Технологический форсайт в стратегическом планировании развития инновационного предприятия

Отличительная особенность «дорожных карт» по сравнению с другими корпоративными документами планирования - учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач хозяйствующего субъекта. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении научно-технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с инновационной продуктовой стратегией См.: Гретченко А.И. «Дорожная карта» - новый инструментарий долгосрочного планирования инновационной экономики. -

URL: http://ks.gs/4sgw.

В России дорожное картирование пока не очень распространенный инструмент планирования, поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы, структура и форма данного документа жёстко не заданы, а весь процесс картирования отличается высокой степенью творчества См.: Лидин К.Л. Многообразие построения дорожных карт. - URL: http://www.virtass.ru/IO/14_5.doc.

Создание «дорожной карты» должно представлять собой стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время Look: Codagnone C., Wimmer M. A., Xiaofeng Ma. Developing an E-Government Research Roadmap -- Method and Example // Lecture Notes in Computer Science. - 2007. - №4656. - P. 9. Механизм построения корпоративной «дорожной карты» должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе. Разработка корпоративной «дорожной карты» должна быть комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствовать координации деловых операций -- в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов -- со стратегией корпорации. «Дорожная карта» может представлять собой часть процесса коммуникации в корпорациях.

Технологическая «дорожная карта» - это наглядное представление программы долгосрочного развития отдельной технологии или группы технологий. На технологической «дорожной карте» начальные и конечные точки обычно представляют моменты, в которых технология будет реализована в конечный продукт.

В ряде случаев составляются «дорожные карты», увязывающие развитие продуктов и технологий, служащих для их производства. Иногда технология удовлетворения той или иной потребности сама по себе может выступать в роли картируемого продукта. Некоторые компании не рассматривают продукт, рынок, исследования и разработки, технологии и ресурсы в отдельности, а прописывают изменение во времени всех перечисленных объектов (см. рис. 2).



Рисунок 2 - Пример технологической «дорожной карты»

Технологическая «дорожная карта» охватывает три ключевых аспекта, которые носят динамический характер:

Рыночный спрос, который модифицируется во времени под влиянием повышения доходов, технологического развития и изменяющихся ожиданий. «Дорожная карта» идентифицирует целевые рынки, основные производственные технологии и их возможные альтернативы, временной график проведения исследований и инвестирования.

Организация, которая функционирует в непрерывно меняющейся конкурентной среде, характеризующейся появлением новых игроков, запуском новых продуктов, падением неэффективных бизнесов и захватом их рыночных долей другими компаниями. Карта обычно описывает цели организации, ее заказчиков, конкурентов, ключевые компетенции, процессы и продукты.

Технологии, используемые организацией для производства пользующихся спросом продуктов и услуг. Они также меняются со временем. «Дорожная карта» содержит план действий, устанавливающий сроки реализации и приоритеты инвестирования в развитие технологий.

Для любой организации залогом успеха являются ясное, согласованное видение будущего, амбициозные, но в то же время реализуемые цели, сильный технический и управленческий потенциал, глубокое понимание природы рыночной среды.

Составление технологической «дорожной карты» не подменяет собой эти качества, а, скорее, служит катализатором их развития, помогая компании конкретизировать свои цели, сфокусировать знания о рынке, сделать обоснованный стратегический выбор таких технологий, которые будут отвечать потребностям рынка и самой организации в наиболее эффективной форме.

2.2 Этапы создания корпоративных технологических «дорожных карт»

Многоуровневое видение «дорожной карты» должно включать в себя временной уровень («знаю когда»), целевой уровень («знаю зачем»), уровень поставок («знаю что») и уровень ресурсов («знаю как»). В соответствии с различными подходами к процессу создания «дорожной карты», с целью управления представленными четырьмя уровнями и достижения основных своих задач процесс создания «дорожной карты» должен проходить три фазы: этап предварительных действий; этап создания корпоративной «дорожной карты»; этап реализации и контроля (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Процесс создания корпоративной «дорожной карты» См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карта // Российский журнал менеджмента. - 2008 . - Том 6, №4. - С.151

Однако, прежде всего менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

Чем занимается наша компания?

Каковы основные достоинства нашей компании?

Чем наша компания хочет заниматься?

Каковы ключевые составляющие нашего бизнеса?

Какие процессы мы можем использовать, чтобы управлять корпоративной стратегией в компании?

Какие роли выполняют наши сотрудники в этой стратегии?

Каким образом мы можем выдвинуть корпоративную «дорожную карту» на первый план и подчеркнуть ее ценность для проектов?

Сколько «дорожных карт» имеет наша компания и каковы реальные результаты их реализации?

Каковы самые большие проблемы нашей компании?

Каковы основные заинтересованные лица нашей компании, особенно из числа клиентов?

Предварительные действия. Процесс создания корпоративной «дорожной карты» начинается с исследования и анализа внутренней и внешней среды компании, что может послужить источником исходной информации. Для успешности процесса его участникам должно быть присуще свойство сильной приверженности организации. Инициирование процесса требует значительных усилий, особенно на ранних стадиях, когда определяются и согласуются с процессом создания «дорожной карты» миссия, видение, стратегические цели, ресурсы, масштаб, команда и система взглядов Look: Bruce E. J., Fine C. H. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics // Invited Tutorial. - 2004. - URL: http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf.

