Анализ системы оплаты труда персонала и разработка инновационных мероприятий по ее совершенствованию на примере предприятия ОАО "ОТП Банк"

0.7

0.7

0.8

Из данной таблицы 2 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется. За счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Таблица 7 - Повышение профессионального образования

Показатели	Количество человек
	2006	2007	2008
1.Общая численность операционных работников, всего В том числе: с неполным средним образованием с общим средним образованием с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист) 2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего В том числе: с неполным средним образованием с общим средним образованием с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист) с учетной степенью из них: магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования) кандидатов наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования) докторов наук	4974 0 407 481 2361 1088 637 1965 0 60 102 524 794 351 134 9 12 4	5490 0 510 591 2442 1289 658 2058 0 75 126 536 814 365 142 9 12 4	12965 0 2652 3288 4238 1964 823 5965 0 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7

Судя по данным приведенным в Таблице 3 уровень образованности рабочих кадров в ОАО «ОТП Банке» в течении трех анализируемых лет практически не изменился.

Большую долю представляют сотрудники со среднем профессиональным и с общим высшим образованием. Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня высшего образования изменяются мотивы текучести кадров.

Таблица 8 - Подготовка и повышение квалификации кадров

Показатели	Количество человек
	2006	2007	2008
Подготовка новых работников и переподготовка (в том числе и обучение вторым и совмещаемым профессиям) Способ подготовки и переподготовки, всего индивидуальное обучение корпоративное Оплата, всего В том числе: за свой счет за счет организации Кем обучались, всего В том числе: специалистами организации внешними специалистами	357 290 90 200 357 10 300 357 320 37	450 364 104 260 450 50 500 450 450 120	950 750 385 365 950 350 600 950 680 270
Повышение квалификации Способ: индивидуальное обучение корпоративное Как оплачивается обучение, всего за свой счет за счет организации Кто проводил обучение всего В том числе: Специалисты организации Внешние специалисты	512 431 81 512 431 81 512 81 431	620 482 138 620 482 138 620 138 482	1250 295 955 1250 295 955 1250 955 295

Из данной таблицы видно, что подготовка новых работников в организации происходит за счет корпоративного обучения. А повышение квалификации происходит индивидуально, по желанию работника, за собственный счет.

В связи с изменениями структуры дополнительных офисов и приоритетами развития розничного кредитования дирекцией розничных продаж была поставлена задача по обучению операционно - кассового персонала и специалистов отделов продаж дополнительных офисов, которая успешно реализовалась на практике. Значительное развитие получило дистанционное обучение, существенно увеличилось как количество электронных учебных курсов, так и количество сотрудников, получивших возможность проходить обучение дистанционно, наибольшая часть которых работает в региональной сети.

- Дистанционное обучение;

- Внутреннее обучение;

- Внешнее обучение;

- Общее количество обученных.

Рисунок 4 -- Динамика количества обученного персонала банка, чел.

В банке успешно реализован масштабный проект по внедрению системы оценки выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) среди сотрудников головного офиса и филиалов. За истекший период в оценке приняли участие около 1900 сотрудников. В рамках оценки КПЭ проведено исследование удовлетворенности работой структурных подразделений («Сервис-код»);его результаты являются ресурсом повышения внутренней клиенто - ориентированности.

Большое внимание в ОТП Банке было уделено совершенствованию процесса адаптации новых работников, что является одним из важнейших элементов кадровой политики в любой современной бизнес-единице.

В течение года налажено четкое сопровождение процесса адаптации: обучение новых сотрудников в СДО по базовым курсам, внедрение нового инструмента - адаптационного семинара-тренинга и выпуск нового положения об адаптации персонала.

При поддержке руководства банка новый импульс развития получила система наставничества, ставшая популярной во многих международных компаниях, - коучинг.

Начата работа по созданию системы оценки по компетенциям для сотрудников фронтподразделений, которая будет способствовать формированию эффективной программы обучения персонала и принятию консолидированных кадровых решений.

