Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса

1. Анализ сущности концепции контроллинга - современной технологии управления

1.1 Контроллинг как современная технология управления

Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в которой функционируют российские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации технологий управления.

Изучением контроллинга занимаются как зарубежные, так и отечественные ученые, это подтверждается большим количеством научных трудов. Рассмотрев смысловую нагрузку трактовок различными авторами, были выделены три группы определений с точки зрения значимости контроллинга в менеджменте [1].

Первая группа - это определения контроллинга как понятия дублирующего уже существующие концепции или функции управления. Авторы таких определений не рассматривают контроллинг как самостоятельную и значимую концепцию, как в теоретическом, так и в прикладном аспекте.

Вторая группа - это определения контроллинга, которые декларируют его вторичность по отношению к менеджменту, при этом подчеркивая его роль и значимость в повышении эффективности внутренней управленческой работы на предприятии. В данном случае контроллинг рассматривается как система (подсистема, направление экономической работы, инструмент), в качестве элементов которой выступают механизмы, инструменты и функции менеджмента.

Третья группа - это определения контроллинга как самостоятельной теории, концепции, философии или функции менеджмента. В ней исходят из его высокой значимости и относят контроллинг к общим научным категориям менеджмента [2].

Такие зарубежные авторы как Р. Манн, Э. Майер, П. Хорват и др. признают самостоятельность концепции контроллинга. Труды именно этих авторов часто переводятся на русский язык и являются основой для отечественных разработок в этой сфере. Наиболее известным зарубежным автором отрицающим самостоятельность концепции контроллинга является А. Беккер [3].

В научной литературе имеет место многозначность толкования термина «контроллинг». В определениях используются следующие понятия: философия или образ (способ) мышления руководителей, теория, концепция управления (менеджмента), концепция управленческого учета, управление управлением предприятия, явление, направление экономической работы, система обеспечения (поддержки), система организации учета, подсистема управления предприятием, элемент управления системой, инструмент координации или управления, инструмент сопровождения или поддержки процесса управления, функция [4, с. 125].

К определению контроллинга ряд авторов относят сразу несколько научных понятий. Например, А.М. Карминский, называют контроллинг как концепцией управления, так и образом мышления. А.В. Анищенко называет контроллинг как системой управления управлением предприятия, так и инструментом координации. С. Фалько, К. Рассел, Л. Левин относят контроллинг как к философии и образу мышления, так и к системе поддержке руководителей. Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина; называют контроллинг явлением, а также направлением экономической работы [2].

Контроллинг - это информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. Информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [5, с. 28].

По мнению В.В. Ермоленко, контроллинг - это философия, образ мышления руководителей, наука, информационно-аналитическая поддержка и интеллектуальный сервис менеджмента, включающий знания, сущности, методы, новые подходы [6, с. 99].

Жан-Жак Ламбен, известный международный специалист в области стратегического менеджмента и маркетинга, отмечает, что в России идет быстрый процесс ассимиляции управленческих технологий. Сегодня российская экономика - это в большей степени экономика предпринимателей, чем экономика менеджеров. Неудачи ряда проектов в странах часто сводятся к неудачному менеджменту и отсутствию адекватных управленческих технологий, потому что развитие управленческих технологий всегда должно идти параллельно с развитием экономики в целом. Хотя экономике, прежде всего, необходимы предприниматели, поскольку именно они являются генераторами экономического роста.

Значительное влияние на различие методологии и концепций контроллинга оказывает ментальное своеобразие нации или преобладающая ментальность населения страны. Менталитет влияет на контроллинг наподобие его влияния на менеджмент. Разнообразие моделей контроллинга, таким образом, предопределяется разнообразием ментальностей [7].

Российская ментальность построена на противоположностях: леность - способность на величайший героизм в труде, небрежность в качестве работы - способность «подковать блоху», незнание элементарных вопросов бытия - тяга к глубоким размышлениям и философствованию, выяснение отношений и бескомпромиссность - забота о близких и друзьях, способность протянуть руку помощи и т.п. Вполне возможно, что такая дихотомическая черта свойственна и российской модели контроллинга. Поиск «правильного дела», мечтательность, моделирование счастливого завтра по сути более отражают существенные черты сути именно стратегического контроллинга [8, с. 181].

