Совершенствование процесса управления проектами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Факультет «Государственное и муниципальное управление»

Направление 081110 «Государственное и муниципальное управление»

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Управление проектами»

На тему: «Совершенствование процесса управления проектами в организации»

Автор работы: студент 3 курса 132сзБ

заочной формы обучения

Ф.И.О. Вишнякова Е. Ю.

Руководитель работы:

Должность, звание к.геогр.н., доц.

Бобрикова Ирина Викторовна

Хабаровск 2014г



ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных работ в отношении разработки проекта и его осуществления. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Команда управления проектом использует группу процессов планирования и составляющие ее процессы и взаимодействия для планирования и управления успешным проектом в интересах организации. Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем показателям. В целом эффективное управление проектом в организации - важная задача, эффективность которой необходимо совершенствовать.

Группа компаний «ГЕНЕРИУМ» занимает лидирующие позиции в России в исследовании, производстве и продвижении оригинальных биотехнологических препаратов в области лечения гемофилии, туберкулеза, рассеянного склероза, онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний.

Грамотное управление проектами в этой организации необходимая вещь. Вот почему рассматривать данную тему столь актуально на примере данной области.

Объект работы - система управления проектами в организации ЗАО «Генериум», предмет работы - особенности совершенствования системы управления проектами на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение процесса управления проектами на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства проектами в компании ЗАО «Генериум» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотрение понятия, состав и видов проектов

2 Анализ управление проектами на предприятии

3. Дать общую характеристику организации ЗАО «Генериум»

4. Рассмотреть и проанализировать систему проектирования ЗАО «Генериум».

5. Предложить рекомендации по совершенствованию процесса управления проектами в ЗАО «Генериум».

В работе использованы труды теоретиков и практиков в области экономики и проектирования, а именно Дитхелм Герд, Шапиро В.Д., Беляева С. А., Гончаренко С., Ганчин В. В.

В работе использованы практические и теоретические методы исследования. Практический метод позволит фиксировать и описывать явления, факты, связи между ними и выводить новые явления посредствам анализа ситуации в организации. При содействии теоретического метода проводился подробный анализ разных фактов, раскрываются существенные закономерности управления проектами в организации.

В соответствии со структурой работа состоит из введения, 2-х глав , заключения и списка использованной литературы.

1. ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Понятие, состав и виды проектов

Управление процесса проектами включает в себя следующие разделы:

1. Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как [3, c.112]:

- организационно-правовая форма;

- вид хозяйственной деятельности;

- номенклатура производимой продукции, услуг;

- основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции, услуг;

- основные конкуренты;

- объем производства;

- структура предприятия, его цехов и подразделений;

- численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

- технико-экономические показатели работы предприятия.

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

2. Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон. В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

4. Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основного рабочего, систему стимулирования труда.

5. Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерского баланса, изучить наличие и состав источников финансирования средств предприятия. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегии предприятия.

6. Работа дублером руководителя. Включает ознакомление с деятельностью подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даются предложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Особый ряд общих признаков проекта:

· они направлены на достижение конкретных целей;

· они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

· они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

· все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели. Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект [4, c.105].

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение [4, c.109].

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его подразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними. Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

· инициатор проекта;

· заказчик;

· инвестор;

· руководитель проекта;

· команда проекта.

Инициатор - это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта. Инвестор - это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) - это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта - это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

- контрактор;

- субконтрактор;

- потребитель продукции проекта.

Контрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта - объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

1. затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;

2. количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;

3. вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

4. возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

1.2 Управление проектами на предприятии

Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Управление проектами и менеджеров проектов интересуют ряд ключевых областей [2, c.12]:

- Планирование.

- Бюджетирование.

- Управление ресурсами.

- Контроль выполнения.

PMI определяет «управление проектами» следующим образом: управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [4, с.12].

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям.