Этап исследования и анализа (А1) должен включать в себя анализ внутренней среды компании, анализ ближайшей среды, анализ макросреды. Один из отправных пунктов -- это анализ навыков, ноу-хау и ключевых компетенций компании. Он включает в себя анализ того, что может быть достигнуто с помощью этих навыков в ближайшем и отдаленном будущем. Внутренний анализ может помочь обнаружить достоинства и недостатки компании с целью увеличения конкурентного преимущества. Достоинства компании -- это ее ресурсы и способности, такие как патенты, деловая репутация, преимущество в затратах, навыки, ноу-хау, природные ресурсы, сети и т.д. Отсутствие этих достоинств можно рассматривать как недостаток. Сопутствующее портфельному анализу изучение внешней среды является чрезвычайно важным в процессе создания «дорожной карты».

Анализ ближайшей среды, или отраслевой анализ, выявляют новые возможности и угрозы. Например, к потенциальным возможностям могут быть отнесены существующая свободная ниша на рынке, появление новой технологии или устранение торговых ограничений. Однако новые жесткие ограничения, появление товаров-заменителей или новых конкурентов -- это угрозы для компании.

В процессе анализа следует обосновать, почему необходимо создание корпоративной «дорожной карты». Лица, принимающие ключевые решения, должны выяснить, действительно ли они столкнулись с проблемой, которая может быть разрешена с помощью создания корпоративной «дорожной карты». Это осуществляется на стадии определения проблемы (А2).

Как только суть проблемы выяснена и принято решение продолжать проект, наступает следующая стадия -- определение миссии и видения (А3). Процесс создания «дорожной карты» помогает выработать общую миссию и видение будущего, когда компания сталкивается с проблемами, с которыми она должна справиться для достижения своих целей.

Направляемая миссией и видением компания нуждается в определении измеряемых финансовых и нефинансовых стратегических целей (А4). Финансовые цели могут включать в себя следующие целевые показатели: достижение определенной величины роста выручки, увеличение прибыли на х% ежегодно, увеличение дивидендов в расчете на акцию, увеличение чистой рентабельности продаж и т.д. Нефинансовые цели связаны с инновациями, надлежащими внутренними процессами, экономически эффективной системой управления и т.д. В настоящее время нефинансовые цели имеют большую ценность, чем еще совсем недавно. Все больше компаний включают нефинансовые данные в свои годовые отчеты или в повестку заседаний акционеров, в системах вознаграждения также учитываются нефинансовые целиLook: Parrett W. G. CEOs in the Dark About Overall Health of their Companies. -

URL: http://www.domain-b.com/management/general/20070403_health.html.

Все стратегические ресурсы и бюджет (А5) должны быть связаны с будущим компании и также могут включать в себя деловую репутацию. Последняя относится к совокупности основных ресурсов компании наряду с финансами, человеческими ресурсами, ноу-хау, информацией, технологией, технологическими процессами, культурой, недвижимостью и т.д.

Содержание и протяженность во времени (А6) также имеют большое значение. Содержание, масштаб деятельности по созданию «дорожной карты» -- это общая сумма процессов создания «дорожной карты», их требований или характеристик. На данной стадии все накопленные характеристики проходят через «дорожную карту» и подвергаются оценке с целью устранения неопределенности и разрешения возникающих проблем. Оцененные характеристики группируются. Цель этой группировки состоит в том, чтобы выявить синергетические эффекты или существующие пробелы у каких-либо характеристик. Кроме того, должны быть определены взаимозависимости между группами характеристик. Затем группы классифицируются в зависимости от влияния на рынок и потребностей бизнеса. План управления содержанием проекта -- это один из важнейших информационных документов в компании. Процесс выполнения данного плана может проходить стадию инициирования, стадию определения содержания проекта, стадию планирования содержания, стадию контроля изменений содержания, стадию подтверждения содержания. В завершенном документе должно быть изложено то, как данный проект будет определяться, управляться, контролироваться, подтверждаться и как будет передаваться информация о нем команде по созданию «дорожной карты» и всем заинтересованным лицам. Данный документ включает в себя сведения обо всем масштабе работ, требуемых для завершения проекта. Он также используется для контроля за тем, что находится в рамках и за рамками данного проекта, с помощью системы управления изменениями. Процесс управления изменениями начинается с требования об изменении, то есть с выявления тех характеристик, которые необходимо изменить. Следовательно, изменение анализируется, выявляются его влияние и масштаб требований об изменении. После определения действий по изменению и принятия решений по этому поводу изменения могут быть осуществлены и подтверждены документально.

Следующий аспект создания «дорожной карты» касается проблемы временного интервала. «Дорожные карты» охватывают широкий временной горизонт -- от 5 до 10 лет -- и могут быть использованы для описания прошлых событий, при этом из нескольких существующих вариантов выбирается оптимальный путь развития См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карта… С.161. В случае если задачи ограничены определенными временными рамками, возможно осуществление координации различных действий по развитию. Календарный план выполнения задач позволяет осуществлять мониторинг прогресса, отслеживая и оценивая развитие процесса формирования «дорожной карты» посредством выявления ключевых факторов достижения успеха с целью оценки влияния создания «дорожной карты», оценки прогресса по отношению к стратегическим целям, определения влияния и эффективности этих действий. Ключевые факторы достижения успеха могут включать в себя такие факторы, как качество, способность к инновациям, технологический опыт, производственное ноу-хау, ориентация на клиента, наличие дружелюбной среды или дружелюбных сотрудников.

В итоге не только выявляются препятствия, которые нужно преодолеть для реализации стратегии, но и оценивается необходимое для этого время.

Руководство должно решить вопрос о том, какая часть деятельности компании будет проходить через процесс создания «дорожной карты», как долго и каким образом корпоративная «дорожная карта» будет использоваться в процессе принятия решений об инвестициях. На предварительных стадиях определяются границы процессов, обеспечиваются ресурсы и утверждается команда (А7), состоящая из участников и спонсоров процесса.

