Управление качеством продукции на предприятии ООО "Алькор"

Основные конкуренты компании ООО «Алькор» в Саратовской области - ООО «Алекс Зендер», Фриголит производственная компания, «РезДеко», ИП «ГК Пласт». Данные компании также осуществляют производство элементов декора, при этом имея меньшее количество станков и работников на производстве.

Производственная компания «Фриголит» - основной конкурент компании ООО «Алькор» - спецификой деятельности является применение новых технологий в сфере производства фасадного и интерьерного декора, рекламного и праздничного оформления.

Компания ООО «АлексЗендер» не является компанией, которая специализируется именно на производстве элементов декора, занимается только реализацией. Эта компания делает упор на оказание комплекса услуг по строительству, дизайну, проектированию, кровле и т.д.

«РЕЗдеко» - совсем новая компания, которая начала своё развитие в марте 2013 года, поэтому пока что не позиционируется как серьёзный конкурент. Меньшая по масштабам и возможностям.

Одним из таких объектов является так называемая «Стена любви», которая расположена на территории торгового комплекса «Бульвар роз» ул. Тельмана/ул. Строителей в г. Энгельсе.

Компания принимала участие в реконструкции купола галереи «Каштан», а на сегодняшний день осуществляет работу над декорированием новой галереи «Каштан -2» на ул. Вавилова в г. Саратов. (Рис.2,3)

Рисунок 2. «Стена любви» Рисунок 3. «Галлерея «Каштан-2»

В общем и целом, можно сделать следующие выводы:

Конкурентные преимущества:

· Ассортимент достаточно широкий для достойной конкуренции

· Цены ниже, чем у конкурентов, за счёт собственного производства и прямых каналов сбыта

· Заказы выполняются быстро

· Имеется возможность выполнения индивидуальных заказов

· Несложный монтаж

Недостатки:

· Требуется нанесение защитно-декоративного покрытия

· Слабая информированность покупателей (стереотипы)

Экономическая характеристика предприятия

Для проведения анализа основных экономических показателей, характеризующих деятельность ООО «Алькор», мною были исследованы данные бухгалтерских документов, а именно Отчёта о прибылях и убытках, форма № 2 бухгалтерского баланса за последние три года.

Я обратила внимание на следующие основные показатели отчёта о прибылях и убытках деятельности предприятия: товарооборот компании, валовая прибыль, коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж и как результат чистая прибыль.

В соответствии с данными, приведёнными в отчёте о прибылях и убытках за 2013 год, товарооборот компании составлял 98115 тыс. рублей, в 2014 году товарооборот составил 86 670 тыс. рублей, в 2015 году товарооборот упал ещё ниже и составил 79843 тыс. рублей.

Таким образом, можно наблюдать явный упадок товарооборота компании в период с 2013 по 2015 год на 18,6 % за 2 года.

Себестоимость менялась каждый год - в 2013 году составила 59 690 тыс. рублей, в 2014 году она выросла до 61 240 тыс. рублей, в 2015 году упала до 43 198 тыс. рублей.

Таким образом, валовая прибыль в 2013 году - 38 425 тыс. рублей, в 2014 году она уменьшилась до 25 430 рублей, а в 2015 году составила 36 645 тыс. рублей.

В общем и целом за три года у предприятия наблюдается сильный спад прибыли от продаж до такой степени, что в отчётном году этот показатель ушёл в минус: в 2013 году прибыль от продаж составляла 2 798 тыс. рублей, в 2014 году она был убыток в размере 6748 тыс. рублей, а в 2015 году убыток составляет 9316 тыс. рублей

Конечный финансовый результат говорит о том, что на данный момент предприятие работает в убыток и имеет множество долгов. Самое лучшее его положение было в 2013 году.

Чистая прибыль за 2013 год - 2302 тыс. рублей, в 2014 году - убыток в 7949 тыс. рублей, в 2015 году убыток в 11233 тыс. рублей.

Из анализа показателей становится ясно, что предприятие в 2013 году имело невысокие показатели выручки, но при этом работало в плюс - так как совокупный финансовый результат составляет 2302 тыс. руб., в 2014 году этот показатель ушёл в минус - убыток составил 7 949 тыс. руб. , а в 2015 году убыток стал ещё больше - 11233 тыс. руб.

Показатели прибыли в 2013 году - 2798 тыс. руб. , в 2014 году показатель ушёл в минус- 6748 тыс. руб., в 2015 году убыток 9316 тыс. руб.

