «Весла» в 2010 г. можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия.

Наиболее распространенная причина увольнения - получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким мотивационным стимулированием - 42,4% . 25,1% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста. Для 8,2% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.

В заключении анализа можно сказать следующее. Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие системы в организации профессионального развития персонала.

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров.

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Таким образом, система управления персоналом не полностью эффективна. К ее достоинствам можно отнести сформированность кадрового состава, его достаточный образовательный и профессиональный уровень.

3. Пути совершенствования системы мотивации персонала ООО "Весла"

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ организационной структуры ООО «Весла» и его системы управления персоналом показал, что отдел кадров выполняет лишь функции по кадровому планированию, учету, приему и увольнению сотрудников.

Отдельные элементы управления персоналом на предприятии выполняет инспектор по кадрам, а также непосредственные линейные руководители подразделений.

В настоящий момент функции кадровой службы заключаются в своевременном и правильном ведении документации по трудовой деятельности работников ООО «Весла» и не отвечают современным требованиям, предъявляемым к кадровой службе как к службе управления персоналом.

В этой связи предлагается преобразование отдела кадров в службу управления персоналом, с расширением задач и введением новых должностей - менеджер по развитию персонала, менеджер по рекрутингу.

Новая структура службы по управлению персоналом будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).

Задачи управления персоналом на современном предприятии предполагают иной подход к организации кадровой службы.

Предлагается миссию службы управления персоналом направить на выполнение следующих задач:

Привлечение эффективных работников.

Предоставление программ планирования карьеры.

Разработка программ оплаты труда по результатам работы.

Предложение конкурентоспособных гарантий и компенсаций.

Предоставление услуг работникам и членам их семей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1. - Обновленная структура службы по управлению персоналом ООО «Весла»

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия. Положение о создании службы представлено в приложении 3. Должностная инструкция менеджера представлена в приложении 4.

Первая задача связана с привлечением персонала. Необходимо совершенствовать работу по рекрутингу.

Предлагаем использовать специальную схему найма персонала с закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

На рисунке 3.2 отражена предлагаемая схема найма персонала в ООО «Весла».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2. - Система найма персонала ООО «Весла»

Рассматривается предлагаемая система найма на примере сотрудника по проектированию электронных устройств.

Первый этап - разработка требований к должности.

Должность - рабочий по проектированию электронных устройств (приложение 5).

Осуществлять наем персонала будет специальный менеджер по рекрутингу.

Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной должности. Объявление подается в агентство по отбору персонала, а также в специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.

На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу преприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на выяснение следующего:

- уровень образования и квалификации

- оценка внешнего вида и личных качеств.

Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету, отражающему пункты «Требований к кандидату».

Следующий этап обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к должности. После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого выясняются на практике профессиональные способности кандидата.

Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.

Прием на работу при успешном завершении испытательного срока заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Вторая задача создаваемой службы управления персоналом заключается в предоставление программ планирования карьеры. В свете этого предлагается два направления:

повышение квалификации персонала

построение деловой карьеры.

Функции по решению этой задачи предлагается возложить на руководителя службы управления персоналом и на менеджера по развитию персонала.

Мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому предприятие можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

ООО «Весла» должна быть нацелена на перспективное и эффективное развитие используют обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.

Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку заслужило обучение на рабочем месте/наставничество: менее одного процента предприятий считают эту форму неэффективной или слабо эффективной, тогда как почти 46% - большинство ответивших - сочли ее очень или весьма эффективной. Следующей по эффективности формой обучения предприятия считают курсы, организованные на предприятии: 34% дали «4» и «5», и 5% сочли неэффективной формой. Обучение на курсах в государственных образовательных учреждениях считают эффективным почти 31% предприятий, тогда как около 5% предприятий сочли ее неэффективной. Курсы в негосударственных образовательных учреждениях сочли эффективными 17% предприятий, тогда как 13% сочли их неэффективными или малоэффективными. [16, с.14]

Разнообразие форм и видов обучения очень велико, и каждому найдется место в общей системе корпоративного обучения в ООО «Весла» (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация форм организации обучения [41, с.19]

Количество участников от организации

Режим обучения

Организатор обучения

Внутренний

Внешний (образовательное учреждение и т. п.)