Создание корпоративной «дорожной карты». По окончании предварительных действий команда по созданию «дорожной карты» может приступить к ее составлению. Первая стадия создания корпоративной «дорожной карты» требует сотрудничества куратора проекта и всей проектной группы в рамках выработки плана, описывающего процесс создания «дорожной карты». Поскольку создание «дорожной карты» -- групповой процесс, этот план касается и того, как и когда будет укомплектовываться команда, каков будет график всего процесса. Самое важное -- это формулирование ключевых вопросов или создание «основного заявления». На основе предварительных результатов команда должна решить, на какую область будет нацелена «дорожная карта» и каким образом процесс ее формирования будет способствовать принятию стратегических решений. Эту стадию можно назвать составлением основного заявления (B1), которое включает в себя одно или два предложения, определяющие то, что мы хотим сделать. При этом необходимо быть предельно точным: если «основное заявление» выглядит двусмысленным и слишком общим, люди не будут знать, с чего им начинать.

После составления «основного заявления» должно быть проведено одно или несколько собраний, на которых «основное заявление» будет использоваться в качестве напоминания. Также должны быть установлены такие основные правила процесса формирования корпоративной «дорожной карты», чтобы участники не боялись высказывать свое истинное мнение.

Далее для достижения поставленных целей (на основе проведенной стадии исследования и анализа) должны быть оценены общие возможности и риски (B2) в соответствии с реальной ситуацией, с учетом стратегических целей формирования корпоративной «дорожной карты» и заинтересованных лиц, выступающих в роли фактора, определяющего содержание данного процесса. Затем рассматриваются текущее воздействие и вероятность возникновения каждой возможности или риска. Для этой оценки можно использовать традиционную матрицу 4?4, на которой могут быть отмечены данные воздействие и вероятность. Затем рассматриваются уже существующие контрольные показатели, выявляющие необходимость обратить внимание на отдельную возможность или риск. Уровень и тип решения по поводу каждой возможности или риска могут меняться в зависимости от оценки влияния и вероятности возникновения оставшейся возможности или риска, а также -- от команды участников процесса создания «дорожной карты» или ее готовности реализовывать отдельную возможность или идти на конкретный риск. Следовательно, должны быть разработаны особые планы для анализа возможности или риска. Для того чтобы внимательно проанализировать каждую возможность или риск, необходимо задействовать самых разных людей, входящих в группу, занимающуюся созданием «дорожной карты». При этом для достижения наилучших результатов каждой возможностью (или риском) должен заниматься отдельный человек. С целью четкого фиксирования и осознания возможностей и рисков на каждой стадии процесса создания «дорожной карты», а также для выработки текущих планов относительно них можно использовать специальные официальные перечни рисков.

Компания всегда должна понимать, что она может позволить себе в условиях ограниченных ресурсов, каковы ее главные приоритеты и доступные варианты выбора. Еще один важный аспект создания корпоративной «дорожной карты» -- это выявление альтернативных стратегий (B3). В соответствии с различными вариантами выбора мы определяем как минимум три оптимальных и осуществимых варианта стратегии. Данные альтернативы, даже если они не соответствуют неким функциональным требованиям, могут включать в себя лучший вариант, худший вариант и «нейтральный» вариант как определенную основу. Понимание альтернатив является базисом для определения того, какое возможное решение представляет наибольшую ценность с учетом совокупных затрат, суммарных выгод, рисков и возможностей. Необходимо выявить, измерить и оценить затраты, выгоды, риски и неопределенность, связанные с каждой альтернативой. Предпочтительное решение должно согласовываться с соответствующими временными шкалами и необходимыми характеристиками. Также нужно выявить приоритетные цели «дорожной карты» для достижения баланса между конфликтующими требованиями. Команда должна определить критерии и систему мер (B4), исходя из которых будут оцениваться запланированные варианты и успех. Во всех случаях команда должна препятствовать излишней детализации требований.

Первоначальная оценка (B5) допустимости предпочтительного варианта основывается на предполагаемых финансовых затратах и выгодах таким образом, чтобы увидеть, как они могут быть согласованы с общей финансовой стратегией. Возможно, что предпочитаемое решение требует нереальных средств, хотя и является жизнеспособным. В этих условиях команда должна рассмотреть следующий наилучший вариант, снова обратить внимание на его финансирование или изучить изменение в рамках проекта. На этой стадии будет сложно проанализировать и точно измерить многие затраты и выгоды, следовательно, необходимо детально исследовать и конкурирующие варианты, поскольку относительные затраты и выгоды могут изменяться при более близком рассмотрении. В итоге на данной стадии могут быть отвергнуты явно неконкурентоспособные варианты. До того как полностью перейти к разработке «дорожной карты», команда должна получить одобрение руководителей, принимающих стратегические решения, или их представителей.

Проведение практико-ориентированных семинаров -- это основной механизм разработки и оценки «дорожной карты». Тем не менее, команда, занимающаяся ее разработкой, не состоит непосредственно из топ-менеджеров и акционеров. В таком случае семинары -- это всего лишь серия встреч, объединяющих нужных людей для высказывания своего мнения и, если необходимо, экспертной оценки. Члены команды по составлению «дорожной карты» будут следить за тем, способствуют ли данные процессы реализации ожидаемой высокоуровневой стратегии корпоративной «дорожной карты» (B6). Необходимо удостовериться в том, что «дорожные карты» содержат информацию, полученную от всех заинтересованных лиц. В этой связи необходимо проверить наличие несоответствий в «дорожной карте» с нескольких точек зрения. Например, с точки зрения менеджеров -- может ли «дорожная карта» быть реализована в течение запланированного времени, или акционеров -- даст ли «дорожная карта» необходимые экономические результаты, или с позиций сбыта -- удовлетворяет ли «дорожная карта» потребностям и ожиданиям рынка, и т.д. Цель этой оценки состоит в получении результатов, согласующихся со всеми характеристиками, наличие которых необходимо для реализации «дорожной карты».