То есть на данный момент предприятие терпит большие убытки - возросли показатели расходов (как коммерческих, так и управленческих), упали показатели прибыли, прочих доходов.

Причины такого состояния предприятия в попытке открыть торговую точку, себестоимость которой оказалась намного выше, чем доход с неё.

Компания ООО «Алькор» открыла точку по обслуживанию и консультированию клиентов в ТК «Happy Молл» в, заключив договор с ООО «Клуб Страйк», по условиям которого, ООО «Алькор» ежемесячно оплачивал аренду в размере 50000 рублей, при этом на точке работало 2 консультанта, которые получали заработную плату по 7 500 рублей каждый. Работали консультанты посменно.

Основная задача, которую они выполняли - консультация заинтересовавшихся потенциальных клиентов по товару, ценам, услугам с помощью товарных образцов. После консультации клиентов отправляли на производство по адресу ул. Рижская 31 А.

То есть данная точка служила не столько для продажи, сколько для рекламы компании. Стоит отметить, что эта идея не сработала - многие потенциальные клиенты не захотели ехать по другому адресу, и, получив брошюры и визитки компании, просто забывали о том, что необходимо направиться в офис. Эта система была крайне неудобна. Клиенты зачастую хотели, чтобы их заказ приняли на месте, а не отправляли их куда-то. Данная точка проработала в период с декабря 2014 г. по 1 июня 2015 года, после чего была закрыта.

При этом компанией не было проведено ни одной рекламной акции на территории самого ТК к примеру - пользование услугами промоутеров у ТК «Happy Молл», или рекламой на фасаде ТК.

Основная проблема, с которой столкнулась компания - отсутствие частных клиентов.

В этот же период времени компания заключила договор на поставку элементов архитектурного декора в Мордовию на реконструкцию Национального Мордовского музея, ремонт которого финансировался из государственного бюджета. Заказчик оплатил только 30 % производимой продукции и компания «Алькор» начала заниматься производством, однако через 2 месяца финансирование было приостановлено, и готовая продукция не была оплачена. Финансирование не возобновляется и по сей день, то есть компания с данного договора не получила 70 % оплаты, при том, что сырьё было закуплено в большом объёме.

3.2 Особенности управления качеством продукции в ООО «Алькор»

Руководству компании ООО «Алькор» на сегодняшний день, несомненно, необходимо постоянно обращать внимание на то, какие преимущества в качестве своей продукции можно презентовать как конкурентные.

Поскольку рынок по производству и обработке пенополистерола находится в стадии бурного роста, компания уже сейчас принимает меры по закреплению на рынке в качестве компании, гарантирующей качество своей продукции, тем самым определяя свои преимущества среди подобных компаний.

В компании за счет её небольшого числа работников, существует свой порядок определения ответственного за качество продукции. Всё сводится к тому, что изготовлением занимаются сами работники в цеху и на каждом из этапов (от разработки макета, нарезки заготовленного пенополистирола на элементы, до конечной шлифовки акрилового покрытия), занимается отдельный рабочий-каждый отвечает за свой этап производства.

Однако стоит учитывать тот факт, что данная схема хорошо работает только в том случае, когда при производстве берутся базовые модели деталей по каталогу, так как все они уже внесены в базу программы осуществляющей нарезку. В этом случае «промахи» и ошибки в размерах сведены к минимуму, но опять же - это достигалось путем проб и ошибок за предыдущие годы работы.

Как только новый клиент просит произвести элемент декора, который ранее не разрабатывался, могут возникать накладки и неполадки на различных этапах производства, что в свою очередь приводит к излишкам затрат (на утилизацию идут лишние элементы, которые были неверно внесены в базу и соответственно неправильно вырезаны). Однако и в этом случае сотрудники компании реагируют на сложившуюся ситуацию сразу, согласовывая все детали с дизайнером.

Стоит также учесть и отношение самих мастеров к процессу работы на предприятии. За последние несколько лет в компании произошли многочисленные перемены в численности сотрудников. Это связано с сезонностью (со многими сотрудниками заключаются временно не трудовые Договора, а Договора возмездного оказания услуг, которые действуют не более 6 месяцев). Таким образом, руководитель набирает сотрудников в летний сезон, зная, что нагрузки будет больше, потому как именно летом занимаются ремонтом фасадов зданий в частных домах, на дачных участках. Ближе же к осени численность работников сокращается вместе с падением спроса на декор. Естественно такая ситуация провоцирует недоброкачественность работы, потому как такие работники приходят не с целью получить навыки, продвинуть своё мастерство, укрепить знания - они отрабатывают ради оплаты, не задумываясь о том какое качество продукции должно осуществляться, чтобы это не отразилось негативно на имидже компании. Это заботит только постоянных мастеров, которые трудятся в компании не первый год.

