Найм включает в себя следующие процедуры:

- ввод в должность;

- ознакомление с должностной инструкцией;

- приказ о приеме на работу;

- заключение Трудового договора с установлением испытательного срока от двух месяцев.

- внесение соответствующей записи в трудовую книжку;

- оформление банковской карточки;

- беседа о коммерческой тайне

- вводный инструктаж.

- оформление личного дела (ксерокопия паспорта, оригиналы документов об образовании, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, свидетельство о заключении брака, свидетельство о рождении ребенка, трудовая книжка).

После всех процедур проводится первичная адаптация сотрудника. Адаптацией нового специалиста, как правило, занимается его непосредственный начальник - знакомит с деятельностью и инфраструктурой компании, знакомит с коллегами, показывает рабочее место, и т.д.

После успешного найма сотрудника, следующим шагом будет его обучение и ориентация. Здесь, новый специалист получит информацию о навыках, необходимых для успешного выполнения своей работы.

Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически, ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников - длительного процесса, формирование у новых работников тех преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности, который он может испытать.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

2.3 Система мотивации на предприятии ОАО «Белкамнефть»

Анализ структуры материальной и нематериальной мотивации на предприятии ОАО «Белкамнефть»

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями-либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников.

Что касается управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации в ОАО «Белкамнефть» не сформирована. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Анализ состояния существующей системы материального и нематериального стимулирования сведён в общую таблицу.

Таблица 2. Характеристика состояния системы стимулирования

Элементы системы стимулирования	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	нормативные требования к организации стимулирования	существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату	Оплата труда наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии, доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый год
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой	Разовые выплаты из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу лет
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в% к его доходу (зарплате базовой)	Персонал не получает выплаты через участие в прибылях
Планы дополнитель-ных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные	Производятся выплаты связанные с деловыми командировками
Стимулирова-ние свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда	Предоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организацион-ное стимулирова-ние	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки	Производится регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должности
Стимулирова-ние, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)	Стимулирование, основанное на выражении общественного признания не осуществляется
Оплата транспортных расходов или обслужива ние собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	Для управляющих работников используется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО
Сберегатель-ные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой% не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.	Нет сберегательных фондов
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание	Не производятся выплаты субсидий на питание
Стипендиаль-ные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)	Выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне не производится
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Программы обучения персонала отсутствуют
Консультатив-ные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели	Осуществляется выделение средств на услуги по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс»
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии	Средства не выделяются
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей	Средства не выделяются

Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать выводы, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Необходимо назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи службы управления персоналом по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой.

Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом в ОАО «Белкамнефть» необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации.

3. Совершенствование мотивации в компании ОАО «Белкамнефть»

3.1 Разработка рекомендаций направленных на усовершенствование мотивации в ОАО «Белкамнефть»

В управлении персоналом ОАО «Белкамнефть» применяются следующие группы методов:

1) Административно - организационные методы управления.

Ш Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Ш Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления.

Ш Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

3) Социально-психологические методы управления.

Ш Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Ш Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Совместно с инспектором отдела кадров ОАО «Белкамнефть» была разработана анкета для получения первичной информации об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. (См. Приложение)

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

- половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

- их мотивационно-психологические установки;

- политику вознаграждения за труд;

- возможность карьерного роста для работников организации;

- содержание, интенсивность и условия труда;

- долгосрочность отношений работников и работодателя.

По данным отдела кадров:

- 67% работников организации - мужчины и 33% - женщины;

Результаты опроса около 80% работников показали, что:

- 63% работников получили именно ту профессию, о которой мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;

- 37% работников получили только диплом, но специальностью не овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной профессией, и, как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную им специальность.

Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных причины смены места работы.).

Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «лучшие условия и организация труда» (56%) и «лучшее социальное обеспечение» (34%).

Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы.

Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют дополнительного места работы.

Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников организации следующие моменты работы:

Таблица 3. Данные о степени удовлетворенности работников организации

Условия труда	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы	48%	42%	4%	6%
Морально-психологический климат	50%	25%	16%	9%
Перспективы служебной карьеры	28%	25%	13%	34%
Распределение прав и обязанностей	25%	47%	19%	9%
Уровень социальной защищенности	16%	34%	34%	16%
Уровень оплаты труда	6%	60%	34%	0%

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.

Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а 25% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Руководство ОАО «Белкамнефть» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой.

Для ОАО «Белкамнефть» следует выработать комплекс мероприятий, нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «Белкамнефть» представляет собой нефтедобывающее производство, требующее наличия высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду.

3.2 Анализ ожидаемых результатов, после проведенных рекомендаций по усовершенствованию мотивации

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями-либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.

Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник - наставник».

Для улучшения качества оказываемых услуг ОАО «Белкамнефть» и, как следствие, снижения издержек, можно предложить введение разрядной системы оплаты труда для увеличения стимулирующего воздействия на работников предприятия.

Такой подход обеспечивает высокую обоснованность решений, принимаемых на стадии определения и согласования договорных цен и смет на строительство (в части размера средств на оплату труда) и на стадии расчетов по заработной плате с рабочими за выполненные работы, этапы и объекты в целом.

Большое разнообразие строительных операций требует участия в трудовом процессе рабочих различных специальностей, имеющих необходимые знания и практические навыки. Показателем квалификации рабочего является разряд, который устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками, применяемыми для каждой профессии и каждого разряда согласно Единого тарифно-квалификационного справочника.