Руководство ОТП Банка уделяет большое внимание социальной защите и поддержке своих работников. Обеспечивает сотрудникам социальную защиту на уровне общепринятых мировых стандартов.

В целях развития корпоративной культуры, а также повышения доверия и информированности сотрудников ОТП Банк выпускает корпоративную газету «Наш вклад». В 2007 г. дополнительно к печатному варианту появился и электронный - теперь региональная сеть имеет возможность своевременно получать актуальную и разностороннюю информацию о текущей жизни банка.

Из данных таблицы 5 видно, что общее положение на предприятии в 2008 году очень хорошо улучшилось по сравнению с предыдущими годами. Если в 2006г. было принято 737 человек, а в 2007г. 1007 человек, то в 2008г. это количество увеличилось до 7575человек. Это говорит о то, что, даже не смотря на экономический кризис в стране, организация набирает свои обороты. А именно расширяет сеть своих представительств.

Таблица 9 - Движение и текучесть кадров

Показатели	Количество человек
	2006	2007	2008
1.Принято работников , всего В том числе: по вольному найму по целевому направлению: вузов колледжей (техникумов) лицеев (ПТу) по направлению службы занятости по заявке рекрутинговым агентствам	737 554 173 69 - - 65 39	1007 625 382 212 51 - 75 44	7575 5237 2338 1167 681 - 290 200
2.Принято, всего В том числе женщин	737 33	516 101	7575 4318
3.Выбыло сотрудников, всего В том числе: уволено за нарушения трудовой дисциплины из них женщин по сокращению штатов из них женщин по собственному желанию из них женщин	728 0 0 330 192 398 118	491 0 0 200 124 291 185	100 0 0 0 0 100 80
4.Из числа уволившихся по собственному желанию, всего В том числе: из-за отсутствия жилья неинтересная работа плохих условий труда низкой зарплаты конфликтов причина не указана	398 0 45 0 55 0 298	291 0 15 0 87 0 194	100 0 0 0 0 0 100

Анализируя причины текучести рабочих кадров в ОТП Банке можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2007 году по этой причине уволилось на 32 человека больше, чем в 2006.

Однако, имеют место и положительные моменты. Так, увольнений в связи с неинтересной работой в 2007 году на 30 человек меньше, чем в 2006 году.

Таблица 10 - Коэффициенты движения кадров

Наименование показателей	Численность персонала
	2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент оборота по приему	0,0397	0,0343	0,09
Коэффициент оборота по выбытию	0,0532	0,0442	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,0195	0,0178	0,05
Коэффициент постоянства состава	1,005	1,004	1,45

Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров ОАО «ОТП следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо повышать уровень образования кадров и степень их квалификации. А так же можно усовершенствовать систему набор и отбор персонала, профориентация и адаптация.

2.6 Оплата и дисциплина труда

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Таблица 11 - Оплата труда и премирование работников

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008
1) Фонд заработной платы, всего 2) Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения): рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей 3) Фонд премий и вознаграждений, всего 4) Средний размер премий и вознаграждений: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей 5) Среднемесячные дивиденды получаемые: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей 6) Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	тыс.руб. руб. тыс.руб. руб. руб. руб.	74610 10000 15000 20000 2487 3500 6000 10000 0 0 0 13500 21000 30000	93330 11000 15000 20000 2745 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000	270440 11000 15000 20000 54825 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000

В Банке применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.

2. Окладно - премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников Банка с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными
или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться
накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией Банка в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации
(в рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные
виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:

1. Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием Банка или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;

2. Выплаты стимулирующего характера;

3. Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

4. Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;

5. Выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;

6. Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;

7. Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией Банка, сокращением численности работников;

8. Оплата в соответствии с действующим законодательством учебных отпусков, предоставляемых работникам Банка, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в заочной аспирантуре, а также поступающим в аспирантуру;

9. Оплата за время вынужденного прогула или выполнения ниже оплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации;

10. Разница в окладах, выплачиваемая работникам, при временном заместительстве (в соответствии с законодательством);

11. Заработная плата по основному месту работы руководителям и специалистам Банка за время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

12. Работникам предоставляются предусмотренные действующим законодательством гарантии и компенсации.

Под гарантиями понимаются средства, способы, условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав и обязанностей в области социально-трудовых отношений, а под компенсациями - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением трудовых функций или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований их предоставления установлен действующим законодательством РФ.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Размер заработной платы работника при приеме на работу (либо переводе его на новую должность) определяется по согласованию Банка и работника, исходя из уровня заработной платы в Системе грейдов фиксированных заработных плат Банка, определенного для соответствующей должности по итогам факторной оценки должности. Фиксированная заработная плата работника состоит из должностного оклада и административной премии.

Таблица 12 - Потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины и общественного порядка

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008
1) Общее количество нарушений В том числе: прогулы нарушения общественного порядка (аресты, штрафы) прочее 2) Количество работающих, нарушивших трудовую дисциплину Из них: совершивших прогулы 3) Количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов 4) Количество человеко-дней, потерянных в результате арестов 5) Количество человеко-дней - неявок с разрешения администрации 6) Количество человеко-дней, потерянных по другим причинам 7) Коэффициент текучести кадров	случ. человек чел.-дн -»- -»- -»- %	2 1 1 0 2 0 0 0 1 14.6	0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.9	4 2 1 1 4 2 0 1 1 0.77

В Банке может быть разработана и применена грейдов фиксированных заработных плат (далее - Система грейдов).

Система грейдов заработных плат - единая система (сетка) фиксированных заработных плат работников Банка, разработанная на основе градации должностей Банка;

Грейд - разряд оплаты труда (диапазон фиксированных заработных плат), присваиваемый должности по итогам факторного анализа должности в соответствии с требованиями: квалификационными, стажем в аналогичной должности (с аналогичными обязанностями в банковской сфере) и рангом должности.

Система грейдов разрабатывается в целях:

создания эффективной системы оплаты труда работников ОАО «ОТП Банк»;

слияния системы оплаты труда работников с системой оценки (аттестации) и обучения персонала Банка;

удержания наиболее ценных, перспективных и профессиональных работников Банка;

возможности привлечения профессиональных и опытных работников из других банков, финансовых институтов/других организаций.

Система грейдов позволяет установить уровень фиксированной заработной платы работника на основании общих факторов должности, таких как:

1) образование;

2) профессиональный опыт;

3) опыт управления (руководства);

4) размер влияния на результат деятельности подразделения;

5) объем функции управления (руководства);

6) уровень и характер решения рабочих проблем;

7) степень самостоятельности должности;

8) разнообразие деятельности/сложность работ;

9) коммуникации;

и установленных индивидуально для должности профессиональных факторов, определяющих стоимость должности на рынке труда.По итогам факторной оценки (проведенной в соответствии с Методикой оценки должностей и распределения должностей по грейдам, утвержденной в Банке на момент проведения работ по оценке) - каждой должности, независимо от её иерархии в организационной структуре Банка, присваивается определенный грейд Системы грейдов Банка.

Установление и изменение фиксированной заработной платы работника может быть произведено только в установленном и утвержденном порядке в рамках уровней заработных плат грейда, установленного для должности, занимаемой данным работником и в рамках утвержденного планового Фонда оплаты труда подразделения.

3 Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда в ОАО «ОТП Банке»

3.1 разработка корпоративной стратегии оплаты труда персонала

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

1) размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;

2) статус компании, характер бизнеса и пр.;

3) название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;

4) наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;

5) местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

6) личные и деловые качества руководителя;

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в ОАО «ОТП Банк». Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

На мой взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

а) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

б) кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

в) компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

г) гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

д) развитие корпоративной культуры.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле ОАО «ОТП Банк» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

В целях оптимизации условий оплаты труда в структурных подразделениях Банка, связанных с выполнением функциональных обязанностей в иное от обще установленного Правилами трудового распорядка режима работы, может изменяться график и режим работы работников.

В данном случае оплата труда указанной категории работников устанавливается в соответствии с установленными Тарифами повременной оплаты труда с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Тарифы повременной оплаты, утвержденные по должностям отдельных структурных подразделений Банка, вносятся в штатное расписание.

Расчет и начисление заработной платы производится на основании приказов об установлении работникам данной категории суммы оплаты труда в час, установлением гибкого графика работы с предоставлением выходных дней по скользящему графику в соответствии с заключаемым трудовым договором.

Руководитель структурного подразделения, работники которого относятся к данной категории, ежемесячно вместе с табелем учета рабочего времени предоставляет для расчета заработной платы в Дирекцию бухгалтерии до 25 числа каждого месяца график сменности работы работников с повременной оплатой труда.

При условиях работы в режиме гибкого рабочего времени основным элементом являются скользящие (гибкие) графики работы.

Графики устанавливаются по соглашению сторон между Банком и работником при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности. Установление такого графика оформляется соответствующим приказом.

Варианты построения графика гибкого рабочего времени могут отличаться в зависимости от временных характеристик каждого из составных элементов режима, а также по условиям их применения в различных структурных подразделениях (сменах).

Обязательным условием применения режима гибкого рабочего времени является обеспечение точного учета отработанного времени, выполнения установленного производственного задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.

Максимальная допустимая продолжительность рабочего дня (в условиях 40-часовой рабочей недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность времени пребывания на работе (вместе с перерывом для питания и отдыха) допускается в пределах 12 часов.

Труд работников при сменной работе регулируется графиком сменности. Устанавливается возможное количество смен при сменной работ: 2, 3 или 4 смены.

Графики сменности доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Графики сменности должны отражать требование о предоставлении работникам еженедельного непрерывного отдыха продолжительностью не менее 42 часов. Ежедневный (междусменный) отдых должен быть не менее двойной продолжительности времени работы в предшествующей отдыху смене (вместе со временем обеденного перерыва). При этом минимальная продолжительность ежедневного отдыха должна быть не менее 12 часов.

При установлении графика сменности работы работникам при начислении заработной платы учитывается:

1) Ночное время - время от 22.00 до 6 часов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час. Если работник принят для работы в ночное время и это отражено в трудовом договоре, или по условиям труда необходимо, чтобы продолжительность смены в ночное время равнялось продолжительности смены в дневное время, то продолжительность смены в ночное время не сокращается ( статья 96 Трудового кодекса Российской Федерации). Размер доплаты за каждый час работы в ночное время устанавливается 25 процентов.

2) В связи с невозможностью приостановки работы по производственно-техническим и организационным условиям, при условии сменного режима работы с суммированным учетом рабочего времени выходные дни предоставляются работникам согласно графику сменности (работы).

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в ОАО «ОТП Банке» имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Волгограде рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела потребительского кредитования не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством ОАО «ОТП Банк» не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров в Волгограде.

Руководству ОАО «ОТП Банк» следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

На мой взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики[31].

Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая в компании “Минимакс” система стимулирования труда имеет с этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся. Концепция выглядит следующим образом.

Компонентная схема компенсационной политики

ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (1)

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;

К1 и К8 - компоненты компенсационной политики.

Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

3.2 Разработка системы стимулирования специалистов ОТП Банка

В своей выпускной квалификационной работе, я хотела бы предложить очень эффективную систему мотивации в получении премии специалистами.

Цели и инструменты новой системы мотивации Специалистов:

- Увеличение объемов продаж.

1) Ориентация Специалистов на высокий результат продаж независимо от товарной специфики торговой точки за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.

2) Равные возможности мотивации предоставлены Специалистам, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток Клиентов, и Специалистам, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.

3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.

- Увеличение доходности размещения. Мотивация Специалистов к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).

- Снижение уровня дефолтности. Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами Банка методом введения «двойного» норматива дефолтности:

1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов;

2) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.

- Увеличение объемов продаж услуги страхования. Мотивация Специалистов к продаже дополнительной услуги Банка - страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.

Таблица 13 -- Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка

Условие премирования	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Ежемесячный план продаж	План установлен по количеству оформленных кредитов - не менее 60 кредитов в месяц	1) План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.); 2) План поквартально корректируется: 1 кв.- 45 шт. или 540 000 руб. в месяц 2 кв. - 40 шт. или 480 000 руб. в месяц 3 кв. - 50 шт. или 600 000 руб. в месяц 4 кв. - 60 шт. или 720 000 руб. в месяц
План по дефолтности	План доли «хороших» кредитов - не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	1)Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.); Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности: - не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); - не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).
Таблица 14 -- Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка
Целевой показатель	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Объем продаж	Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж	Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж
Дефолтность	Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках - не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения: 5) не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); 6) не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).
Доходность	Разбивка продуктов Банка по группам доходности	Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется.
Страхование	Отсутствие мотивации	Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности: 7) 0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.); 8) 0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.). Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж.
Расчет размера вознаграждения	Выплата премии от количества кредитов: 9) 150 р. за более доходный продукт (шт.); 10) 50 р. за менее доходный продукт (шт.).	Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности: 11) 1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.); 12) 0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.).

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.

Отчетный период мотивации - календарный месяц.

В случае если Специалистом в текущем отчетном периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.

Формула расчета премиальной выплаты:

П = ?S_{s бд}*1,8% + ?S_{s мд}* 0,75% + ?S _{k бд} *1,2% + ?S _{k мд} * 0,35%, (2)

где П - сумма премии, руб.;

?S _{s бд} - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием, руб.

?S _{s мд} - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»

?S _{s мд} - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

?S _{s мд} - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

?S _{k бд} - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования, руб.;

?S _{k мд} - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования, руб.

Пример расчета премии Специалисту.

За отчетный период (март 2008 г.) Специалист оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.

Общая сумма	42 кредита (565 815 руб.)
Дефолтность	«Хорошие» кредиты 40 кредитов (541 765 руб.) 95,7%	«Плохие» кредиты 2 кредита (24 050 руб.) 4,3%
Доходность	Более доходные 23 кредита (238 070 руб.) 93% от всех более доходных	Менее доходные 17 кредитов (303 695 руб.) 98% от всех менее доходных	Более доходные 1 кредит (18 000 руб.)	Менее доходные 1 кредит (6 050 руб.)
Страхование	Со страхованием 3кредита (51 280 руб.) ?S s бд	Без страхования 20 кредитов (186 790 руб.) ?S k бд	Со страхованием 10 кредитов (132 564 руб.) ?S s мд	Без страхования 7 кредитов (171 131 руб.) ?S k мд	Премия не выплачивается	Премия не выплачивается
Выплата	1,8% от суммы размещения = 923,04 руб.	1,2% от суммы размещения = 2241,48 руб.	0,75% от суммы размещения = 994,23 руб.	0,35% от суммы размещения = 598,95 руб.	-	-

Расчет премиального вознаграждения:

1. Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.

2. Выполнение плана продаж:

1.1.1. По числу кредитов Специалист план не выполнил, т.к. оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.

1.1.2. По объемам продаж Специалист план выполнил, т.к. общая сумма кредитов составила 565 815 руб. вместо плановых 540000 руб.

Результат удовлетворяет плану 1-ого квартала - 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2. Проверяем выполнение плана по дефолтности:

1.2.1. дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств:

541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2.2. доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

Всего более доходных кредитов оформлено на сумму:

238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.

из них доля «хороших» более доходных составляет:

238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму:

303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.

Из них доля «хороших» менее доходных составляет:

303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%

Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.

2. Рассчитываем премию

2.1. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со страхованием:

51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.

2.2. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без страхования:

186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.

2.3. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со страхованием:

132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.

2.4. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без страхования:

171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.

Итоговое премиальное вознаграждение составит:

923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.