Поскольку обучение данных сотрудников происходит также в ускоренном режиме, то и особого спроса с них нет главное, чтобы изделие было выполнено в срок, без явных отклонений от норм производства. С одной стороны такой подход увеличивает объемы производства за счет численности персонала и скорости работы. С другой же - может ухудшать качество продукции, а в некоторых случаях приводить и к браку, исправлением которого занимаются уже опытные мастера.

Основными материалами, которые необходимы компании ООО «Алькор» при производстве своих изделий, являются: пенополистирол, фасадная штукатурка (специальная акриловая смесь, а также фасадная краска). Поскольку компания осуществляет свою работу на рынке не первый год, то она работает уже с проверенными поставщиками.

Однако возникают такие ситуации, когда компания-поставщик не может предоставить большой объем сырья одномоментно, а компании «Алькор» необходимо выполнить большой объем работ в короткие сроки.

В таком случае, руководитель компании принимает решение в задействовании поставок с иных компаний более мелкими партиями.

В силу того, что такие ситуации возникают крайне редко, отдельной «базы» поставщиков различных материалов в компании не велось и бывали случаи, когда новый поставщик либо задерживал заказ, либо не выполнял свои обязательства в полной мере, либо же материалы привозились с пересортом. Такие ситуации опять же выбивают деятельность компании из колеи. Поскольку данный процесс полностью ложился на руководителя, разрешить её было крайне трудно.

Таким образом, можно подвести следующий итог по особенностям управление качеством на исследуемом предприятии.

Компания ООО «Алькор» имеет своё весомое преимущество - позиционирует себя как крупного производителя, с большими масштабами производства и возможностью индивидуального подхода. Можно сказать, что компания зарекомендовала себя как надёжного партнёра на рынке строительных материалов, но не как торговая марка, которая является узнаваемой у населения Саратова и Саратовской области. Все материалы, из которых компания производит изделия, а также применяемое оборудование имеет полное документальное подтверждение по сертификации.

Также одной из особенностей управления качеством является процесс контроля «не отходя от станка», мобильность и оперативность в принятии решений по изготовлению индивидуальных заказов, разрешение любых вопросов по заказам напрямую с клиентом.

Несомненно у компании имеются некие погрешности в управлении (касаются они в основном работы с кадрами и базой поставщиков), которые в общем и целом это не так сильно влияют на конечные результаты деятельности компании, её взаимодействию с клиентами, и всё таки данные вопросы необходимо проработать, исключить какие либо накладки в работе.

3.3 Методы совершенствования процесса управления качеством на предприятии

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии должна включать все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.

Можно выделить следующие уровни организации управления КП на предприятии, которые может взять на вооружение ООО «Алькор»:

Рисунок 4. Уровни организации управления качеством.

Такая структура организации управления качеством в компании, позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

· Организация структуры, при которой чётко достигаются поставленные цели по отношению к качеству выпускаемой продукции;

· Разделение работ на конкретные циклы - планирование, организация и контроль качества;

· Возможность централизации в разрешении, связанных с обеспечением качества продукции (КП);

· Эффективная координация и распределение обязанностей между сотрудниками компании, отвечающих за конечное качество продукции, что позволяет оперативно реагировать на изменения при процессе производства.

· Возможность участия в процессе контроля качества всех подразделений компании.

Согласно специфике деятельности компании, необходимо разрабатывать такую политику предприятия в области качества, которая будет включать в себя следующие направления:

· Проведение систематического обучения работников структурных подразделений на предмет требований качества к продукции;

· Подбор компетентного персонала, выполняющего работу, в соответствии с требованиями к качеству продукции;

· Создание благоприятного климата и условий, стимулирующих повышение качества деятельности руководства, подразделений и всех сотрудников предприятия;

· Проведение регламентации ответственности каждого сотрудника предприятия от директора до рабочего, за исполнение требований к качеству продукции;

· Проведение мониторинга рынка изделий, выпускаемых конкурентами с целью расширения ассортимента продукции и освоение выпуска новых видов продукции в соответствии с требованиями и ожиданиями потребителей (применение новых технологий, позволяющих обезопасить процесс производства и повысить качество изделий).