Внутренний поставщик

Внешний поставщик

Групповое обучение

С отрывом от работы

Закрытые семинары

Закрытые семинары

Открытые семинары. Конференции

Без отрыва от работы

Техническая учеба

Курсы

Курсы

Индивидуальное обучение

С отрывом от работы

Стажировка

Стажировка. Коучинг

Образовательные программы. Стажировка

Без отрыва от работы

Техническая учеба. Стажировка. Наставничество. Самообучение, в т. ч. с помощью компьютер-ных программ. Дистанционное обучение

Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера. Дистанционное обучение. Консультирование

Образовательные программы. Дистанционное обучение

Цели обучения персонала в ООО «Весла»:

Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.

Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Направления практической реализации этих целей обучения приведены в приложении 6.

Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого персонала.

Следующие задачи службы управления персоналом относятся к мотивационной деятельности и рассмотрены подробно ниже в специальном параграфе.

Построение деловой карьеры. Особенности, которые необходимо учитывать при построении карьерного роста представлена в табл .3.2.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Весла» должна включать в себя следующие пункты:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Таблица 3.2

Этапы карьеры

Этапы карьеры

Период

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предвари-тельный

До 25 лет

Подготовка к трудовой деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

До 45 лет

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Сохранение

До 60 лет

Пик совершенствования. Обучение молодежи

Стабилизация независимости. Проявление уважения

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию. Подготовка смены

Удержание социального признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Весла» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности менеджера по развитию персонала необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителей (менеджеров по работе с корпоративными клиентами, должности исполнительного директора и проч. в ООО «Весла») должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду..

3. Уровень знаний.

4. Организаторские способности.

5. Способность к руководству системой управления.

6. Способность поддерживать передовое.

7. Морально-этические черты характера.

Таким образом, в ООО «Весла» с целью построения деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации.

Второе мероприятие - мероприятие по управлению мотивацией персонала.

Для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Затраты ООО «Весла» на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО «Весла» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО «Весла», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.

В таблице 3.3 приведены примерные распределения бонусов в зависимости от категорий работников на ООО «Весла».

Таблица 3.3

Примерные распределения бонусов

Распределение бонусов в зависимости от категории

По степени влияния на стоимость предприятия

Категории работников

Распределение бонусов

1. Создатели стоимости

Топ-менеджеры, проектные группы

35%

2. Инициаторы стоимости

Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние консультанты

25%

3.Обеспечивающие и поддерживающие стоимость

рабочие, мастера, руководители младшего звена

20%

4. Не влияющие на стоимость

Обслуживающий персонал

5%

Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех.

Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мотивационного пакета.

Для усиления мотивации сотрудников необходимо создать мотивационный пакет с новыми блоками и с новыми составляющими. (рис. 3.3)

Первый блок - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

Также предлагается частично оплачивать стоимость терапевтического осмотра у врачей, прохождение медицинских комиссий за счет средств организации; предлагается организация помощи в лечении сотрудников через страховые компании и медицинские учреждения в соответствии с заключенными договорами добровольного медицинского страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию.

Для этого предлагается организовать добровольное медицинское страхование, при этом будет предусмотрена скидка сотрудникам по страховым полюсам за счет корпоративного страхования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 Мотивационный пакет условий труда

Для улучшения мотивации работника предприятие может организовать бесплатный проезд до места отдыха работника и его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная оплата места проживания во время отпуска. Также возможно предоставить своим работникам дополнительные отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.

В свете этого направления предлагается организовать отдых и пребывание работников и членов их семей на базах отдыха города за счёт средств самого ООО «Весла» и профкома. При этом предлагается организовать систему оздоровления работников. Для этого предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда.

Предлагаются следующие способы стимулирования сотрудников, входящие в предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, устная благодарность, подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), звание «лучший работник месяца», более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников, помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке,* майка, рубашка, сспецодежда и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

Немаловажным фактом, влияющим на мотивацию персонала является в возможность обучения и повышения квалификации. О ней подробно было рассмотрено выше.

Следует только добавить, что обучение будет:

- плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ООО «Весла» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

- внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых технологий, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

- по личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Следующий блок заключается в создании условий труда и отдыха сотрудников.

В практике организации отдыха сотрудников достаточно большой спектр разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в течение дня является одним из наиболее эффективных инструментов системы мотивации персонала. Данное направление мотивации обеспечивает повышение эффективности работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья, самочувствия, социальной поддержки работника.

Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время отпуска обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает его отдачу в рабочее время.

В долгосрочной перспективе данное направление мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию, поскольку проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным параметром при сохранении работником места работы.

