Такие проблемы стоят перед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.

Исходя из классификации стилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделе данного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такой стиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своими подчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие цели организации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Это говорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает их труд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером в ОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностные качества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность, умение выйти из любой критической ситуации.

В ОАО «ИКАР» используется модель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своих подчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняет эффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежного вознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то он объявляет ему выговор.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления

персоналом ОАО «ИКАР»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы и технологии

управления персоналом ОАО «ИКАР»

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

- мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;

- мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;

- мероприятия по оценке работ и работников;

- мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.

Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени

№ п/п	Показатели	2007 г.
	А	1
1	Количество специалистов	8
2	Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р	20
3	Всего на обучение, тыс. р	160
4	Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р	9,6
5	Стоимость проживания, тыс. р	140
6	Всего затраты на обучение, тыс. р	309,6

Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс. р. (1)

А если обучать работников в г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане

№ п/п	Показатели	2007 г.
	А	1
1	Количество специалистов	8
2	Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р	20
3	Всего затраты на обучение, тыс. р	160

Таблица 16 показывает, что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени составит:

309600 - 160000 = 149600 р. (2)

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

309600 : 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.

Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.

Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t - t_x) / t), (4)

где t - средняя продолжительность рабочего времени, ч.;

t_x - среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;

Ч - численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (4)

Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Э_зп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (5)

Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей

№ п/п	Показатель	Условное обознач.	Единица измере-ния	Числовое значение
1	Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций	Ч	Чел.	2
2	Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям	tx	Час.	6,8
3	Средняя продолжительность рабочего дня	t	Час.	7,87

ОАО «ИКАР» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.

Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:

О = МРОТ х К₁ х К₂ х К₃ (6)

где О - оклад работника;

МРОТ - минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;

К₁ - коэффициент тарифной сетки;

К₂ - коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К₃ - коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.

Работа с резервом предполагает следующие действия:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

3.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работе различными актами:

- кодекс законов о труде РФ;

- постановления Правительства РФ;

- акты Минтруда РФ;

- гражданский кодекс РФ;

- указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.

3.3 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии

управления персоналом

Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;

- благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.

Выделяются следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Таблица 18 - Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом

№ п/п	Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом)	Экономические результаты	Показатели
1	Подсистема планирова-ния и маркетинга персонала	- обеспечение полной реализации потенциала работников; - обеспечение соответствия содержания труда квалификации работников; - обеспечение стабильности персонала; - формирование имиджа организации	Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии; сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего; увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости
2	Подсистема найма и учета персонала	- обеспечение использования персонала в соответствии со способностями; - обеспечение приема персонала	Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью режимом работы; снижение текучести кадров
3	Подсистема условий труда	- обеспечение техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; - обогащение содержания труда; - сокращение загрязнения окружающей среды	Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда; снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную; сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников
4	Подсистема трудовых отношений	- обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений между сотрудниками; - обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов; - наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений	Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов, числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами взаимоотношений. Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством
5	Подсистема развития персонала	- повышение содержательности труда; - реализация и развитие способностей работников; - повышение конкурентоспособности персонала	Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию и снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития
6	Подсистема мотивации поведения персонала	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда
7	Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом	Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства	Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников
8	Подсистема развития оргструктур управления	- обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды; - обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением; - обеспечение прав и обязанностей работников	Разработаны должностные инструкции и положения для работников. Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды

Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

На самом деле ОАО «ИКАР» имеет высокую прибыль, проводя анализ, было выявлено, что с каждым годом объем выполненных работ в тыс.р. увеличивался, наблюдалось повышение качества производимой продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонал. Следовательно, социальную эффективность проекта совершенствования системы управления обеспечена на данном заводе. Все вышеперечисленное можно включить в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Таблица 19 - Экономические результаты совершенствования системы управления персоналом