Классификация по сферам деятельности:

· Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

· Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

· Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

· Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

· Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности [11, c.85]:

· Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

· Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

· Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта:

· По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

· В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Классификация по целевому назначению проекта:

· Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

· Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

· Научно-исследовательский.Учебно-образовательный. Смешанный.Организационные аспекты управления проектами.Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании.

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется от 4 до 9 (но может быть и больше) [14, c.89].

Каждая фаза может характеризоваться по таким параметрам, как:

- стоимость;

- продолжительность;

- степень вовлечения персонала;

- степень вероятности успеха проекта;

- влияние ключевых участников.

Все эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников.

Но логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и можно выделить основные фазы жизненного цикла проекта

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта, как видно в соответствии с рисунком 1, состоит из четырех фаз [8, c.44]:

- Начальная фаза (концепция).

- Фаза разработки.

- Фаза реализации.

- Фаза завершения.

Рисунок 1 - Жизненный цикл проекта



Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.

Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д.

Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом [13, c.52].

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса. Главная функция документа - подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и зачем делается в проекте.

Концепция проекта это ключевой документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки - для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:

1) Название проекта.

2) Цели проекта.

3) Результаты проекта

4) Допущения и ограничения.

5) Ключевые участники и заинтересованные стороны.

6) Ресурсы проекта.

7) Сроки.

8) Риски.

9) Критерии приемки.

10) Обоснование полезности проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

· Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

· Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

· Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта

Основное назначение систем управления проектами в организации - поддержка принятия организационно-плановых решений за счет автоматизации наиболее трудоемких и важных процессов управления проектами. Процесс управления проектами не могут обеспечить получение адекватных результатов при обработке не адекватных данных и эффективно применятся в отрыве от технологии управления процессами. Для всех Процесс управления проектами характерны следующие черты. Основными элементами проекта являются работы, связи между работами, ресурсы и назначения (ресурсов работам).

Модель реализации проекта формируется так, что все работы в проекте отражают технологическую последовательность их выполнения с учетом иерархической структуры работ проекта.

Для формирования проектных данных о работах и ресурсах широко применяются иерархические структуры организации информации. Наиболее важной из них считается иерархическая структура работ.

Важнейшие виды ресурсов: время, финансовые средства, трудовые ресурсы.

Таким показателям в процессе управления проектами сопоставляются правила их автоматического вычисления или набор допустимых значений. В качестве основных групп данных, описывающих каждый проект независимо от его существа, можно выделить [14, c.108]:

1) описание работ проекта;

2) описание взаимосвязи работ;

3) назначения ресурсов по работам проекта;

4) календарное расписание всего проекта в целом.

жизненный цикл проект целевой

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО «ГЕНЕРИУМ»

2.1 Общая характеристика организации ЗАО «Генериум»

Компания Генериум является совместным проектом российских фармацевтических компаний ЗАО Лекко и ОАО Фармстандарт по созданию научно-исследовательского центра и современного биотехнологического производственного предприятия генно-инженерных препаратов с полным технологическим циклом: от культивирования продуцентов до готовой лекарственной формы.

Группа компаний «Генериум» занимает лидирующие позиции в России в исследовании, производстве и продвижении оригинальных биотехнологических препаратов в области лечения гемофилии, туберкулеза, рассеянного склероза, онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний.

Единственный в России научно-исследовательский биотехнологический центр мирового уровня МБЦ «Генериум» и ЗАО «Генериум» - инновационное производство генно-инженерных препаратов полного цикла, соответствующее стандартам качества GMP, открывают доступ нашей продукции не только на внутренние, но и внешние рынки.

Группой компанией производится 6 биотехнологических препаратов. Более 200 научных сотрудников МБЦ «Генериум» в настоящее время разрабатывают и проводят доклинические исследования около 30 генно-инженерных лекарственных средств, предназначенные для применения в онкологии, гематологии, лечения аутоиммунных, нейродегенеративных и инфекционных заболеваний. В ряде научных изысканий принимают участие партнеры из Дании, Израиля, Кубы, США, Франции, ФРГ и Швейцарии.

Научные и производственные достижения группы компаний неоднократно получали высокую оценку руководства страны, зарубежных и отечественных специалистов, отмечены наградами правительства РФ.

ЗАО «Генериум» является ведущим участником правительственной программы импортозамещения в рамках государственных закупок лекарственных средств.

Производство лекарственных препаратов соответствует требованиям национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р 52249-2009 (GMP) «Правила производства и контроля качества лекарственных средств», Сертификат Соответствия №00295.

Предприятие расположено во Владимирской области на территории, удаленной от ближайшего населенного пункта п. Вольгинский на расстояние 1,5 км. Общая площадь территории 21 000 м2. Общая площадь созданных производственных площадей - свыше 7 000 м2. Общая численность штата сотрудников предприятия составляет 311 человек. Данная компания активно предлагает вакансии для жителей Хабаровского края, в рамках порталов занятости можно видеть регулярные предложения от этой компании.

Действующая лицензия № 11019-ЛС-П на осуществление деятельности по производству лекарственных средств, выдана Министерством промышленности и торговли РФ 09 февраля 2011 года, на период до 09 февраля 2016 года.

Создание компании «Генериум» является одним из этапов на пути реализации государственной программы, которая заключается в создании национальных фармацевтических центров для обеспечения технологического прорыва. Цель проекта: обеспечение здравоохранения РФ современными генно-инженерными лекарственными препаратами нового поколения отечественного производства для диагностики и лечения тяжелых и социально значимых заболеваний, к которым относятся: гемофилия туберкулез рассеянный склероз онкологические заболевания дефицит гормона роста инфаркт миокарда инсульт. В настоящее время на производственном комплексе Генериум выпускается ряд рекомбинантных препаратов, в том числе первый отечественный рекомбинантный фактор свертывания Коагил-VII (активированный), получаемый методом генной инженерии и не требующий применения донорской плазмы.

Для компании такого типа особенно играет роль грамотной управление проектами. Вот почему рассмотреть систему управления проектами в этой организации столь актуально.

2.2 Система проектирования ЗАО «Генериум»

Таблица 1 Оценка слабых и сильных сторон деятельности ЗАО «Генериум»

	Сильные стороны		Слабые стороны
1	Непосредственная близость отделений «Генериум» к ключевым подразделениям. Знание существующего положения производств материнской компании	1	Отсутствие административной самостоятельности в нормировании, собственном развитии.
2	Квалификация кадров, опыт проектирования	2	Недостаточные возможности комплексного проектирования
3	Гибкость и оперативность решения задач материнской компании, по приоритетам	3	Качество проработки технологических решений
4	Техническая оснащённость процессов проектирования	4	Отсутствие практики выполнения квалифицированных ТЭО
5	Контролируемая стоимость проектирования	5	Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования
6	Широкий спектр работ	6	Отсутствие системы авторского надзора за проектами
		7	Не достаточный уровень системы управления проектами
		8	Не достаточный уровень системы управления проектами ГИПами
		9	Низкий уровень подготовки исходных данных для проектирования
		10	Не высокий уровень мотивации персонала
		11	Языковые барьеры (незнание английского языка)

Выход нашего общества и государства на качественно новый уровень развития. Это требует от нас не только выяснения причин существующих в обществе острых проблем, но и находить и начать реализовывать пути и способы их преодоления, искать и внедрять в своей практике наиболее позитивный международный опыт модернизации экономических систем, технологической инновации, методы управления и регулирования социально экономических процессов.

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, и систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач. Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями.

В ЗАО «Генериум» практику и методы управления проектами внедряются медленно. В стране не хватает или практически отсутствуют сертифицированные проектные менеджеры, не готовят подобных специалистов высшие учебные заведения, нет широкой практики обобщения применяемых методов управления проектами.

Основными минусами здесь можно выделить:

1. Отсутствие административной самостоятельности в нормировании, собственном развитии.

2. Недостаточные возможности комплексного проектирования

3. Качество проработки технологических решений

4. Отсутствие практики выполнения квалифицированных проектов

5. Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования

6. Отсутствие системы авторского надзора за проектами

7. Не достаточный уровень системы управления проектами

8. Не достаточный уровень системы управления проектами ГИПами

9. Низкий уровень подготовки исходных данных для проектирования

10. Не высокий уровень мотивации персонала

11. Языковые барьеры (незнание английского языка)

Проблема мотивации и авторского права стоит очень остро. Например, в дополнение к выпускаемым препаратам, в ближайшем будущем планируется начать производство 10 оригинальных генно-инженерных лекарственных средств. Присвоение авторства препаратам не планируется. Следовательно, ученые недостаточно мотивированны.

При разработке препаратов к сотрудничеству привлекаются ведущие научные и медицинские центры Российской Федерации, здесь получается путаница в надзоре за управлением проектом, так как его разобщенность выходит за рамки организации. Так к работе по созданию российского фактора свертываемости крови VII были привлечены ученые и специалисты Института биоорганической химии РАН, вирусологического центра Министерства обороны, Научно- исследовательского института фармакологии РАМН, Московской медицинской академии им. Сеченова, Научного центра гематологии РАМН.

Здесь необходимо разрабатывать системный подход, который отсутствует, так как он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда руководитель, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из управленцев, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают. Отсутствие административной самостоятельности в нормировании, собственном развитии может разрешиться. Недостаточные возможности комплексного проектирования и качество проработки технологических решений также. Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования заключается в недостаточной проработке документационного обеспечения проекта.

2.3 Предложения по совершенствованию управления проектами в ЗАО «Генериум»

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами в ЗАО «Генериум» заключается в осуществлении следующих шагов:

1. Идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2. Соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3. Идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4. Выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5. Исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Аналитическское рассмотрение компании ЗАО «Генериум» показало, что большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Можно впредложить следующие направления совершенствования системы УП в ЗВО «Генериум»:

Развитие системы управления мотивации персонала. Выработать политику и разработайте необходимые процедуры в области: критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов; развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами; оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов. Здесь также необходимо включить подготовку по совершенствованию знаний языка.

Назначение и распределение ответственности по проекту в области разработки препаратов: учредить на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами; учредить офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами; распределить ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

По исполнению проекта ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы: 1.убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства; 2.разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам; 3.авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов; 4.создать информационную структуру поддержки проектов.

Рассмотрим рисунок 2, где сосредоточена схема предложений по совершенствованию системы управления проектами в организации.



Рисунок 2 - Схема предложений по совершенствованию системы управления проектами в организации

ЗАО «Генериум» серьёзная и важная организация, преодалению минусов системы управления проектами для этой организации важная задача.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд организации. Особенно это характерно для ЗАО «Генериум». Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше стратегия.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С. 84-87.

2. Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114-118.

3. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.

4. Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы", 390 с., Том 2 "Особенности", 274 с.

5. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.

6. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sovnet.ru/

7. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4) 4-е изд. - М.: 2010 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man298.htm

8. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис», 2008 - 312 с.

9. Управление проектами. Под общей редакцией Шапиро В.Д. Учебник. СПб.: "Два Три", 1996 - 610 с.

10. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4). М.: "Путь", 2000 - 384 с.

11. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). М., 2003 - 288 с.

12. Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации. Руководства и Управления: Хрестоматия по работам Г.П.Щедровицкого. М.: Дело, 2004, 208 с.

13. Сайт группы компаний «Генериум» [Электронный ресурс] - Режим доступа: generiumzao.ru

14. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Инноватика". - СПб. : БХВ-Петербург , 2011. - 396 с.

15. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 1. - Ч. 2. С. 645-650.

16. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб. [и др.] : Питер , 2011. - 394 с.

17. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 672 с.

Размещено на Allbest.ur