Одним из ключевых мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников, является организация отдыха. Предлагается организовать посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна для физкультурно-оздоровительных занятий работников ООО «Весла».

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.

Следующее направление, разработать систему и график отдыха сотрудников, график питания. При этом предприятие будет обеспечивать работников горячим питанием на базе собственного ресторана или кафе. При этом для сотрудников будут рассчитаны специальные цены, учитывающие только затраты предприятия без надбавки.

Рассмотренные мероприятия включены в предлагаемый мотивационный пакет работников ООО «Весла».

Данные рекомендации следует использовать при построении системы стимулирования персонала в ООО «Весла», так как вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности как отдельного работника, так и предприятия в целом.

3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Далее проводится оценка эффективности прилагаемых мероприятий совершенствования управления персоналом.

В первую очередь необходимо определить затраты на осуществление мероприятий.

Первое мероприятие - преобразование отдела кадров в службу управления персоналом.

Для этого необходимо осуществить наем дополнительных сотрудников, разработать должностные инструкции, положение о службе управления персоналом, требований, предъявляемых должности менеджера по развитию кадров и менеджера по рекрутингу и разработку других документов регулирующих деятельность службы

Затраты на реализацию проекта приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчет затрат на создание службы управление персоналом мероприятия

Содержание мероприятия

Данные для расчета

Сумма, тыс.руб.

1 Единовременные затраты

Затраты на разработку документов регулирующих деятельность менеджера. Планируется затратить 32 рабочих часов

28

Затраты на размещение объявлений в прессе, подачу заявок в кадровые агентства. Стоимость размещения объявления в газетах составит в среднем 12000 руб. за месяц. Стоимость услуг кадрового агентства составит 45000

12+ 45=57

2. Текущие затраты

Основная зарплата менеджера 2 человека с окладом 15 и 25 тыс.руб.

15*12+25*12=480

Премия по итогам исполнения поставленных целей (при 100 % выполнении -10 % от годового оклада)

48

Итого затрат

605,5

Следующее мероприятие - разработка индивидуальной программы найма персонала. Предлагается осуществить с привлечением кадрового агентства, что обеспечит наиболее эффективную, адаптированную под нужды ООО «Весла» систему найма. На основе обзора услуг кадровых агентств стоимость услуги составляет 72 тыс.руб.

Следующее мероприятие - обучение персонала.

Затраты на мероприятия по обучению и повышению квалификации будут складываться из следующих показателей: потери в производительности при отвлечении; стоимость курсов по повышению квалификации; затраты на зарплату собственного работника, проводящего внутрикорпоративный занятия; затраты семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства; доплаты за наставничество; затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и обучающих программ.

Таблица 3.5

Затраты на обучение персонала

Затраты

Величина, тыс.руб.

Стоимость курсов по повышению квалификации персонала

136,12

Затраты на зарплату собственного работника, проводящего внутрикорпоративный семинар

22,2

Затраты на семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства

51,2

Доплаты за наставничество

15,8

Затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и обучающих программ

26,88

Итого

252,16

Таким образом совокупный размер затрат на мероприятия по обучению персонала составят 252,16 тыс.руб.

Следующее мероприятие - стимулирование персонала. Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы премирования по результатам прибыли, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

Представляется расчет на примере данных 2010 года. Прибыль от реализации составляла 14457 тыс.руб. Из указанной величины 20% идет на развитие ООО «Весла». Исходя из этого, из оставшейся части прибыли 39% предлагается направлять на премирование работников.

14457 * (1-20%) * 38,5% = 4431 тыс.руб. Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 4431 тыс.руб.

Таблица 3.6

Расчет затрат на премирования по результатам прибыли

Категории работников

Распределение бонусов

Величина вознаграждения

Топ-менеджеры, проектные группы

35%

3829,7

Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние консультанты

30%

1329,3

Рядовые работники

30%

1107,7

Обслуживающий персонал

10%

443,1

Итого

100%

4431

Помимо материального стимулирования были предложены нематериальные способы стимулирования. В таблице произведен расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала.

В таблице 3.7 произведен расчет затрат на мотивацию персонала путем обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.

Таблица 3.7

Затраты на льготы и преимущества

Способы стимулирования

Затраты

Медицинское страхование

162

Оплата путевок

217

Не материальное стимулирование

47,5

Итого

426

Следующий блок мотивационного пакета - организация условий труда и отдыха.