3.3 Условия премирования сотрудников ОТП Банка

Премирование сотрудников при разработанной выше системе мотивации может осуществляться при условии:

- устойчивой прибыльной работы Банка (показатели прибыли Банка определяются в соответствии с международными стандартам финансовой отчетности - далее МФСО) и/или его структурных подразделений за месяц (квартал, год или иной период времени) и отсутствия фактов, которые могут повлечь возникновение у Банка значительных финансовых затрат (обязанности по выплате (возмещению); претензии контролирующих органов; модернизация технологий банковской деятельности; структурная реорганизация и др.);

- позитивной и стабильной ситуации на российском и мировом

банковском рынке;наличия не прекращенных между сотрудником и Банком трудовых отношений на дату принятия решения о выплате премии (дату издания приказа о премировании);

- отсутствия отклонений финансовых показателей (результатов деятельности) как Банка в целом, так и отдельных его подразделений от утвержденных бюджетом параметров;

- наличия положительного решения ОТП Банк (Венгрия) о возможности премирования (в случаях, предусмотренных инструктивными документами группы ОТП).

Сотрудники Банка могут быть премированы (виды премиальных выплат):

1) по итогам деятельности Банка, отдельных подразделений и сотрудников за месяц, квартал, полугодие или год (могут устанавливаться также другие периоды премирования);

2) за успешное выполнение проектов, обеспечивающих развитие бизнеса Банка;

3) за успешную реализацию конкретных программ, значительным образом повлиявших на совершенствование систем управления и технологий деятельности Банка;

4) за выполнение особо важных заданий и поручений руководства Банка;

5) в связи с юбилейными датами;

6) за успешное осуществление продаж и развитие продаж банковских продуктов, а так же ведение работы по возврату просроченной ссудной задолженности Банка премия может быть выплачена следующим категориям сотрудников Банка:

- специалистам 1, 2 и 3-го порядка региональной сети Кредитно-кассовых офисов (далее - ККО). В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) объёмы выданных кредитов;

б) качество выданных кредитов;

в) доходность выданных кредитов.

- руководителям и офисным сотрудникам Региональных центров и ККО. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) финансовый результат соответствующего подразделения Банка (определяется в соответствии с методикой МФСО);

б) объём выданных кредитов;

в) доходность выданных кредитов;

г) отсутствие просроченной ссудной задолженности по выданным кредитам.

- сотрудникам отделов продаж подразделений филиальной сети банка (далее - ПС), осуществляющих продажи розничных продуктов Банка. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) количество выданных кредитов (выполнение планов);

б) качество выданных кредитов;

в) позитивная динамика депозитного портфеля.

- сотрудникам отделов продаж ПС, осуществляющих продажи продуктов юридическим лицам и корпоративным клиентам Банка. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) объёмы выданных кредитов;

б) количество привлечённых зарплатных проектов;

в) позитивная динамика депозитного портфеля.

- руководителям ПС: управляющим, заместителям управляющих Дополнительных/операционных офисов и заместителям директоров Филиалов. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) финансовый результат соответствующего подразделения (определяется в соответствии с методикой МФСО);

б) выполнение планов по активам;

в) выполнение планов по пассивам;

г) выполнение планов по качеству кредитного портфеля;

д) выполнение планов по комиссионным доходам.

- сотрудникам Дирекции по работе с задолженностью Розничного Бизнеса. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) объём возвращённой задолженности;

б) индивидуальная эффективность работы коллектора.

Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем соответствующего дивизиона на регулярной основе.

Помимо критериев и показателей, при определении возможности премирования сотрудника и определении размера такой премии могут учитываться следующие обстоятельства:

а) высокое качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ и поручений;

б) выполнение дополнительных, не предусмотренных должностными обязанностями видов работ и поручений;

в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов по итогам деятельности структурного подразделения и Банка в целом;

г) длительность работы в Банке (значительный стаж работы в Банке и/или в должности).

С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также ее размер может быть скорректирован:

- как в сторону увеличения отдельным сотрудникам по ходатайству руководителей Дивизионов и /или подразделений прямого подчинения Президенту Банка - решение принимается Президентом Банка;

- так и в сторону уменьшения по предложению руководителя подразделения - решение принимается руководителем соответствующего дивизиона/филиала или Президентом Банка.