Р.М. Нуреев подчеркивает важнейшую особенность, что Россия является одновременно самой восточной из стран Запада и самой западной из стран Востока. У нас также коллективистские ценности заметно преобладают над индивидуалистическими, но все же вполне допустимо культивирование оригинального и нестандартного мышления и поведения (при условии, что эта оригинальность не сводится к заботе о собственном кошельке). Поэтому выработка «нового мышления», синтезирующего дух коллективизма и творческое самовыражение, может происходить у нас более легко, чем в иных неевропейских странах [9, с. 305].

Тем не менее, интернационализация менеджмента, а равно и контроллинга, относится к весьма примечательным мега трендам развития управления бизнесом.

О потребности внедрения контроллинга в коммерческих организациях еще на заре его появления в России в 1991 г. образно заметил В.Б. Ивашкевич: «Подобно современному навигационному оборудованию корабля, контроллинг надежнее ориентирует предприятие в бурном море рыночных отношений, чем прежние системы планирования и контроля, которые в лучшем случае играют роль обычного компаса». Наличие в корпорации развернутой системы контроллинга относят к одному из важнейших ее конкурентных преимуществ в области менеджмента [8, с. 182].

Современная технология интеллектуального сервиса менеджмента - контроллинг, выступает интеллектуальной потребностью менеджеров различных уровней управления корпорации. Традиционные теории мотивации, сравнительный анализ которых представлен на рисунке 1.1., выделяют такого рода потребности. Эти потребности в рамках различных теорий мотивации имеют разное название. Но их объединает одна сущностная трактовка: это потребности самореализации менеджеров, достигающих высоких результатов в бизнесе [10, с. 39].



Рисунок 1.1 - Сравнительный анализ традиционных теорий мотивации

Г. Константинов считает, что система мотивации в целом себя изжила, так как устарели ее базовые ценности. Он предлагает перевернуть пирамиду Маслоу с ног на голову и мы получим истинную картину мира. Он уверен, что переворот ожидает всю экономическую систему, которая пока что зиждется на капитале и функционирует как его производная. Чтобы истинная пирамида ценностей индивида и окружающая его экономическая среда не противоречили друг другу, место капитала в новой экономике должен занять человеческий свободный дух [11, с. 100].

Предпосылкой интеллектуальной экономики следует считать растущие и непрерывно меняющиеся разумные потребности человека в интеллектуальных благах, заключающих в себе реальный потенциал жизнеобеспечения и всестороннего развития личности и общества.

Рудольф Манн и Эльмар Майер, выдающиеся теоретики и практики немецкого контроллинга, интерпретируют его как биокибернетический контур регулирования, сравнивая контроллинг с иммунной системой человека, осуществляющей наблюдение за негативными отклонениями и координацию их устранения [12, с. 45].

Указанные аналогии хороши тем, что они определяют место и роль контроллинга в совершенной системе, которая может выступать в качестве прототипа.

Современный рынок требует от предприятий, прежде всего, гибкости. Для гибкости нужен мозг. Так вот, в стимулировании мозговой активности субъектов рынок переходит с уровня микроэкономики, руководства компании, на уровень «наноэкономики» - менеджеров среднего и низшего звена, рабочих.

Потребности практики управления в современных технологиях исходят из необходимости:

- формирования системной модели корпорации, лежащей в основе менеджмента;

- формирования системной информационной модели, отражающей состояние корпорации в реальном масштабе времени;

- обеспечения прозрачности финансовых и информационных потоков;

- ухода от стандартов, от принятых систем, т.е. как быть другим.

Современный менеджмент демонстрирует соединение в себе интуиции, опыта и науки с усиление информационно - аналитической составляющей на этапе постановки проблем развития и вариантов их разрешения. Стратегический, инновационный, оперативный менеджмент востребует аналитические технологии, методы и средства для анализа их сложившихся ситуаций и поиска уникальных управленческих решений. К числу востребованных технологий относится контроллинг [13, с. 211].

На рисунке 1.2 показаны уровни управления и контроллинга на стратегическом, функциональном и оперативном уровне организации - полномочия, характерные для каждой сферы бизнеса.



Рисунок 1.2 - Уровни управления и контроллинга корпорации

Служба контроллинга не подчиняется каким-либо подразделениям. Он отвечает только перед руководителем. Но контроллер как бы стоит наравне с самим директором, т. к. он обязан и видит всю организацию, все процессы, происходящие в ней. Каждый отдел направляет свое видение только на какой-то отдельный вид деятельности в организации, в то время как контроллер отслеживает все, что происходит на предприятии, в частности работу каждого подразделения, анализируя всю эту информация, делая определенные прогнозы и давая рекомендации, доводит готовую информацию до руководителя [7, с. 100].

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием.



Рисунок 1.3 - Контроллинг как интегрированная функция управления

Контроллер - это человек, выполняющий интеллектуальную сервисную функцию, которая заключается во внедрении системы контроллинга. В этом процессе контроллер играет роль так называемого «архитектора методов», умеющего правильно выбрать нужный в той или иной ситуации экономический инструмент для решения конкретных проблем компании [14].

Рассматривая место контроллинга в организации, можно сказать о том, что контроллинг не может находиться в структуре организации в полном смысле, подчиняясь менеджменту. Контроллинг скорее находится рядом с менеджментом.

В западных странах контроллинг успешно работает. А что касается России, то это направление для российских предприятий достаточно новое. Службы (отделы) контроллинга встречаются в России не так часто, хотя в настоящее время руководители многих крупных и средних предприятий делают попытки организации службы контроллинга на своих предприятиях [10].

1.2 Концепция контроллинга

В условиях существования многообразия и многозначности определений контроллинга, его концепций и моделей отмечается практика расширения сущности контроллинга и взаимообогащения существующих моделей контроллинга. Модели контроллинга, изначально называвшиеся немецкой и американской, в эволюционном развитии дрейфуют навстречу и взаимообогащают друг друга. Российская модель впитала широкую гамму теорий, моделей и инструментов контроллинга. И по своему содержанию формирующаяся российская модель контроллинга является едва ли не самой богатой, впитывающей мировые достижения в области менеджмента.

Все концепции контроллинга исходят из того, что предназначение контроллинга состоит в сервисной, системной и интеллектуальной поддержке менеджмента [15, с. 233]. Ряд авторов подчеркивают важность координирующей составляющей контроллинга.

Контроллинг рассматривается как управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности корпорации: менеджмент, персонал, маркетинг, закупки, сбыт, финансы, бизнес - процессы (производство), интегрирует и координирует деятельность различных служб для достижения оперативных (тактических) и стратегических целей. Контроллинг как синтетическая функция менеджмента, реализуется через следующие взаимодополняющие функциональные блоки, которые формируют систему управления: контроллинг маркетинга и внешних связей, сбыта, закупок, логистики, проектов и инвестиций, финансов, персонала, информационных технологий, качества и производства. Работа всех перечисленных функциональных блоков контроллинга необходимо для решения проблем в процессе достижения стратегических и тактических целей корпорации [10, с. 40].

В качестве прототипа системы управления с контроллингом рассматривается модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира. Он предложил бионическую модель структуры системы управления организации. Ценность его модели заключается в том, что некоторые подразделения выполняют роль следящей системы за бизнес-процессом, обеспечивает своевременную реакцию, постановку проблемы развития и подготовку возможных вариантов решения проблем, обеспечивая аналитическую и информационную поддержку. Модель копирует нервную систему человека по структуре и содержанию работы. Из этой аналогии выводится необходимость чутко балансировать между автономией подразделений (позвоночных отделов) и их подчиненностью центру (головному мозгу), уточняя задания и ресурсы [13, с. 214]. Модель - прототип содержит пять функциональных подсистем.

Рисунок 1.4 - Модель жизнеспособной фирмы С. Бира

По мнению Бира, по аналогии с человеком, мозг организации составляют корпоративный уровень управления (совет директоров - подсистема 5), за ним следует директорат развития (подразделение стратегического контроллинга, как рабочий орган совета директоров, работающее на постоянной основе - подсистема 4) и директорат текущей деятельности (исполнительная дирекция - подсистема 3). Подсистема 5 - это высшее управление, политика, разработка видения развития, среда для принятия стратегических решений. Подсистема 4 - это отдел развития, привлекающий внимания руководства к важным аспектам развития на основе анализа ситуаций и выявления тенденций. Подсистема 3 - это координация распределения усилий и ресурсов между подразделениями, осуществление контрольной деятельности. Главные помощники мозга - это нервные клетки. В данном случае, это система 2, включающая в себя центр регулирования корпорации (штаб, играющий роль функционального и оперативного контроллинга) и центры регулирования подразделений (выполняет роль штабного органа с функциями оперативного контроллинга). Система 2 - центр регулирования подразделений, с помощью которого предотвращаются колебания, возникающие между различными подразделениями [16, с. 142].