Размер затрат определен исходя из средних цен абонементов в фитнес-центрах и бассейнах. Предлагается заключить договор на корпоративное обслуживание на посещение фитнес-центра на посещение 50 человек по цене 35 тыс.руб. в год за каждого и 300 месячный абонемент на посещение бассейна по цене 1,2 тыс.руб. Абонементы предлагается распределять по отделам и службам на усмотрение службы по управлению персоналом. Итого затраты на организацию условий отдыха составят 2110 тыс.руб.

Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению мотивации.

Таблица 3.8

Затраты на мотивационный пакет

Мероприятия

Затраты

Затраты на льготы и преимущества

426

Затрат на организацию условий труда и отдыха

2110

Итого

2536

Необходим сравнить расходы на персонал до и после проведения мероприятия.

Таблица 3.9

Расходы на персонал ООО «Весла»

Направление затрат

Сумма затрат, тыс.руб.

Отклонение

базовый год

плановый год

Фонд оплаты труда (ФОТ) всего, т.ч

31185

31103

-82

оплата за отработанное время

26128

26672

544

премии

3792

4431

639

выплаты

1265

0

-1265

обязательные отчисления ЕСН

8108,1

8087

-21

На проведение кадровой работы всего, в т.ч.

425

896

471

ФОТ работников кадровой службы

363

544

181

на проф обучение

62,5

252

190

на отбор и наем персонала

72

72

на разработку документации и оптимизацию структуры

28

28

Затраты на организацию условий труда и отдыха

2110

2110

Затраты на льготы и преимущества

426

426

Прочие расходы

164

0

-164

Итого

39520

42078

2559

Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы мотивации, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это снижение текучести и повышение производительности персонала на протяжении производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

Далее определяются доходы, полученные от реализации проекта.

Производим расчет эффекта.

Первое мероприятия: Создание службы управления персоналом- ожидаемый эффект снижение текучести.

Эффект от снижения текучести кадров.

Рст = Рущ * (1 - К2 / К1)

Рущ = Зд * Чд * Кс

Где Рущ - среднегодовой ущерб, причиненный текучестью кадров.

К1, К2 - фактический и ожидаемый коэффициент текучести.

Зд - среднедневной заработок одного рабочего

Чд - количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего.

Рущ = 0,82 * 640 * 1,24 = 653 тыс.руб.

Фактический коэффициент текучести составляет 0,089.

Ожидаемый коэффициент текучести 0,03.

Рст = 653 * ( 1- 0,03 / 0,089) = 434 тыс.руб.

Второе мероприятие: обучение персонала.

Эффект от повышения уровня квалификации.

Рук = Вк * Зс* 12 * Кс

Вк = Чн * ?Рн / 100

Где Вк - высвобождение рабочих;

Зс - средняя заработная плата одного рабочего

Кс - коэффициент ЕСН (с 2010 года ЕСН заменен на обязательное пенсионное страхование 26%)

Чн - численность рабочих повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации

Вк = 13 * 25 / 100 = 3,5 чел

Рук = 3,5 * 19,25 *12 *1,24 = 946 тыс.руб.

От мероприятий стимулирования работников путем премирования из прибыли и мотивационного пакета ожидаемый эффект рост производительности.

Влияние на рост выручки изменения производительности труда можно рассчитать в виде следующей факторной модели

В = ПТ * СЧ

где В - выручка,

ПТ - производительность труда,

СЧ - среднесписочная численности.

Изменение выручки за счет изменения производительности труда определяется по формуле:

ВПТ = %ПТ*СЧ0 = 5%*1933 * 135 = 13048 тыс.руб.

Анализ изменения показателей эффективности деятельности ООО «Весла» в результате совершенствования управления персоналом можно представить в виде следующей таблицы 3.10.

Таблица 3.10

Экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала ООО «Весла»

Рекомендации

Затраты, тыс.руб.

Срок окупаемости, лет

Доход, тыс.руб.

1 год

2 год

3 год

Всего

1. Создание службы управления персоналом

605,5

0,7

434

347

109

889,7

2. Обучение

252,16

0,1

946

757

237

1939,3

3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет

7393

0,3

13048

10438

3262

26748

Итого

8250,66

0,3

14428

11542

3607

29577

Пример расчета срока окупаемости. 605,5 / 889,7 = 0,7 года

Прогноз дохода от предлагаемых мероприятий рассчитан на основе оценок специалистов компании ООО «Весла».


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.