№ п/п	Область формирования (система управления и производственная система)	Экономические результаты	Показатели
	А	1	2
1 Элементы функциональных подсистем системы управления организации
1.1	Функции управления	Снижение затрат на осуществление функций	- затраты на осуществление функций управления; - уровень качества осуществления функций управления
1.2	Организа-ционная структура управления	Совершенствование организационной структуры управления	- тип структуры управления, число уровней управления; - уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости.
1.3	Кадры управления	Повышение производительности труда служащих, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления;	- число управленческих кадров; - удельный вес руководителей; - профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы; - уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами.
1.4	Технические средства управления	Улучшение использования ЭВМ	количество и вид технических средств, уровень их использования, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
1.5	Информация	Снижение трудоемкости обработки информации, уменьшение ошибок в документации	- объем и вид информации, уровень информационного обеспечения; - количество документов и информации, приходящейся на одного работника; - затраты на обработку информации
1.6	Методы организации управления	Снижение затрат на оргпроектирование	- система стимулирования труда; - уровень правового обеспечения
1.7	Технология управления	Снижение трудоемкости осуществления процедур	- состав и последовательность выполнения процессов управления; - удельный вес процедур творческого характера.
1.8	Решения	Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений	- количество принимаемых решений; - своевременность принятия решений; - уровень регламентации решений; - степень выполнения решений, качество принимаемых решений.
2 Элементы подсистем производственной системы организации
2.1	Производст-венные функции	Сокращение потерь рабочего времени и на сверхурочные работы	- количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду; - затраты на их осуществление.
2.2	Организа-ционная структура производства	Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы	- состав производственных подразделений организации; - территориальное расположение организаций и подразделений; - внутрипроизводственные связи звеньев структуры
2.3	Кадры производства	Повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства	- состав и структура кадров, численность по категориям работающих; - образовательный уровень, уровень текучести.
2.4	Средства труда	Улучшение использования машин, оборудования	- структура основных производственных фондов; - фондовооруженность
2.5	Предметы труда	Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов	- объем и номенклатура материальных ресурсов; - размеры производственных запасов; - коэффициент оборачиваемости оборотных средств; - степень прогрессивности
2.6	Методы организации производства	Сокращение длительности производственного, цикла	- уровень концентрации производства продукции; - научно-технический уровень производства; - эффективность мероприятий по совершенствованию организации производства

В основном, при комплексной оценке экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и процессов управления персоналом в данном случае возможен такой подход: вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Действительно, ОАО «ИКАР» сначала рассматривает те ситуации, которые смогут повлиять на трудовой потенциал, улучшить им условия.

В настоящее время на данном предприятии действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность учитывать узкую специализацию каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру.

Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

ОАО «ИКАР» должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования.

Данное предприятие должно быть всегда готовым к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности и принять решение о возможной реорганизации.

Организационная культура - это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Работники общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда.

Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению новых технологий для удобства работников.

Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»:

Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» -- того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений

Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

- наладить обучение персонала;

- привлечь экспертов к принятию решений;

- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Заключение

Всякий руководитель - это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

В данном курсовом проекте тема была полностью раскрыта. В нем были рассмотрены понятия лидерства и стили руководства управления персоналом в организации. В проекте приводится также анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», рассмотрены проблемы, выявленные при анализе организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом.

Цель данного курсового проекта сводилась к тому, чтобы показать какие стили руководства имеются в распоряжении у руководителя, а также их достоинства и недостатки. Авторитарный руководитель навязывает свою волю

В ОАО «ИКАР» преобладает демократический стиль руководства, у которого свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Следовательно, хороший руководитель это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации, так и других.

Руководство ОАО «ИКАР» в целом, можно сказать, ведет правильную политику управления персоналом в организации, что помогает долгое время держаться и процветать на конкурентоспособном рынке.

Данная тема курсового проекта очень актуальна в современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1 Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция (по состоянию на 15.11.2006 г.). - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. - 240с.

II Научно-методическая литература

1 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - 3-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2005. - 224с.

2 Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. - 448с.

3 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.

4 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с.

5 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2004. - 367с.

6 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2000. - 452с.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720с.

8 Казначенская. Менеджмент. - Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. - 385с.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447с.

10 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638с.

11 Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 716с.

12 Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003 - 458с.

13 Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. - 387с.

14 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.

15 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 354с.