Инвесторам и лицам, принимающим окончательные решения, необходимо владеть информацией обо всех деловых ситуациях с целью соответствия содержанию проекта. Они должны не просто выносить окончательные решения, а знать историю вопроса и сопутствующие обстоятельства.

Во время процесса принятия решений менеджеры обязаны отслеживать актуальность исходных условий. Следовательно, корпоративные «дорожные карты» должны регулярно пересматриваться и обновляться с учетом реальных обстоятельств и финансовых результатов корпорации, что поможет избежать неправильных решений.

«Дорожная карта» всегда должна иметь определенные цели, разнесенные во времени, и давать комплексный обзор выбранной области. Лучшая форма создания «дорожной карты» (B7) -- это график, который также имеет несколько целей и способствует распространению информации о результате и разрабатываемых стратегических целях во всей компании. Существует несколько способов наглядно представить результат процесса создания «дорожной карты». Один из них -- это формат, продемонстрированный на рис. 4.

Рисунок 4 - Модель корпоративной «дорожной карты» См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карта… С.164

Завершенный процесс создания «дорожной карты» должен отвечать на следующие вопросы:

1. Почему? (Стратегические цели, цели бизнеса, ресурсы, потребности рынка, требования клиентов, конкуренты, среда, отраслевые тенденции, отраслевая структура, внутренние деловые цели).

2. Что? (Процессы, технологии, продукты, системы, услуги, приложения, возможности, производительность, характеристики, элементы, основные принципы).

3. Как? (Стратегия, культура, программы, компетенции, знания, навыки, оборудование, инфраструктура, стандарты, источники, проекты).

4. Когда? (Планы, расписания, графики, системы отсрочки и т.д.).

Последующие действия. Третья стадия создания корпоративной «дорожной карты» -- это реализация данного процесса. Этап реализации должен быть интегральной частью всего стратегического процесса создания корпоративной «дорожной карты», и модификации должны проводиться по мере необходимости в ходе процесса контроля за изменениями.

На данной стадии пересматривается, публично оглашается и реализуется корпоративная «дорожная карта».

Данный этап должен включать в себя анализ наиболее важных процессов и компетенций, нацеленных на успешную реализацию корпоративной «дорожной карты». Анализ может включать в себя стратегический портфельный анализ, обзор ключевых процессов и выявление проблем реализации «дорожной карты», которые будут критически важными для достижения соответствия «дорожной карты» и имеющегося бюджета и ресурсов. Существующая в компании команда по реализации «дорожной карты» также должна иметь опытных консультантов для решения проблем. Кроме того, было бы полезным обучение всех участников, что могло бы дать некий синергетический эффект.

Этап рассмотрения предварительной версии «дорожной карты» (C1) обычно имеет две цели. Во-первых, в рамках рабочей группы утверждаются результаты процесса создания корпоративной «дорожной карты». Во-вторых, начинается процесс продвижения и рекламы рекомендаций, предлагаемых в рамках «дорожной карты». При этом для анализа учета в «дорожной карте» проблем, которые являются внешними для компании, очень полезно получение своеобразной рецензии от независимого эксперта или группы экспертов. Если этот этап обязателен, то такой отзыв должен быть получен еще во время создания корпоративной «дорожной карты». После того как рабочая группа завершает формирование предварительной версии «дорожной карты», она распространяется внутри компании по широкому кругу сотрудников для получения реакции от разных групп. Если усилия по созданию «дорожной карты» значительны, в том числе по времени, то в рамках этого процесса должны выпускаться промежуточные пресс-релизы или информационные бюллетени.

Следовательно, является желательной организация брифинга менеджеров (C2), посвященного полученным в ходе создания «дорожной карты» данным, проблемам, научной экспертизе, -- с целью составления окончательного отчета по созданию корпоративной «дорожной карты» (C3). После публикации общего отчета должны быть разработаны отдельные планы реализации, распределены ресурсы, а корпоративная «дорожная карта» должна быть приведена в исполнение. Ход ее реализации отслеживается, а отчет пересматривается и обновляется по мере необходимости. Завершенный документ должен представлять собой сложный стратегический план. После того как «дорожная карта» одобрена и опубликована (C4), должны быть подготовлены планы реализации (C5). Они направлены на отдельные виды деятельности, а также включают в себя ресурсные планы на более длительный период. При разработке плана реализации должны затрагиваться следующие проблемы: разработка плана коммуникаций и отчетности, распределение бюджета на различные процессы и проблемы, разработка плана управления в связи с распределением по срокам, производительностью, затратам и требованиям контроля за изменениями.

В процессе реализации «дорожной карты» ее следует периодически контролировать (C6) и обновлять (C7), особенно если утвержденные программы претерпевают принципиальные изменения или на них влияют стратегические результаты. Процесс мониторинга позволяет реализовывать стратегию при изменяющихся условиях, которые могут указать на то, что проще будет следовать другой стратегии.