Подход С. Бира можно рассматривать в качестве основы построения службы контроллинга, приняв во внимание особенности контроллинга, как технологии, как функции, как вида деятельности.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала.

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности [17].

Контроллинг является «своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления». Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Поэтому можно выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов [16, с. 144].

Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. «Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать».

Контроллинг - с одной стороны, это сложная (интегральная, составная или синтетическая) функция управления (она объединяет «мозговые» или интеллектуальные функции):

- структурно - содержательные функции: анализ (исследование), учет (контроль), планирование, регулирование, координация;

- процессуально - содержательные функции, анализ ситуации, постановку проблем и выработку вариантов их решения, а также формулирование критериев рационального решения [12, с. 46].

А с другой стороны, контроллинг - технология информационно-аналитической поддержки и сопровождения управленческих решений. Контроллинг рассматривают как особую сервисную интеллектуальную функцию менеджмента [11, с. 102].

Рассматривая стратегический и оперативный контроллинг в корпорации, многие исследователи и практики отмечают особый характер взаимоотношений, взаимодействия и роли. Все уровни управления (корпоративный, бизнеса, функциональный и линейный) корпорации должны быть охвачены интеллектуальным сервисом.

Таким образом, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия [17].

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

Рисунок 1.5 - Концепция контроллинга

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.5, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов [18].

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды [19].

Основными концепциями контроллинга в зависимости от их целевой ориентации можно назвать следующие:

- концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной и единственной сферы деятельности контроллинга рассматривает систему учета. При этом под системой учета понимают специфическую информационную систему, которая позволяет руководству в любой момент времени получить необходимые для планирования и контроля количественные данные о деятельности компании. В этой концепции реализуется лишь один элемент контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход актуален на начальной стадии внедрения контроллинга [20, с. 109];

- концепция, ориентированная на информационную систему, базируется на предыдущей концепции. Согласно этому подходу, информационная цель контроллинга охватывает всю систему целей банка, что значительно расширяет его информационную базу. Концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в пределах информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы;

- концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент системы управления (подход, ориентированный на координацию). Эта концепция представляет контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений [21].

Сегодня контроллинг представляет собой функцию управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Однако и в теории, и на практике существуют различные мнения и представления о понятии контроллинга. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг - это гораздо больше. Контроллинг - это комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения [22].

1.3 Определения роли и функций контроллинга

Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в которой функционируют российские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации процессов управления.

Необходимость действовать в условиях рыночной экономики, все обостряющейся конкуренции товаропроизводителей обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, ответственности руководителей за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков и т. [23, с. 453].

На рисунке 1.6 показана сущность контроллинга.

КОНТРОЛЛИНГ - это интегрированная функция менеджмента, которая объединяет
АНАЛИЗ (ИССЛЕДОВАНИЕ)	ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ	УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ	КОНТРОЛЬ	ПЛАНИРОВАНИЕ	РЕГУЛИРОВАНИЕ	КООРДИНАЦИЮ

Рисунок 1.6 - Сущность контроллинга

Контроллинг - это информационно-аналитическая поддержка принятия решений, интеллектуальный сервис в менеджменте. В свою очередь, информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [24, с. 156].

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью [25, с. 357].

Контроллинг выполняет функции создания, обработки, анализа и передачи системной управленческой информации [26].

Важную роль играет контроллинг в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП [27, с. 15].

1.4 Классификация методов контроллинга

При обзоре экономической литературы можно отметить множественность трактовок понятия метода контроллинга. Согласно мнению Ковалева В.В., метод представляет собой способ достижения цели контроллинга и состоит из совокупности приемов теоретического и практического познания объекта контроллинга. С практической точки зрения, методы контроллинга находят свое выражение в совокупности конкретных инструментов, позволяющих практически реализовать цель контроллинга [28, с. 90].

Следует отметить значительное разнообразие инструментов контроллинга. Большинство авторов, занимающихся указанной проблематикой, имеют единое мнение о том, что инструменты контроллинга делятся на инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Данное требование очевидно вытекает из назначения этих видов контроллинга (стратегический контроллинг нацелен на создание конкурентного преимущества, а оперативный - на его удержание) [29].

В литературе встречается также иное деление методов контроллинга. В частности, Шешукова, Т.Г. проводит деление методов в зависимости от степени формализации возможных зависимостей: неформализованные методы (экспертных оценок, сценариев, построения систем показателей и др.); формализованные (макро - и микроэкономического анализа, статистические методы и др.) [30].

Фалько С.Г. выделяет такие базовые инструменты, как: учетные, планирования и бюджетирования, анализа отклонений, системы показателей, отчетность, инвестиционные расчеты [31]. Несмотря на наличие различий в трактовках, инструменты контроллинга должны удовлетворять базовому требованию: обеспечивать выполнение функций контроллинга. В таблице 1.1 представлена характеристика групп инструментов стратегического, тактического (функционального) и операционного контроллинга по целям, задачам, объектам, используемым моделям в контроллинге.

Таблица 1.1 - Методы контроллинга

Вид контроллинга	Цели и задачи	Объект	Используемые модели
Стратегический	Эффективное использование преимущества организации, создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе.	Внешняя среда организации	Матрица Ансоффа; матрица BCG; стратегия голубого океана; конкурентный анализ: пяти сил Портера; ключевые компетенции; модель роста Гррейнера; отличительные способности по Каю; компания, ориентированная на рынок; офшоринг / аутсорсинг; «дорожная карта»; сценарное планирование»; стратегический диалог; модель стратегического управления человеческими ресурсами; стратегическое планирование человеческого капитала; SWOT - анализ; цепочка создания ценности; управление, осуществляемое с учетом ценности компании; ценностные дисциплины Трейси и Версемы.
Тактический (функци-ональный)	Поиск «узких» мест в работе организации, определение совокупности подконтрольных показателей, в соответствии с установленными стратегическими целями и мониторинг деятельности организации.	Внутренняя среда организации	Модель 7S; функционально - стоимостной анализ; теории Е и О Бира и Нориа; бенчмаркинг; реинжиниринг бизнес - процессов; конкурирующие ценности, влияющие на организационную эффективность; ведущие секторы; семь навыков преуспевающих людей; пирамида Карри: управление потребительским маркетингом и взаимоотношениями с потребителями; отпускная заводская цена; анализ DuPont; модель стратегического выравнивания Хендерсона и Венкатрамана; культурные измерения; дом спроса и предложений; инновационный цикл; маркетинг - микс или 4 Р Котлера; восемы фаз изменений; модель закупок Кралича; бережливый подход/ «точно в срок»; анализ MABA; компенсационная модель Милковича; конфигурация Минцберга; модель закупок Монзка; анализ накладных расходов; производство, нацеленное на быстрое реагирование; пятая дисциплина Сенге; шесть сигм; теории ограничений; запасы, управляемые продавцом.
Операционный	Обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров для достижения запланированных показателей.	Внутренняя среда организации	Анализ величин в точке безубыточности; метод расчета сумм покрытия, анализ возникающих на предприятии узких мест; методы расчета инвестиций; «кружки качества»; анализ скидок; анализ областей сбыта; сбалансированная система показателей; командные роли по Белбину; пентаграмма брендинга; квандранты изменений; дисконтированный поток денежных средств; Кайдзен/ Гемба; управленческие роли по Минцбергу; анализ основных причин/ анализ Парето; шесть шляп мышления; цикл Деминга; карта потока создания личности.

Таким образом, анализ таблицы, показывает основные методические приемы контроллинга. Следует отметить, что деление инструментов для оперативного и стратегического контроллинга в определенной степени условно, поскольку ряд инструментов может успешно применяться для реализации как тактических, так и стратегических целей.

В современных условиях возрастает значение непрожективного (непроективного) подхода к решению поставленных задач, т.е. создание таких условий вокруг проблемы, в которых она разрешится без серьезного целенаправленного воздействия. Непроективный метод - это интуитивные решения, инновационные, с частыми корректировками в реальном масштабе времени (что предполагает гибкость). При применении непроективного метода происходит поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем [32].

Существует множество различных методов и инструментов по областям применения и функциям контроллинга, каждый из которых решает отдельные определенные задачи организации. Но только комплексное использование рабочего комплекса методов контроллинга позволяет эффективно справиться с разного рода проблемами, как существующими, так и предотвратить появление новых проблемных областей в компании [33].

Для того, чтобы в полной мере раскрыть содержание инструментов и методов контроллинга, была рассмотрена и создана таблица критериев сравнительного анализа методов управления контроллинга, разделив методы по целям (стратегический, функциональный / тактический, операционный контроллинг).

Проведен анализ содержания методов контроллинга по следующим критериям:

1) возможности метода по решению практических проблем (задач управления);

2) необходимая информационная база для применения метода;

3) характеристики метода: достоинства и недостатки;

4) рекомендации по области применения.

Сравнение методов будет рассматриваться ниже в подразделах 1.3, 1.4, 1.6.

1.5 Анализ сущности стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и всё более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации [34, с. 144].

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения [36].



Рисунок 1.7 - Основные функции стратегического контроллинга

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

- обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

- обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

- определение фактических значений контролируемых параметров;

- выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

- разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия [37].

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Особенностями стратегического контроллинга являются:

- исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочно перспективе;

- ориентация на систему развитого директ-костинга;

- группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

- нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

- прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;

- анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов [15].

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

1) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);

2) период инвестирования и время окупаемости инвестиций;

3) структура текущих затрат и капиталовложений;

4) объемы производства и продаж, цены реализации;

5) риски различного рода, уровень конкурентности.

Объектами контроля, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Инструментами стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг, представлены в таблице 1.2 [38, с. 132].

Таблица 1.2 - Инструменты стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг

Инструменты стратегического управления	Описание
1	2
1. Собственное производство - поставки со стороны	Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.
2. Анализ конкуренции	Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод - один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.
3. Логистика	Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)
4. Портфельный анализ	В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот - расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.
5. Анализ потенциала	Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.
6. Стратегические разрывы	Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.
7. Разработка сценариев	Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.
8. Капиталлограмма	Система капиталов предприятия, в зависимости от приоритетов развития и избранной стратегии, может быть представлена разными структурами - капиталограммами развития. Капиталограмма предприятия меняется под действием ряда факторов: состояния внешней среды и ее рисков, принятых стратегических целей и стратегии, особенностей ее бизнесов, а также от целевой функции. Указанные факторы определяют набор отдельных видов капитала в совокупном капитале предприятия. Гипотеза заключается в том, что по аналогии со структурой организации, как совокупности звеньев, полномочий и функций, очевидно, можно говорить и о структуре капиталов - капиталограмме корпорации. Каждый вид капитала имеет внутреннюю структуру, взаимосвязи со своими элементами и микроотношения. Возникает явление диффузии капиталов, формируемых в рамках бизнес-системы. Элементы каждого капитала, как «атомы», присутствуют друг в друге, придавая новые свойства предприятию, и приводят, в конечном итоге, к синергетическим эффектам. Исследование соответствия типологии предприятий и конфигурации капиталов (капиталограмм) представляет определенный интерес. Возникает проблема стратегического управления формированием оптимальной конфигурации совокупностью капиталов предприятия. Конфигурация капиталов определяется целевой функцией, которая детерминируется: ростом клиентской базы, объемом портфеля заказов и продаж, величиной прибыли и налогооблагаемой базы, ценностью рабочих мест, удовлетворенностью клиентов, лидерством в бизнесе, сильной внутренней и внешней социальной политикой, дружественной внешней средой [39, с. 54].

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

1) анализ внешней и внутренней среды;

2) анализ конкуренции;

3) анализ ключевых факторов успеха;

4) анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

5) анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.

2. Разработка материалов для проведения опроса предприятий

2.1 Разработка анкеты

Понятие, цели и задачи анкетирования. Одним из наиболее информативных способов опроса является анкетирование. Анкетирование представляет собой заполнение таблиц с заранее подготовленным перечнем вопросов по интересующим направлениям. Анкета - это вопросник, на который предлагается ответить опрашиваемому лицу (респонденту). Анкетирование - письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом.

Анкетирование целесообразно в двух случаях:

- когда нужно спросить большое число респондентов за относительно короткое время;

- респонденты должны тщательно подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник. Применение анкетирования для опроса не многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим глубоких размышлений, не оправдано.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой общности), гораздо чаще оно имеет выборочный характер.

Анкетирование на современном этапе применяется не только для исследования потребительских предпочтений, запросов, нужд и т.д., но и для отслеживания мнений экспертов. Апробация методики, в которой из полученных экспертных оценок составляется и анализируется матрица, показала, что она позволяет быстро получить количественные оценки достаточно большого числа разнородных факторов [78, с. 132].

В последнее время сфера использования анкет расширилась: если раньше при их помощи изучалось потребительское поведение, то в настоящее время к ним прибегают, чтобы отслеживать мнение экспертов по тем или иным направлениям. С каждый годом появляются новые методики составления анкет и проведения собственно анкетирования. В целом анкетирование является одним из средств сбора первичной информации, которую необходимо быстро обрабатывать, т. к. она быстро устаревает и теряет свою ценностью для исследователя.

Виды анкетирования. Различают следующие виды анкетирования:

1. По способу общения между исследователем и опрашиваемыми:

- прессовый: вопросник печатают в газете или журнале;

- почтовый: анкеты рассылают по почте;

- раздаточный: анкетёр раздаёт анкеты группе респондентов;

- публикация анкет в Интернете.

Прессовый, почтовый и опрос в Интернете являются заочными. При таком анкетировании нет непосредственного контакта исследователя с респондентом. В случае с раздаточным опросом (очное анкетирование) анкетёр выступает в качестве инструктора по заполнению анкет, раздатчика анкет, однако, анкета заполняется респондентом самостоятельно [83].

2. По месту проведения:

- по месту жительства;

- по месту работы;

- по месту учёбы.

В последних двух случаях анкетирование может быть групповым (или аудиторным).

3. По уровню стандартизации:

а) полностью стандартизированные;

б) частично стандартизированные.

Этот вид анкетирования определяется характером вопросов (закрытыми или полузакрытыми).

4. По полноте охвата:

- опрос всех представителей выборки;

- выборочное: опрос части выборки.

Анкетирование имеет как достоинства (оперативность, экономия средств и времени и др.), так и недостатки, связанные с субъективностью получаемой информации, её достоверностью и т.д. Поэтому анкетирование необходимо сочетать с другими методами сбора первичной информации [66].

Из вышеизложенного следует, что классификация анкет весьма разнообразна. Разделение анкет по виду зависит от выбранного классификационного признака, который и определяет, что именно будет «выясняться» с помощью составленной анкеты.

Для нашего исследования мы использовали почтовый, по месту работы, частично стандартизированный, выборочный виды анкет.

Структура, этапы разработки и правила составления анкеты. Анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета - инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов. Хорошая анкета должна:

- облегчить ответ опрашиваемого лица;

- сформулировать вопрос с учётом его влияния на ответ опрашиваемого;

- позволить легко провести анализ.

Анкета - это очень тонкий и гибкий инструмент для сбора первичных данных, и ее не нужно отождествлять с простым списком вопросов. Она значительно сложнее его. Составление анкеты представляет собой исследовательский процесс, включающий в себя выдвижение и обоснование целей, формулирование гипотез, разработку вопросов, определение способа анкетирования, разработку аналитических таблиц для последующей обработки и др. Анкета обычно состоит из трех блоков:

1) введения, или преамбулы;

2) основной части, состоящей из перечня вопросов;

3) заключительной части.

Во введении кратко излагаются цели проводимого исследования, указывается фирма, для которой оно проводится. Отметим, что ответы респондентов будут использоваться в их же интересах, т.е. время, потраченное ими на заполнение анкеты, не будет напрасным. Если вопросы касаются каких-либо деликатных обстоятельств, во введении следует обратить особое внимание на анонимность анкетирования, которую необходимо обеспечить. Во введении также нужно поместить ясную и четкую инструкцию по заполнению анкеты и ее возврату исследователю, а также благодарность респонденту за ее заполнение. Если в анкете применяются сложные вопросы, то пояснения по ответам на них в дополнение к инструкции следует помещать в том месте анкеты, где размещены эти вопросы [84, с. 33].

Основная часть анкеты представляет собой совокупность содержательно упорядоченных вопросов. Нужно стремиться к тому, чтобы вопросы анкеты отражали существо проблемы, которую необходимо прояснить в ходе исследования.

При составлении анкет всю собираемую информацию полезно подразделять на две группы: основную и классификационную. К основной относятся все те сведения, которые определяют существо исследования. К классификационной же информации относятся все те сведения, которые так или иначе позволяют подразделить респондентов на группы, подгруппы, виды и разновидности (т.е. сделать их классификацию). Поскольку цель любого анкетирования заключается в получении основной информации, вопросы, посвященные ее получению, должны располагаться в начале и в середине. Вопросы же, направленные на получение классификационной информации, необходимо размещать в конце анкеты. Соблюдение этических норм и правил формулирования вопросов и их размещение в анкете сделает исследование более результативным и эффективным [82].

В реквизитной (заключительной) части анкеты размещаются вопросы, касающиеся некоторых личностных характеристик респондентов. Если объектом изучения являются предприятия (организации), в этой части анкеты можно попросить указать наименование организации, ее размер, местоположение, вид деятельности, имя и положение в организации лица, заполнявшего анкету [83].

Создание анкеты. Как уже сказано выше, для исследования использовались почтовый, по месту работы, частично стандартизированный, выборочный виды анкетирования.

Следуя всем правилам составления анкеты, а также самого анкетирования, сперва была составлена анкета с обращением, инструкцией заполнения и перечнем вопросов. С полным видом анкеты можно ознакомиться в приложении А.

Разработанная анкета разделена на три части:

В первой части заданы вопросы относительно общих данных о предприятии.

Во второй части содержатся вопросы о понимании технологий управления и уровне их использования на предприятии.

В третьей части анкеты рассматриваются некоторые аспекты о стиле и культуре управления предприятия.

2.2 Создание базы данных предприятий

Критерии выбора предприятий. Как сказано выше, для проведения исследования необходимо определиться с тем, кто будет выступать в качестве респондентов. Т.к. мы проводили опрос предприятий, вид нашего анкетирования был выборочным.

При выборе предприятий для проведения опроса, ключевыми критериями отбора выступали следующие:

1) малые (до ста сотрудников), средние (до 250) и крупные организации (свыше 250 сотрудников);

2) предприятия на территории Краснодара и Краснодарского края;

3) лидеры в области бизнеса;

4) преимущественно производственные предприятия.

Т.к. территория Краснодара и Краснодарского края достаточно большая, предприятий, зарегистрированных и фактически находящихся на ней, огромное количество, для составления базы данных предприятий необходима достоверная, из первых источников, современная информация.

При составлении необходимой базы данных для опроса - анкетирования использовались:

1) сборник «Лидеры бизнеса Краснодарского края» за последние 5 лет;

2) Интернет - ресурсы с информацией о финансово стабильных организациях Краснодарского края;

3) базы данных предприятий Краснодарского края.

3. Постановка проблем на основе анализе полученных результатов исследования. Модель организационного проекта создания службы контроллинга

3.1 Обработка ответов относительно общих сведений опрашиваемых предприятий Краснодарского края

Сбор данных опроса, а также анализ полученных ответов являются важными этапами проведения исследования. Т.к. для данного исследования была использована программная оболочка, которая автоматизирует процессы сбора и ответов и их обработки, оставалось провести только анализ собранных данных, выявить проблемы применения технологий управления на практике и предложить пути разрешения этих проблем.

Было разослано 224 анкеты предприятиям-респондентам по Краснодарскому краю, которые указаны в базе данных (приложение В). Получено 23% ответов от общего количество отправленных анкет - 52 предприятий - респондентов приняли участие в исследовании. Среди опрошенных предприятий были наиболее активные участники - 8 респондентов, которые искренне выражали готовность помочь в проведении исследования, а также уточняли суть и формулировку отдельных вопросов. Вместе с тем, были такие вопросы, на которые респонденты не давали ответов, в силу недостаточных знаний в определенной области, субъективности восприятия, непонимания сути вопроса.