Также для того чтобы улучшить качество выпускаемой продукции в компании, возможно предложить четыре основных метода в развитии компании.

Метод № 1. Обновление основных фондов предприятия и применение новых технологий.

Обновление изношенного оборудования, которое требует постоянного ремонта, что в свою очередь приводит к лишним затратам сказывается и на качестве конечного продукта.

При производстве архитектурных изделий важное значение имеет оснащение цеха оборудованием для просушки деталей, наличие постоянной вентиляции и иных коммуникаций для создания необходимого микроклимата в цеху, поскольку во-первых, плохо просушенный элемент декора может треснуть, или сломаться совсем при производстве монтажа, а во-вторых процесс шлифовки некоторых деталей возможен только вручную, что приводит к избытку пыли в цеху и в случае, когда используется некачественная вентиляция, вся пыль оседает на других изделиях.

Для изменения технического процесса производства необходимо внедрение новых технологий производства и в свою очередь нового технологического оборудования для этого производства. Это и приведет к повышению качества выпускаемой продукции и производительности труда, сокращению издержек производства.

Метод № 2. Улучшение материальных стимулов работника.

Как уже говорилось ранее, основная причина брака это недобросовестное отношение рабочих и исполнителей к своим обязанностям, несоблюдение технологий, несоответствие применяемого материала, некачественное выполнение работы, за счет «временного персонала» и работы таких сотрудников «спустя рукава».

Руководство данной компании достаточно лояльно, однако когда такое отношение влияет на качество продукции и конечный финансовый результат компании, необходимо принимать конкретные меры воздействия. Введение штрафов эффективно с двух точек зрения:

Во-первых это является дополнительным стимулом сотрудника к выполнению своей работы. При этом нужно учитывать тот факт, что и штрафы должны быть соизмеримы с тем, на сколько сотрудник превысил уровень халатности. В противном же случае недовольство сотрудников будет расти, мотивация падать, что может привести и к массовому увольнению, повышению текучки кадров, которых придется постоянно обучать и тратит на это время, силы и затраты.

Во-вторых, если сотрудник произведет компенсацию ущерба, который он сам же и нанес, то это с подвигнет его к более внимательному подходу в работе и сократит вред от брака к нулю.

С другой стороны мотивацию работника необходимо поднимать также и учитывая его старания - можно премировать, по итогам месяца, если в течении календарного месяца в его работе не было допущено брака. Допустим премия может составлять 10-15 % от оклада.

Метод № 3. Поиск новых поставщиков сырья и материалов.

Как уже говорилось, на предприятии возникали ситуации когда низкое качество поставок, или их неполный объем , ставили под угрозу весь процесс производства. В связи с этим компании ООО «Алькор» будет лучше заранее производить мониторинг поставщиков необходимой продукции с уточнением всех необходимых параметров и условий сотрудничества, чтобы при возникающих форс-мажорных ситуациях, было возможно произвести замену одного поставщика на другого, не теряя при этом в качестве и не увеличивая издержки производства. Это в конечном счете также отразится и на имидже компании среди клиентов.

Для проведения мониторинга лучше выделять отдельного человека, который сможет оперативно выполнять данную работу, вести переговоры с поставщиками и учитывать всевозможные риски.

Метод № 4. Повышение конкурентоспособности товара и услуг.

Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: то есть потребитель приобретет именно тот товар, который наиболее полно удовлетворит его спрос по всем показателям.

То есть в принципе конкурентоспособность, это абстрактное понятие, которые заключает в себе множество факторов, ведь у каждого из потребителей имеется свой взгляд на качество товара, его эстетичность, долговечность и прочие составляющие показатели.

При этом стоит учитывать тот факт, что удовлетворение потребности покупателя заключается не только в факте приобретение товара, но и в последующем его (покупателя) обслуживании и гарантиями на данный товар.

Соответственно при желании компании выйти в лидеры, необходимо продумать варианты дополнительных услуг: предпродажная подготовка (замер, разработка дизайна), послепродажные услуги (хранение, упаковка, доставка - что немаловажно для подобных хрупких изделий).

Для того чтобы разработать всю программу условий, которые будут приятны и полезны потребителю, необходимо также провести мониторинг хотя бы местных компаний на наличие тех или иных услуг. К примеру скидка в 5% на последующие заказы может не заинтересовать потребителя, а вот упаковка и доставка за счет компании (что порой превышает стоимость этих 5% -кому-то может понравиться больше).

Таким образом, для обеспечения качества и конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических методов и приемов маркетинга.

качество контроль сертификация конкурентоспособность

Заключение

В условиях рыночной экономики развитие и продвижение любого предприятия базируется на высоком уровне отношения к потребителю, то есть и качестве самого товара или услуги. Соответственно любая организация должна уделять должное внимание системе управления качеством, поскольку эта система является основным рычагом по управлению спросом, а соответственно влияет на конечный финансовый результат организации, что в дальнейшем может привести к увеличению объемов выпускаемой продукции, налаживанию новых систем поставок и связей по реализации и процветанию компании в целом.

Как показывает мировой опыт, данная система работает тогда и только тогда, когда вся её работа построена и распределена между всеми отделами, задействованными в процессе производства от момента оформления заказа и работы по разработке (дизайна, состава и прочее), до момента выпуска готовой единицы товара и доведения его до конечного потребителя.

Объектом исследования в данной работе стала торгово-производственная компания ООО «Алькор», которая ведет свою деятельность на территории г. Саратов, занимая определенную нишу в сфере строительства и производства строительных товаров и услуг.

Данная компания осуществляет свою деятельность уже не первый год и является «широко известной в узких кругах» - то есть как компания осуществляющая крупные заказы для иных строительных организаций, но не имеющая широкую популярность среди частных лиц. Свою деятельность компания ведет именно с упором на крупные заказы, так как такая работа дает больше плодотворных результатов, дохода и роста.

На данный момент компания испытывает некоторые сложности в области ведения деятельности по обеспечению контроля качества продукции, поскольку вся ответственность за данный вопрос распределена между работниками хаотично, а ответственность за брак не возлагается на работников лично. Порчу продукции руководство списывает как производственные издержки, однако такой подход приводит к увеличению затрат, ухудшению экономической ситуации на предприятии.

В связи с этим, в работе был предложен ряд мероприятий, которые могут в комплексе улучшить ситуацию с качеством выпускаемой продукции:

Обновление основных фондов предприятия и применение новых технологий - позволит предприятию увеличить скорость развития своих технологий, обновить ассортимент, знания, попытаться опередить своих конкурентов.

Улучшение материальных стимулов работников позволит улучшить качество выпускаемой продукции за счет наименьших затрат. За каждую порчу единицы продукции работник будет нести ответственность собственными денежными средствами, что сократит количество брака.

Поиск новых поставщиков сырья и материалов позволит компании мобильней реагировать на форс-мажорные ситуации, не останавливать производство и не экономить на качественных материалах.

Повышение конкурентоспособности товара и услуг - проведение различных маркетинговых мероприятий и включение в перечень услуг компании не только обязательных, но и дополнительных, может привести в конечном счете к лояльности клиентов и увеличению их численности.

Стоит учитывать тот факт, что все предложенные мероприятия могут привести к стоящему результату только при условии применения их в комплексе.

Список использованной литературы

1. Агарков А.П «Управление качеством» : Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп., 2009г, 228с.

2. Аристов О.В., «Управление качеством»: Учебник., 2009г,240с.

3. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б / «Управление качеством»: Учебник.,., 2008г, 212с.

4. Берзинь Н.Э. «Экономика фирмы». -- М.: «Институт международного права и экономики, 2007.

5. Бузов Б.А., «Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация»: Учеб. пос. для вузов. - 2008г, 176с.

6. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование»: Учебник. -- 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Волков О.И., Скляренко В.К. «Экономика предприятия»: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Герасимов Б.И., «Управление качеством»: Учебное пособие, 2005г,272с.

9. Герасимова Е.Б., Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю., Герасимов Б.И./ «Управление качеством» /Учебник 2007г,256с.

10. Ильин А.И. «Планирование на предприятии»: Учебник. -- 2-е изд. -- Мн.: Новое знание, 2006.

11. Казанцев А.К., Серова М.С. «Основы производственного менеджмента»: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2006.

12. Ковалева A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. «Финансы фирмы»: Учебник. 3-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 2005.

13. Семенова Е.И., Коротнев В.Д., Пошатаев А.В. и др.Семенова Е.И., «Управление качеством»: Учебник 2005г,184с.

14. Управление качеством: Учебник для вузов/ Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. 2-е изд., перераб. и доп. Ильенкова С.Д., 2006г,334с.

15. Шевчук В.А. «Макроэкономика»./Учебник для ВУЗов, 2014 г.

Размещено на Allbest.ru