Размер коррекции премии при отклонении финансовых показателей Банка (отдельных подразделений Банка) от утвержденных бюджетом параметров определяется на основании расчетов Дивизиона финансов руководителем соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

Сотрудникам Банка, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в сторону уменьшения в зависимости от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя подразделения, решения руководителя соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

Премирование сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как пропорционально отработанному в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке по решению Президента Банка или иного уполномоченного лица (в том числе руководителя Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).

Категории и количество премируемых сотрудников определяется руководителем соответствующего дивизиона, подразделения прямого подчинения Президенту Банка и/или Президентом (или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).

Решение о премировании сотрудников Банка принимается Президентом Банка на основании служебной записки руководителя соответствующего Дивизиона/подразделения прямого подчинения Президенту, либо руководителя Филиала.

Решение о премировании Президента Банка и членов Правления Банка принимается Советом Директоров Банка.Премия может устанавливаться в абсолютной сумме или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.

Решение о премировании может устанавливать как персональный размер премии каждого сотрудника, так и определять общий размер премии сотрудников конкретного структурного подразделения (в том числе филиала, дополнительного офиса), а также группы структурных подразделений Банка.

Решение о премировании оформляется Приказом, подписанным Президентом Банка или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий. Данный приказ является основанием для выплаты премии.

Премированию подлежат сотрудники Банка, которые по состоянию на дату утверждения Приказа о премировании состоят с Банком в трудовых отношениях.

Сроки выплаты премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных случаях, касающихся порядка выплаты премий, не предусмотренных настоящим Положением, необходимо руководствоваться Положением об оплате труда работников ОАО «ОТП Банк» и действующим законодательством.

Премии сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.

Премии включаются в средний заработок сотрудников для оплаты ежегодных отпусков и других исчислений, предусмотренных законодательством.

Все данные о порядке определения и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.

Таблица 14 - Возможности при введения новой системы премирования работников представительств - региональных центров/кредитно-кассовых офисов дирекции продаж дивизиона розничного кредитования

Действующая система заработных плат	Новые возможности
Единый уровень дохода в должности без учета регионального рынка оплаты труда	Прозрачность принципов установления зарплаты по всем ККО и РЦ Дирекции продаж ДРК
Действующая система заработных плат	Новые возможности
Отсутствие мотивации на профессиональное развитие	Необходимые и достаточные требования для подбора персонала ККО и РЦ
Возможность установления разного уровня заработной платы работников схожей квалификации	Прозрачность условий продвижения по квалификационной и карьерной лестнице
	Гарантированный рост ЗП при росте квалификации, подтвержденной оценкой

Заключение

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы они обеспечивали равную плату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учета результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наемных работников и установить соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда.

С точки зрения экономической сущности между сдельной и повременной системами оплаты труда принципиального различия нет: обе они базируются на определенной рынком труда цене рабочей силы (трудовой услуги) и установленной законодательством продолжительности рабочего времени. В обеих системах оплаты нормы труда учитывают и результат, и требуемое для него рабочее время. Разница состоит только в том, что при повременной оплате результат выступает в скрытой форме (в форме должностных инструкций и иных перечней трудовых обязанностей, обеспечивающих достижение конечного результата), а рабочее время (неотделимое от этих трудовых обязанностей) - в открытой, когда при сдельной оплате результат труда выступает непосредственно, а рабочее время, требуемое для его достижения и неотделимое от него, - опосредованно. Неправильное понимание сущности повременной и сдельной форм оплаты труда привело к тому, что при повременной оплате не достигались нужные работодателю результаты труда, а при сдельной оплате создавались препятствия к своевременному пересмотру норм при объективном изменении рабочего времени, необходимого для производства продукции. Создалось также устойчивое мнение, что при сдельной системе возникает высокая материальная заинтересованность в росте выработки и незаинтересованность в росте качества продукции и экономии материальных ресурсов, между тем как повременная оплата стимулирует работников к определенной продолжительности рабочего времени, но не заинтересовывает в росте производительности труда и других показателей. На самом деле недостатки в установлении единства меры рабочего времени и меры результативности при установлении норм труда в рамках каждой формы оплаты выдавались за недостатки той или иной системы оплаты.