Наиболее важным в процессе реализации корпоративной «дорожной карты» может быть следующее:

эффективная расстановка приоритетов: «Если важно все, ничто не важно»;

установка критериев ответственности, определенной в плане создания корпоративной «дорожной карты»;

определение четких критериев реализации корпоративной «дорожной карты», помогающих прояснить ее цели и проверить осуществимость;

установление надежной постоянной коммуникации по поводу проблем и потребностей организации и ее членов;

проверка надлежащего уровня инициативности сотрудников;

подтверждение того, что в процессе создания и реализации корпоративной «дорожной карты» усилия руководства используются наилучшим образом;

контроль за тем, что люди имеют возможность непосредственно участвовать в создании стратегии и стратегическом выборе;

подтверждение наличия явной связи между реализацией «дорожной карты» и системой управления эффективностью и т.д. См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карта… С.166-171

2.3 Преимущества корпоративных технологических «дорожных карт»

На уровне, как отдельной компании, так и отрасли в целом корпоративная «дорожная карта» может иметь различное применение с рядом вытекающих из этого преимуществ (см. рис. 5). Успех зависит от того, как могут быть согласованы -- а не реализованы по отдельности -- принципы и методы создания корпоративной «дорожной карты». Построение «дорожной карты» может способствовать стратегическим процессам на всех уровнях, хотя способы ее применения могут отличаться. «Дорожная карта» задает единообразные рамки для всех процессов и гарантирует, что сформированное наилучшее видение будущего будет артикулировано и передано другим Look: Farrukh C., Phaal R. Technology Planning Survey -- Results. Project Report // Centre for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, UK. - URL: http://www.sopheon.com/Portals/1/pdf/Articles/Article_CambridgeSurveyResults.pdf.

Рисунок 5 - Преимущества корпоративной «дорожной карты» См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карт… С.152

Главное преимущество корпоративной «дорожной карты» состоит в том, что она предоставляет ясную наглядную информацию, дает предписания для принятия «лучших» решений и обеспечивает инструменты контроля. Это происходит посредством выявления необходимых процессов, новых возможностей для бизнеса или тех пробелов, которые нужно устранить для выработки более конкурентных и более реалистичных целей и планов в отношении результатов компании. Руководство компании должно выявлять варианты управления рисками и инвестициями посредством координации процессов -- как в рамках отдельной фирмы, так и между членами какого-либо альянса.

Одно из преимуществ «дорожной карты» может состоять в том, что руководство на самом деле осознает потребности компании и в результате либо получает в свое распоряжение необходимые для удовлетворения этих потребностей процессы, либо готовит существующие процессы к этому. На отраслевом уровне процессы создания «дорожной карты» затрагивают множество компаний, объединенных в консорциум или просто принадлежащих одной отрасли. На этом уровне посредством «дорожной карты» возможна разработка новых ключевых технологий и продуктов, что позволяет избежать излишнего финансирования одного и того же направления исследований. Это способствует созданию существенных преимуществ, поскольку развитие определенной технологии или продукта может быть весьма дорогим для отдельной компании или потребует от нее слишком длительного времени на разработку. Таким образом, «дорожная карта» отдает приоритет инвестициям, основывающимся на определенном перечне основных факторов (драйверов), и использует возникающие возможности Look: Bray O. H. Fundamentals of Technology Roadmapping // Sandia National Laboratories, Working Paper. - 1997. - URL: http://www.sandia.gov/PHMCOE/pdf/Sandia%27sFundamentalsofTech.pdf. Также «дорожная карта» может использоваться как стратегический маркетинговый инструмент для анализа того, какой продукт обладает ключевой ценностью для компании. Любая «дорожная карта» должна объяснять потребности компании ее работникам, руководству, клиентам и всем заинтересованным лицам, позволяя осознать, что в компании требует изменений для достижения общего успеха, и участвовать в этих изменениях. В целом создание корпоративной «дорожной карты» особенно важно в условиях, когда стратегические результаты предпринимаемых действий не являются очевидными.

2.4 Место корпоративной технологической «дорожной карты» в общей

таксономии «дорожных карт»

Тип используемой «дорожной карты» должен согласовываться с конкретными потребностями компании или отрасли. Например, корпоративная «дорожная карта» может создаваться в тесной интеграции с партнерами, в частичном взаимодействии с ними или отдельно от них -- в зависимости от условий и формы сотрудничества. В целом «дорожные карты» могут образовывать некую таксономию, состоящую из научных или технологических, отраслевых, продуктово-технологических и продуктовых «дорожных карт» Look: Kappel T. A. Perspectives on roadmaps: How organizations talk about the future // Journal of Product Innovation Management. - 2001. - URL: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1540-5885.1810039/abstract, или же они могут быть представлены в виде многоуровневой временной диаграммы, включающей в себя различные уровни знания, относящегося к целям, ресурсам и т.д.Look: Phaal R., Farrukh C., Probert D. Developing a Technology Roadmapping System. - 2005. -

URL: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/publications/tplan/trm_white_paper.pdf Заметим, что в литературе общее понятие «дорожная карта» часто отождествляется с понятием «технологическая дорожная карта». Обычно выделяют три уровня карт: «дорожная карта» для внешней среды, «дорожная карта» для отрасли и «дорожная карта» для корпорации, хотя известен целый ряд их комбинаций, таких как технологически-отраслевые, продуктово-технологические, продуктово-научные «дорожные карты» и т.д.

«Дорожные карты» для внешней среды (roadmaps of environment) призваны дать ответ на следующие вопросы: что мы можем сделать, чтобы защитить нашу окружающую среду или остановить ухудшение ее качества, подразумевая не только изменение климата, но и истощение ресурсов, дефицит источников энергии и исчезновение видов? Можем ли мы ожидать, что наши усилия будут достаточными для изменения будущего? Какими должны быть наши цели в сфере взаимодействия с внешней средой? Отраслевые «дорожные карты» (industry roadmap) должны описывать не только некий «стартовый» набор действий, но и показывать, как достичь желаемого будущего. Как точнее понять, какие проблемы существуют в нашей отрасли, можем ли мы сотрудничать с нашими партнерами по отрасли?

Корпоративные «дорожные карты» (corporate roadmaps), в отличие от предыдущих двух типов, выступают мощным инструментом достижения критически важного для компании стратегического фокусирования, осуществления необходимых процессов и, по мере их развития, интеграции технологических, продуктовых и корпоративных программ различных подразделений. Эти сегменты и их место в таксономии «дорожных карт» (рассматриваемой изнутри компании) представлены на рис. 6. Базовая таксономия, представленная на графике, включает в себя горизонтальный уровень (период времени), вертикальный уровень (цель) и диагональный уровень (важность дорожной карты для акционеров и менеджеров) и демонстрирует различия, связи и важность процессов создания «дорожной карты» в компании.

Рисунок 6 - Таксономия «дорожной карты» внутри компании См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карта… С.154

Необходимо отметить, что деление «дорожных карт» на продуктовые, технологические, научные и корпоративные весьма условно, поскольку эти объекты настолько взаимосвязаны и «вложены» друг в друга, что не совсем корректно выстраивать сценарий развития одного из них, не учитывая развития остальных. Однако пока это деление присутствует в зарубежной практике дорожного картирования. Продуктовые, технологические научные и корпоративные «дорожные карты» объединяют общие подходы к формированию и внедрению в практику, а именно:

Все «дорожные карты» включают прогноз развития своего объекта на долгосрочную перспективу - как правило, это около 10 лет - с разбивкой на более мелкие подпериоды. Причём, заметим, горизонты дорожного картирования могут быть самыми различными в зависимости от специфики объекта - будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом будущее, прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, дорожная карта только наглядно отражает путь его достижения.

Все «дорожные карты» вне зависимости от характера объекта картирования должны чётко демонстрировать экономический эффект от их выполнения и обосновывать оптимальность предлагаемых альтернатив развития именно с позиций экономической эффективности использования ресурсов в каждой точке принятия решений.

Все «дорожные карты» являются достаточно дорогим инструментом планирования. Поскольку составление и реализация любого долгосрочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы, для создания дорожной карты необходимо формирование целой рабочей группы, в которую должны входить специалисты самого разнообразного профиля. Вопрос состава рабочей группы будет рассмотрен ниже.

«Дорожная карта» является интерактивным инструментом, позволяющим немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития объекта.

Основное направление стратегии компании, выражаемое в рамках корпоративной «дорожной карты», является наиболее важным для компании и обычно должно быть прояснено в первую очередь. Ключевое значение продуктовых, технологических или научных «дорожных карт» состоит в постановке отдельных конкретных целей и осознании потребностей рынка посредством выявления тенденций и точного прогнозирования. Эти частные «дорожные карты» должны являться ценным источником информации для уточнения корпоративной «дорожной карты». При этом должна существовать и сильная обратная связь, и корпоративная «дорожная карта» призвана предоставлять стратегию, на основе которой составляются отдельные «дорожные карты».

2.5 Компоненты корпоративных технологических «дорожных карт»

В зависимости от контекста определенной компании технологическая «дорожная карта» должна учитывать различные группы факторов:

Технологические приложения, достижения и инновации.

Анализируются базовые технологии и возможные альтернативы, способные обеспечить лучший результат при меньших затратах.

Примечательно наблюдение К. Кристенсена - выбирая между дорогостоящим решением, изобилующим невостребованными опциями, и более дешевым, но «достаточно» результативным, большинство потребителей делают выбор в пользу того, что обеспечивает им получение максимально возможного эффекта при доступной цене Look: Christensen C. M The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail // Boston: Harvard Business School Press. - 1997. - P. 225. В этом случае, как ни парадоксально, компания может понести убытки от чрезмерных инвестиций в исследования и разработку совершенного продукта. Она рискует однажды обнаружить, что ее рыночная доля перешла к конкуренту, предложившему более дешевый и «достаточно хороший» аналог.

Потенциальные точки разрыва, шоки и риски.

Исследуются важнейшие тренды в секторе, оцениваются будущие позиции компании при их сохранении; прогнозируются перемены в базовых технологиях, конкурентной среде и на основных рынках; выявляются узкие места в цепочках поставок и сетях распространения, источники возможных проблем.

Конкурентоспособность.

Идентифицируются конкурентные преимущества компании - технология, продукт, технические компетенции, менеджмент, маркетинговая стратегия.

Инвестиции, финансы и планирование.

Проводится инвентаризация доступных финансовых ресурсов, определяются приоритеты расходов.

Временной график реализации.

Формулируется комплекс задач по созданию нового продукта, определяются этапы его разработки. Так, чтобы готовый продукт появился на рынке через 12 месяцев, крайний срок изготовления его основных компонентов должен составлять десять месяцев, субкомпонентов - девять и т.д.

Иногда осуществляется анализ критических траекторий, благодаря чему выявляется цепочка последовательных событий (или «вех»), предопределяющая успех, либо провал проекта.

Масштабные или особо сложные проекты часто требуют интеграции многочисленных параллельных направлений работ, каждое из которых может преследовать собственные цели. Это обусловливает чрезвычайную важность такой ключевой задачи, как проектная интеграция, особенно в ситуациях, где прерывание основного производственного процесса не представляется возможным и модернизацию приходится проводить, что называется, «на ходу». Больницы, аэропорты и оборонительные сооружения должны функционировать даже во время их кардинального переоснащения.

В результате возникает сложная комбинация логистических, пространственных, финансовых и временных ограничений, и требуется высокий уровень контроля, обеспечивающий точную последовательность работ и сроков их завершения.

Разрушающие технологии.

Разрушающей принято называть новую технологию, обладающую тремя важными характеристиками. Во-первых, она значительно отличается от укоренившейся технологии. Во-вторых, заметно превосходит последнюю (по скорости, дешевизне, надежности и т.п.). В-третьих, ее появление трансформирует рынок, меняя ожидания потребителей, их запросы, стиль потребления и ощущение того, что является возможным, желаемым и нормальным в отношении данного типа продукта.

Термин «разрушающий» характеризует как инновационный потенциал, так и рыночные позиции компании. Фирмы с доминирующей рыночной долей отличаются наиболее сильной приверженностью людей, капитала и производственных мощностей существующим технологическим решениям, и поэтому они предпочитают осуществлять инновации, не выходя за существующие рамки. С этой точки зрения разрушающие инновации представляют угрозу для таких компаний, так как способны обесценить их текущие инвестиции.

Новые игроки, внедряя разрушающие решения, напротив, по тем же самым причинам обеспечивают себе конкурентное преимущество и вынуждают доминирующих «тяжеловесов» списывать инвестиции в устаревшую технологию.Ключевое свойство разрушающей технологии состоит в том, что она представляет не только лучшее решение существующей проблемы, но и меняет саму проблему. Подобная инновация несет новые возможности, трансформируя ожидания потребителей и их запросы. Следует заметить, что некоторые привычные сегодня технологии и продукты (например, телефон, автомобиль и Интернет) при первом своем появлении носили разрушающий характер.

2.6 Участники процесса создания корпоративных технологических

«дорожных карт»

В процессе создания «дорожной карты» должна участвовать правильно сформированная команда экспертов, занимающаяся систематизацией и предоставлением необходимой для планирования информации. Конечная цель -- содействие принятию верных инвестиционных решений. Как корпоративная, так и отраслевая «дорожная карта» требуют наличия определенной информации, знаний и навыков. «Дорожные карты» должны создаваться высшим руководством, ответственным также за их обновление Look: Tabrizi B., Walleigh R. Defining next generation products: An inside look // Harvard Business Review. - December 1997 . Обычно процесс формирования «дорожных карт» объединяет различных «заинтересованных лиц» как из данной организации, так и из другихLook: Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S Linking the Business View to Requirements Engineering: Long-Term Product Planning by Roadmapping . - 2005. - URL: http://www.soberit.hut.fi/jvahanii/documents/Lehtola_Long-termProductPlanning.pdf. Формирование команды -- очень важный этап в процессе создания «дорожной карты», в частности необходима поддержка от руководства в подборе ее участников и выделяемом бюджете. Команда должна быть сформирована с участием представителей отдела исследований и разработок, руководителей технологических отделов, представителей отдела финансов и ключевых сотрудников всех других отделов Look: McCarthy R. C. Linking technological change to business needs// Research Technology Management. - 2003. - P. 49. Вместе с тем процесс создания «дорожной карты» должен стартовать с небольшой команды, в которой представлены сотрудники отделов маркетинга, исследований и разработок, конструкторского отдела, а также отдела, занимающегося общим управлением, разработкой, производством и реализацией отдельных продуктов. И лишь позднее следует постепенно дополнять команду менеджерами и акционерами. Отметим, что члены команды должны подходить к вопросам исследований и разработок, производства, маркетинга и финансов как с коммерческой, так и с технической точки зренияLook: Farrukh C., Phaal R. Technology Planning Survey -- Results. Project Report….

Отдельные члены команды или консультанты должны владеть принципами реализации процесса создания «дорожной карты», а также уметь выявлять потребности и стимулы развития компании. Некоторые участники данного процесса, безусловно, должны обладать знаниями в той сфере, для которой составляется «дорожная карта». Однако, хотя эти навыки довольно важны, только их наличия недостаточно. В равной степени важны навыки межличностной коммуникации и групповой работы. Если проект «дорожной карты» осуществляется на корпоративном или отраслевом уровне, то команде либо нужен консультант, обладающий навыками как разработки «дорожной карты», так и межличностных коммуникаций, либо данная команда должна характеризоваться высокой степенью интеграции. Обычно процедура формирования «дорожной карты» подразумевает участие основных заинтересованных лиц, представляющих различные уровни и отделы организации (см. табл. 1).

Таблица 1 - Степень значимости различных участников процесса создания «дорожной карты» См.: Джемала М. Корпоративная дорожная карта… С.155

Группа участников	Корпоративная «дорожная карта»	Научная «дорожная карта»	Технологическая «дорожная карта»	Продуктовая «дорожная карта»
Высшее руководство	ххх	хх	х	хх
Основные акционеры	ххх	хх	х	хх
Представители отдела исследований и разработок	х	ххх	хх	хх
Технологический менеджмент	х	хх	ххх	хх
Менеджеры отдельных продуктов	х	хх	хх	ххх
Представители отдела маркетинга	хх	х	х	ххх
Представители финансового отдела	ххх	хх	хх	хх
Партнеры по продажам	--	--	--	х
Представители отдела проектирования	--	хх	ххх	хх
Представители производственного отдела	х	х	хх	ххх
Представители отдела, связанного с обслуживанием клиентов	--	х	х	х
Представители отдела по связям с общественностью	х	--	--	х
Менеджеры по персоналу	хх	х	хх	хх
Представители отдела качества	--	хх	хх	хх

Примечание: количество символов «х» указывает на степень важности участия.

Как следует из табл. 1, создание «дорожной карты» -- задача уровня стратегического управления и основных акционеров, задача «бережливого управления», с привлечением представителей отделов финансов, управления персоналом, связей с общественностью, управления товарным производством и маркетинга. Таким образом, в компании должна быть создана межфункциональная команда. Создание стратегии создания «дорожной карты» не является единственным элементом общего процесса формирования «дорожной карты». Другие этапы направлены на улучшение межфункциональных коммуникаций внутри компании. Синергетические связи между членами команды могут оказывать положительное влияние на данный процесс. Это объясняется тем, что в таком случае при отборе членов команды и достижении соглашений во внимание принимается процесс создания «дорожной карты» как таковой. При этом должны быть четко определены все участники процесса, степень их ответственности и уровень полномочий. Необходимо отдельно определить, кто будет принимать окончательное решение в случае, если согласие между членами команды не может быть достигнуто. Однако в целом, если «дорожная карта» создается совместными усилиями участников процесса, то они должны прийти к более глубокому осознанию проблем и пониманию друг друга.

2.7 Применение корпоративных технологических «дорожных карт»

Составление продуктово-технологических «дорожных карт» полезно не только отечественным производственным компаниям, планирующим собственное развитие, но и научно-исследовательским организациям.

Очевидно, организациям, занимающимся прикладными разработками, целесообразно спрогнозировать возможные направления применения результатов своей научно-технической деятельности, во-первых, с позиций удовлетворения человеческих потребностей (то есть оценить потенциальный конечный спрос), а во-вторых, с коммерческой точки зрения (оценить возможную экономическую эффективность внедрения этой разработки). Полученная «дорожная карта» поможет разъяснить полезность разработки представителям деловых кругов, которые перехватят и доведут технологию либо продукт до стадии массового производства. Иначе говоря, дорожное картирование поможет учёным замкнуть инновационную цепочку высокотехнологического продукта. В целом, можно отметить, что «дорожные карты» в области прикладных наук и инженерных разработок могут способствовать снижению риска капиталовложений на финишной стадии выхода нового продукта на рынок. Другой возможный эффект заключается в том, что «дорожная карта» разъяснит органам государственной власти целесообразность финансовой поддержки данного направления прикладных исследований и разработок См.: Кузык Ю. Что такое дорожная карта? ….

Стратегия развития определенной технологической области может координироваться государственными ведомствами при условии, что она имеет статус национального приоритета. В этой ситуации фирмы ведут параллельно исследования и разработки, а ведомство выступает проектным интегратором Look: Global Positioning System (GPS) // Economist Technology Quarterly. - 2002. -

URL: http://www.pnt.gov/public/docs/2002/biennial2002.pdf.

Применение корпоративной «дорожной карты» должно охватывать широкий диапазон деятельности, связанный с планированием, в том числе:

1. Научное планирование. Это многофункциональный процесс, в котором учитываются требования, проистекающие из различных экспериментов и процессов эксплуатации. Планирование научного развития основано на синергетических подходах, применяемых с целью всестороннего охвата научных направлений, исходя из основных целей данного бизнеса.

2. Технологическое планирование. Это один из самых важных процессов, осуществляемых с целью более эффективного использования технологий в организации. Процесс технологического планирования помогает минимизировать проблемы, связанные с технологией, и избежать излишних расходов на оборудование.

3. Продуктовое планирование. Является самым распространенным видом «дорожной карты», связанным с внедрением новых технологий в производство промышленных продуктов, и зачастую охватывает более одного поколения продуктов.

4. Планирование возможностей. Вид «дорожной карты», сходный с продуктовым планированием, но более подходящий для предприятий сферы обслуживания и нацеленный на внедрение ноу-хау в организационные возможности.

5. Планирование интеграции. В данном случае «дорожная карта» нацелена на интеграцию или развитие организационной структуры, анализ взаимодействия различных процессов для формирования новой синергетической структуры.

6. Планирование программ. Здесь акцент делается на реализации стратегии, более тесной связи с проектным планированием.

7. Планирование процессов. Этот вид планирования способствует управлению знаниями, акцентируя внимание на отдельных процессах.

8. Долгосрочное планирование. Используется для расширения горизонтов планирования и предвидения более отдаленных событий в данной отрасли, на национальном или глобальном уровнях.

9. Стратегическое планирование. Стратегическое измерение этого вида «дорожной карты» связано с поддержкой изменений в основной сфере деятельности компании, приводящих к разнообразным возможностям и угрозам на уровне корпорации в целом.

10. Межфункциональный анализ. Если «дорожные карты» успешно используются в нескольких подразделениях компании, то с помощью их анализа могут быть выявлены общие для этих подразделений потребности, пробелы и дублирующие программы Look: Radnor M. Frontier experiences from industry-academia consortia: Corporate roadmappers create value with product and technology roadmaps // Research Technology Management. - 2003 - C. 29.

Основная особенность использования метода создания «дорожной карты» состоит в том, что он способствует объединению определенных групп людей в компании с целью выработки общего видения будущего в сферах, влияющих на их бизнес. Использование «дорожных карт» в стратегическом планировании должно быть основано на командной работе и интенсивном обмене информацией и знанием. Многофункциональный подход, свободомыслящая среда, четкое понимание потребностей бизнеса, эффективное распределение времени, понимание перспектив развития и многие другие факторы могут повлиять на создание верной «дорожной карты».