Основные рабочие специальности нефтедобывающей индустрии относятся к категории рабочих, чей труд оплачивается сдельно. Сдельная система оплаты труда является самой оптимальной. Это создает мощную материальную заинтересованность рабочего и является стимулом для повышения производительности труда, а также обеспечивает стремление людей повышать свою квалификацию. Установление уровня оплаты труда рабочих производится при помощи тарифного нормирования через оценку количества и качества труда, определяемых по техническим нормам. На основе тарифного нормирования действует тарифная система, основными элементами которой являются тарифная сетка и тарифные ставки.

В соответствии со сложностью выполняемых работ для рабочих основных профессий установлено шесть квалификационных разрядов:

1 разряд - процессы, требующие элементарных трудовых навыков;

2 разряд - процессы, требующие простейших трудовых навыков и профессиональных знаний;

3 разряд - простые трудовые процессы;

4 разряд - процессы средней профессиональной сложности;

5 разряд - сложные процессы;

6 разряд - особо сложные трудовые процессы. Некоторые специальные работы требуют от исполнителей наличие особо высокой квалификации (вне разряда).

Заработная плата рассчитывается путём суммирования основной и премиальной части. Основная, она же постоянная, складывается из разрядных коэффициентов.

Премиальная часть это фонд заработной платы вычесть основную заработную плату.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда также может применяться повышающие и понижающие коэффициенты.

В табл. представлены возможные примерные повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 4. Повышающие и понижающие коэффициенты (Кпов. и Кпон.)

Наименование показателей	Коэффициенты
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания	0,30
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,20
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,30
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм	0,20-0,50
Увеличение прибыли	0,30
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,30
Нарушение правил безопасности	0,20-0,40
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,50
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,20
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,20-0,50
Необеспеченние сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,20

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.

Производственных рабочих - 4 человека.

Используя: коэффициент ранжирования, разрядный коэффициент, понижающие и повышающие коэффициенты рассчитаем заработную плату рабочих.

Рассчитаем среднюю заработную плату.

Ср з.п. = ФЗП/КЧ (11)

Ср з.п. = 60000/4=15000 руб.

Рассчитаем заработную плату рабочих с учётом всех коэффициентов.

ЗП= Ср з.п.Ч Кран.Ч КразЧ(Кпон. или Кпов.) (12)

Значения представлены в табл. 14.

Таблица 5. Заработная плата производственных рабочих

Рабочие Ф.И.О.	Коэффициент ранжирования	Разрядный коэффициент	Понижающие и повышающие коэффициенты	Заработная плата (руб.)
Александров М.И.	1	1	+0,4	21000,0
Васильев В.А.	1	1	-0,6	6300,0
Гаврилов С.Б.	1,2	1	+0,4	22200,0
Максимов А.А.	1	1	-0,3	10500,0
Итого:	60000,0

Из проведённых расчётов видно как варьируется заработная плата работников, таким методом можно наиболее эффективно оценивать вклад каждого в отдельности.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется с учётом фонда рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ОАО «Белкамнефть» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Эффективность управления во многом обуславливается успешностью осуществления мотивирования, которое является сердцевиной управления человеком.

В ОАО «Белкамнефть» разработан и действует социальный пакет, который для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить новыми составляющими.

Совместное проведение времени отдыха сотрудников помогут сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность будет дополнительным стимулом удержать хороших работников в ОАО «Белкамнефть».

Практический опыт показывает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. Таким образом, природные способности следует рассматривать как стартовый человеческий капитал, который может быть увеличен благодаря инвестициям в обучение.

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда и отдачу от затрат на персонал.

Таким образом, стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию имеющейся в организации системы мотивации труда, стимулирующих работу персонала в данной организации, окажет непосредственное влияние на повышение эффективности управления организацией и производительности труда.

Заключение

Мотивация персонала является важной составляющей стратегического менеджмента предприятия, основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Также методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

На изучаемом предприятии выявлены слабые стороны стимулирования труда, в соответствии с целью дипломной работы руководству ОАО «Белкамнефть» предложены пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации персонала.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Анализ системы мотивации персонала предприятия показал, что на предприятии в последнее время не проводилось мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников.

Для ОАО «Белкамнефть» был выработан комплекс мероприятий, нацеленных на повышение эффективности управления и улучшения системы мотивации.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «Белкамнефть» представляет собой сложное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к труду и созданию качественной продукции.

Список литературы

стимулирование персонал мотивация сотрудник

1. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 656 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2008.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 454 с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

6. Волкогонова О.Д. Управленческая психология: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

7. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2008. - 632 с.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464 с.

9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 354 с.

11. Карташова Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 157 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 273 с.

13. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2007. - №3. - С. 24-29.

14. Коновалова, В.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Г. Коновалова, Е.А. Митрофанова. - М.: Центр маркет. исследований и менеджмента, 2007. - 144 с.

15. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 456 с.

16. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: «Финпресс», 2007. - 165 с.

17. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - 279 с. -

19. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

20. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Макаровой - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 206 с.

21. Организационное поведение: учебник / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.

22. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных // Человек и труд. - 2007. - №4.

23. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник для студентов вузов, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 279 с.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 194 с.

25. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с.

26. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу: Практические рекомендации / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 368 с.

27. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с.

28. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера / А.М. Сергеев. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 288 с.

29. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с.

30. Стаут Л.У. Управление персоналом, Настольная книга менеджера./пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование).

32. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

33. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru