Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса

Целью данного исследования подразумевалось, что респондентами будут именно руководители, так как они обладают полной и корректной информацией о системе управления на своем предприятии. Как показало исследование, большинство ответов поступило не от первых лиц организации, а скорее от персонала различных уровней управления. Это было замечено путем внесения в анкету схожих по смыслу вопросов, но с различным контекстом, с целью определения степени компетентности респондента, соответствия действительной ситуации в организации, а также внимательности и понимания к вопросам, адекватности и непротиворечивости ответов.

Таблица 3.1 - Деление предприятий-респондентов по отраслям

№	Отрасли предприятий, в которых задействованы предприятия	Количество разосланных анкет	Получено ответов
1.	Строительство	37	7
2.	Производство	40	7
3.	Торговля	20	5
4.	Туризм	18	5
5.	Газовая промышленность	8	2
6.	Нефтяная промышленность	10	2
7.	АПК	14	2
8.	Информационная деятельность	25	10
9	Телекоммуникации	17	5
10.	Экономика	35	7

При проведении исследования у респондентов возникали проблемы, непосредственно связанные с ответами на вопросы, которые характеризуются пониманием инструментов и методологий технологий контроллинга и управления: отсутствие знаний о современных технологиях управления или их применения на практике, например, профиль организации, SWOT, PESTEL, GAP - анализы и инструменты контроллинга вызывают затруднения при ответах на вопросы у респондентов.

Анкета, которая является базой опроса, состоит из трех частей. Анализ ответов будет описываться по выделенным частям. В первой части составленной анкеты в программной оболочке SurveyMonkey были заданы вопросы относительно общих данных предприятий - респондентов.

Исследование показало, что 65% опрошенных предприятий Краснодарского края действуют на рынке более 10 лет.

Численность персонала на опрашиваемых предприятий в большинстве случаев составила до 60 человек (65,6%), на втором месте среди ответов - свыше 500 сотрудников (около 25%). Одинаковое число - 10,3% предприятий-респондентов имеют персонал численностью до двухсот и трехсот сотрудников.

Рисунок 3.2 - Численность персонала в организации

Конкурентную среду на всей территории Краснодарского края 60% респондентов характеризуют насыщенностью участниками рыночной экономики.

Среди опрошенных предприятий большинство имеют линейно-функциональную структуру. Традиционно такую структуру организации используют организации среднего размера с численностью до 250 человек. Хотя такая структура является одной из самых распространенных. Но она не всегда пригодна для условий, в которых меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации.

Таблица 3.3 - Применения структуры в организациях

Варианты ответа	Процент ответов
8.1. Линейную структуру;	18,5%
8.2. Функциональную;	3,7%
8.3. Линейно-функциональную структуру;	40,7%
8.4 Дивизиональную структуру;	3,7%
8.5. Матричную структуру;	3,7%
8.6. Комбинированную структуру.	29,6%

На вопрос: сформированы ли на Вашем предприятии принципиально новые институты работы с интеллектуальным и человеческим капиталом, адекватные особенностям нынешнего этапа создания и развития инновационной экономики, респонденты ответили, что таковыми институтами являются: корпоративный целевой фонд развития человеческого капитала - 21,4%,; корпоративный фонд поддержки социально-экономических инициатив - 21,4%; корпоративный банк перспективных идей развития - 21,4%. Корпоративный портал знаний имеет на своем предприятии 17,9% респондентов. Среди опрошенных были и такие, у кого не сформированы новые институты работы с человеческим и интеллектуальным капиталом, среди них - 17,9% предприятий-респондентов.

Проблемы, которые необходимо решить на предприятиях, по мнению респондентов являются: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры. Эти факторы связаны с высоким уровнем конкурентной среды, отсутствием планирования и контроля основных средств, применением консервативных методов и стилей управления.

Проблемы, которые необходимо решить на предприятиях, по мнению респондентов являются: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры. Эти факторы связаны с высоким уровнем конкурентной среды, отсутствием планирования и контроля основных средств, применением консервативных методов и стилей управления.



Рисунок 3.4 - Проблемы, которые необходимо решить на предприятии

Так как большинство респондентов - это малые предприятия, то важным условием для них является:

- маневренность;

- поиск своего сегмента;

- минимизация основного фонда;

- быстрая реакция на изменение и т.д.

С точки зрения управления малые предприятия испытывают потребность в небольшом числе уровней руководства, небольших подразделениях с высококвалифицированным персоналом, в системе контроля качества, в планировании и систематической оценке эффективности деятельности.

Учитывая, что 24,1% респондентов являются крупные предприятия с численностью свыше 500 сотрудников, необходимо определить для них потребности относительно управления:

- современное информационное программное обеспечение;

- высококвалифицированный управленческий персонал;

- делегирование полномочий менеджеров различных уровней;

- долгосрочное стратегическое планирование;

- комплексное применение современных технологий управления;

- оценка эффективности деятельности системы управления;

- повышение качества принимаемых управленческих решений.

В целом бизнесе Краснодарского края преобладают малые и крупные предприятия с традиционной и линейно-функциональной организационной структурой, функционирующие на конкурентных рынках строительства, производства, туризма, экономики, информационного обеспечения, торговли и промышленности.

3.2 Уровень использования контроллинга на предприятиях Краснодарского края

Контроллинг - современная и относительно новая технология управления для России. Контроллинг еще не достиг широкого и повсеместного применения, хотя методология и методика применения контроллинга разработана в полном объеме.

В настоящее время в России все больше осознается положительный эффект от применения контроллинга. Поэтому важным было выяснить, насколько в Краснодарском крае используются элементы контроллинга в процессе управления. Вторая часть анкеты была посвящена выяснению уровня контроллинга и уровню его использования в опрашиваемых организациях.

Вопрос о значении понятия «контроллинг» показал, что большинство опрошенных респондентов крае, понимают контроллинг как координацию и контроль всей системы управления предприятия.

На малых предприятиях имеет место распределение функций контроллинга (анализ, информационное обеспечение, планирование и учет) между должностными лицами. В таком случае о создании службы контроллинга говорить нецелесообразно.

Рассосредоточенность функций контроллинга по должностным лицам приводит к тому, что системный эффект в управлении не достигается.

Использование инструментов контроллинга в результатах применения носит фрагментарный характер и контроллинг не выходит за рамки традиционного анализа и оперативного планирования. Качество и эффективность менеджмента, а также в целом бизнеса определяются профессионализмом его руководителя, социальным интеллектуальным капиталом и различного рода факторами бизнес-среды.

Что касается крупных предприятий, то здесь функциональное применение контроллинга уже не ограничивается только фрагментарным свойством. Без применения комплексного подхода к инструментам контроллинга теряется весь смысл внедрения контроллинга на предприятии, но зачастую даже в крупных организациях не раскрывается полноценно инструментарный потенциал контроллинга.

Неправильное делегирование полномочий контроллеру может привести к тому, что он будет вынужден выполнять функции, не принадлежащие ему. В таком случае весь процесс функционирования системы контроллинга будет не целесообразен и не эффективен.

В Краснодарском крае 30% респондентов имеют подразделение контроллинга в структуре предприятий, считая, что служба контроллинга является источником достоверной и своевременной информации для высшего руководства. 43% не имеют такого подразделения, а в 21,7% опрошенных предприятий не имеет, но в экономическом отделе есть должностное лицо, отвечающее за проведение стратегического анализа.

Чаще всего такие полномочия выполняются главным бухгалтером или экономистом предприятия.



Рисунок 3.5 - Наличие подразделения контроллинга в структуре организаций

Инструментами контроллинга в организациях выступают традиционные методы экономического анализа (продажи, издержки, себестоимость, прибыль и т.п.). Это характерно для организаций, работающих на рынке достаточно продолжительное время (более 5 лет) с традиционным подходом к управлению. Также это коррелирует с тем, что большинство предприятий являются сбытовыми.

В большинстве организаций управленческий учет охватывает сразу все стороны деятельности (управление, маркетинг, персонал, финансы и т.д.) и нацелен на измерение потенциалов организации.

Основной проблемой работы службы контроллинга опрошенные считают проблемы отсутствия или недостаток таких специалистов на рынке труда.

Умение работать в команде с функциональными специалистами и быстрая степень реагирования на изменяющиеся внутренние условия предприятия характерны для специалистов - контроллеров на опрашиваемых предприятиях Краснодара и края.



Рисунок 3.2.2 - Инструменты контроллинга на предприятиях

Рисунок 3.2.3 - Проблемы службы контроллинга

Касаясь вопроса отношения респондентов к службе контроллинга, большинство способно объективно оценить реализации стратегии развития (42,9%).



Рисунок 3.6 - Отношение к службе контроллинга

Умение работать в команде с функциональными специалистами и быстрая степень реагирования на изменяющиеся внутренние условия предприятия характерны для специалистов-контроллеров в организациях-респондентах.

В Краснодарском крае 31% опрошенных респондентов имеют подразделение контроллинга в структуре предприятий, считая, что служба контроллинга является источником достоверной и своевременной информации для высшего руководства.

Достижение любой ценой свойственны директорату опрашиваемых организаций Краснодарского края. При этом креативное мышление управленцев редко проявляется в управленческой сфере. Культура управления не имеет под собой системной основы деятельности и замыкается на разрешении сиюминутных проблем, связанных с «латанием дыр» бизнеса. Практика преодоления проблем любой ценой не может собой демонстрировать профессиональные компетенции. Даже новые специалисты, погружаемые в существующую бизнес-среду не всегда способны привнести креатив.



Рисунок 3.7 - Черты профессионального поведения директората

Исследование показало, что на опрашиваемых предприятиях Краснодарского края применяются технологии, установления и усовершенствование системы отношений с клиентами, с акцентом на развитие интеллектуального капитала организации и его составляющих: человеческий, социальный, организационный и др.

Заключение

Проведенное исследование практики применения современных технологий на примере бизнеса Краснодарского края, позволяют сделать определенные выводы.

1) В Германии, Австрии, Болгарии, Дании контроллинг успешно работает. В России, в частности в Краснодарском крае это направление модернизации сферы управления для российских предприятий достаточно новое. Службы (отделы) контроллинга встречаются не часто, хотя в последнее время руководители ряда крупных и средних предприятий делают попытки организации службы контроллинга на своих предприятиях: ДЦ «Volkswagen», КЛЮЧАВТО, ОАО» Мегафон» г. Краснодар, ООО СБСВ «Ключ Авто», ТРК «Новый Ракурс», ОАО «Роснефть» - Кубаньнефтепродукт», ООО «Икеа Дом».

Контроллинг рассматривается как управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности корпорации: менеджмент, персонал, маркетинг, закупки, сбыт, финансы, бизнес - процессы (производство), интегрирует и координирует деятельность различных служб для достижения оперативных (тактических) и стратегических целей.

2) В последнее время контроллинг справедливо рассматривается как интеллектуальный сервис системы управления.

Институциональное оформление службы контроллинга на предприятии создает условие для системного управления, а также органа, оказывающего интеллектуальную услугу руководителю в рамках системы управления предприятием.

Следует отметить значительное разнообразие инструментов стратегического, функционального, операционного контроллинга, имеющих свою специальную область применения и характеристики. На практике следует говорить о комплексном использовании инструментов контроллинга. Причем служба контроллинга, исходя из особенностей бизнеса и потребностей руководителя конструирует «батарею» работающих инструментов.

3) Для того, чтобы в полной мере раскрыть содержание инструментов и методов контроллинга, была создана таблица критериев сравнительного анализа методов контроллинга, разделив методы по целям (стратегический, функциональный / тактический, операционный контроллинг).

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. В арсенале стратегического контроллинга достаточно много методов и их инструментов. В таблице 1.3 представлены и подробно рассмотрены методы стратегического контроллинга.

Инструменты стратегического контроллинга целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. Каждый метод содержит в себе, как достоинства, так и недостатки в применении на практике организаций.

Функциональный контроллинг ориентирован на управление среднесрочным доходным потенциалом (готовые объекты и сооружения, отдельные виды строительной продукции, технологии возведения зданий, инвестиции, исследования и т.д.).

Для того, чтобы разобраться с применением на практике функционального контроллинга на тактическом уровне, в таблице 1.4 рассмотрены распространенные модели функционального контроллинга. Функциональный контроллинг на тактическом уровне является связующим звеном между установками и задачами высшего менеджмента и возможностями производственных, сбытовых и других единиц, которые должны участвовать в решении этих задач.

На практике не всегда видна явная граница между функциональным и операционным контроллингом, также как их инструментами и методами. Чаще всего четкие разграничения имеет стратегический и операционный контроллинг.

Операционный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления.

Инструменты операционного контроллинга рассмотрены в таблице 1.6. На малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но в действительности для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Анализ инструментов стратегического, функционального и операционного контроллинга показывает:

- каждый метод имеет свою область применения.

- Каждый метод имеет совою силу.

- Каждый метод может работать на определенных данных системах управленческого учета.

- Только интегрированное использование инструментов контроллинга может дать качественный результат.

- Методы стратегического контроллинга наименее разработаны. Их отличительной особенностью являются то, что они используются на творческом потенциале контроллера и его способности решать задачи неформальными методами, фундаментальной основой которой являются качественные методы системного анализа.

- В условиях роста значимости нематериальных факторов конкурентных преимуществ фирмы, происходит эволюция представленных методов в сторону человеческого, интеллектуального, корпоративного капитала, в сторону уникальных компетенций и навыков, знаний персонала.

Список источников

контроллинг управление мотивация опрос

1 Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // Проблемы современной экономики. 2011, №1. С. 29 - 35.

2 Данилочкина, Н.Г. Контроллинг сервисная служба для менеджера (новое явление в теории и практике управления) // Управление компанией. 2001, №2. С. 16 - 36.

3 Ципоренко А.А. Инструментарий контроллинга промышленного предприятия // Вестник Российской академии естественных наук. 2011, №15 (1). С. 21 - 27.

4 Анискин Ю.П., Павлова, A.M. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации». М.: Омега-Л, 2005. 280 с.

5 Контроллинг. Под ред. Карминского А.М., Фалько С.Г.М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

6 Фалько С.Г. Не просто учет, а информационная поддержка // Экономика и жизнь. 2007. №35. С. 31.

7 Ермоленко В.В. Служба контроллинга в модели адаптивной нейробионической системы управления корпорации. Формирование рыночной экономики. Сборник научных трудов. Специальный выпуск, посвященный Международной научно-практической конференции «Контроллинг в бизнесе: теория и практика». - К.: КНЕУ, 2008. 512 с.

8 Региональный сектор экономики знаний: проблемы формирования и управления: монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.П. Савченко. Под ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013. 406 с.

9 Региональный сектор экономики знаний: инновационно - образовательный кластер: коллективная монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.А. Мирошниченко, М.А. Мирошиченко. Под ред. Ермоленко В.В. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. 400 с.

10 Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Луценко Е.В. Особенности российского пути в экономике знаний: интеллектуальное обеспечение управленческих решений на уровне корпорации /Российская экономическая модель: содержание и структура: Коллективная монография. Краснодар: Просвещение - Юг. 2012. 519 с.

11 Horvarh & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование // Под ред. В. Григорьевой, В. Толкача. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.

12 Ассен ван М., Берг ван ден Г., Питерсма П. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. 2011. 319 с.

13 Ермоленко В.В. Интеллектуальный человеческий капитал в обеспечении принятия уникальных управленческих решений в корпорации: теория, методология и инструменты: монография / Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. 364 с.

14 Берр, X. Контроль или Контроллинг? // iBusiness. 2001, №3. С. 21 - 29.

15 Ермоленко В.В. Контроллинг в фирме проблемы информационно - аналитической поддержки решений // Тезисы докладов второй Всероссийской научно - практической конференции 19-20 мая 2005 г. «Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления: теория и практика» / Под ред. Селиванова А.И., Докторовича В.Б., Герасимова В.И. - М.: ИПК Госслужбы; ИНИОН РАН, 2006. 408 с.

16 Петер Хорват и партнеры, «Концепция контроллинга» / изд - «Альпина», 2006. 269 c.

17 Darrell Rigby, Лучшие инструменты управления компанией. URL: // http://www.management.com.ua/strategy/str097.html (дата обращения: 04.03.2013).

18 Ермоленко В.В. Ядро капиталов современной корпорации // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». - Майкоп: изд-во АГУ. - Вып. 1. 2009. 286 с, С. 20 - 24.

19 Ермоленко, В.В. Об интеграции концепций контроллинга и управления знаниями в системе менеджмента корпорации / В.В. Ермоленко // Креативная экономика. 2010, №11. С. 9 - 18.

20 Вольфганг Беккер, Фалько С., Маликова С., Хойссер Л. Преподавание дисциплины контроллинг в российских высших учебных заведениях - отчет о результатах практического исследования. Bamberg 2011. 350 с.

21 Ермоленко В.В. Функции интеллектуального обеспечения принятия управленческих решений в веритикально - интегрированной корпорации // - Краснодар: КубГАУ, 2011, №07 (71). С. 456. URL: http://ej.kubagro.ru/2011/07/pdf/28.pdf (дата обращения: 04.03.2013).

22 Вебер, Ю. Контроллинг // Управление предприятием. Тенденции и перспективы развития: Сб. ст. М.: Гл. ред. международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 86 - 102.

23 Дайле, А. Практика контроллинга // - М.: Финансы и статистика, 2001. 562 с.

24 Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для студентов вузов / / Москва: Вуз. учеб. 2006. 234 с.

25 Минцберг. Г., Дж.Б. Куин, С. Гошал. Стратегический процесс // СПб.: Питер, 2001. 465 с.

26 Редченко О.В. Причины возникновения контроллинга. Контроллинг: самоучитель URL: http://buhcon.com/kontrolling-samouchitel/75-prichiny-vozniknovenija-kontrollinga.html. (дата обращения: 25.02.2013).

27 Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М.: Финансы и статистика. 2003. 96 с.

28 Ермоленко В.В, Копысова А.С. Контроллинг в системном управлении организацией: хрестоматия / Краснодар: Кубанский гос. ун-т. 2011. 316 с.

29 Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001, №3. С. 102 - 107.

30 Готтхард, П. Уточнение содержания; контроллинга как. функций; управления и его поддержки / П: Гогтхард, Ш. Эвальд // Проблемы теории и практики управления. 2002, №3. С. 102 - 107.

31 Шеффер, У. Должен ли Контроллинг выполнять функцию контроля? / У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. 2002, №5. С. 62 - 74.

32 Манн, Рудольф. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью / Под ред. и спредисл. В.Б. Ивашкевича. Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: Финансы и статистика (ФС). 2006. 300 с.

33 Райхман, Т. Менеджмент и Контроллинг. Одни цели - разные пути и инструменты // Международный бухгалтерский учет. 2007, №5. С. 22 - 27.

34 Фольмут, Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я / Под ред. М.Л. Лукашевич. М.: Финансы и статистика. 2010. 288 с.

35 Хан, Д; Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер; с. нем. / Д. Хан. М.: Финансы и статистика. 2002. 800 с.

36 Ермоленко В.В. Стратегический контроллинг в управлении ядром капиталов корпорации // Научный журнал КубГАУ. 2013 №87 (03). С. 14 - 19.

37 Ермоленко В.В. Капиталограмма вертикально интегрированной корпорации // Научная мысль Кавказа. Северо - Кавказский научный центр высшей школы. 2006, №11. С. 9 - 13.

38 Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 «Экономика труда» и др. эконом, специальностям / Москва: Вуз. учеб.-ФЗФЭИ. 2006. 223 с.

39 Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. / М.: Сирин. 2002. 143 с.

40 М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, М.: Альпина Паблишер, 2007. 453 с. URL: http://www.biblioclub.ru/book/81661/ (дата обращения: 03.03.2013).

41 Ермоленко В.В. Ресурсы модернизации России // Научный журнал КубГАУ. 2010, №60 (06). URL: http://ej.kubagro.ru/2010/06/pdf/04.pdf (дата обращения: 10.02.2013).

42 Тейлор, Ф.У. Принципы научного управления / Ф.У. Тейлор. М.: Экономика, 1998. 404 с.

43 Ананышна Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина.C.B. Данилочкин, H.F. Данилочкина и др.; под общ. ред. Н.Г. Данилочкииой. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. 279 с.

44 Малышева, Л.А. Эволюция и систематизация концепций контроллинга / Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН. 2003. 67 с.

45 Филиппов Е.В. Стратегическое управление и планирование. Матрица БКГ // URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm (дата обращения: 20.03.2013).

46 Фалько С.Г., Семенов В.В. Инструменты стратегического контроллинга в системе управления предприятием // «Российское предпринимательство». 2010, №12 (12). С. 12-19. // URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/9208/ (дата обращения: 20.03.2013).

47 Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием // URL: http://www.science-education.ru/13-500 (дата обращения: 20.03.2013)

48 Ермоленко В.В. Капиталы и связующие процессы в модели корпорации. // Стратегическое планирование и развитие предприятий. / Материалы Десятого всероссийского симпозиума. Москва, 15-16 апреля 2009 г. Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН. 2008. 200 с. (С. 77-79).

49 Дайле А. Практика контроллинга: пер. с нем. / под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой - М.: Финансы и статистика. 2003. 189 с.

50 Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г, Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / - М.: Финансы и статистика, 1998.

51 Ермоленко В.В. Информационно - аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в корпорации // Научная мысль Кавказа. Северо - Кавказский научный центр высшей школы. Спецвыпуск №2, 2006. С. 28 - 34.

52 Сивакина А.Н. Методы и инструменты контроллинга // URL:http://bookzie.com/book_1177_glava_34_5.2._Metody_i_instrumenty_kont.html http://www.science-education.ru/13-500 (дата обращения: 20.03.2013).

53 Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий // URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/31/instrumenty_kontrollinga_dlja_malykh_predprijatijj.html (дата обращения: 22.03.2013).

54 Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика. 2003. 288 с.

55 Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. /Перс англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес». 2004. 320 с.

56 Уткин, Э.А. Контроллинг: российская практика / Э.А. Уткин, И.В. Мырынюк. - М.: Финансы и статистика. 1999. 269 с.

Размещено на Allbest.ru